传统的人力资源管理模式大体上可分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较呈刚性；东方模式注重内在修为，比如注重员工教育、培养和团队参与管理等。
未来一段时间，什么样的人力资源管理模式会对企业在国际化的竞争环境中获得成功有较大帮助呢？
可以预见，由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧，国际市场竞争将前所未有地激烈。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此，东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另外，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，导致坐失无限商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。从这个角度看，西方的模式并不能因袭，而必须像日本企业那样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训，以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。
日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。韩国的大企业中人力资源管理与日本比较相似。
日韩企业中独到的人力资源管理制度，为日韩的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
日韩企业的人力资源管理特征
培养“家庭”成员的敬业精神和潜在能力
日本和韩国公司的员工很多直接来自大学。日本公司所要求的素质是个人品质而不全是技术能力，这意味着公司对管理开发必须有长远观点。管理生涯的最初几年通过集中学习而融入公司的文化，在进行基础培训之后，新的管理人员常常在各部门之间流动，了解公司的业务性质并开发工作技能。
员工在实际担当重任之前，经常是在10种以上不同的岗位上锻炼。而增强对公司了解的另一个途径是通过下班后与其他员工的社交往来和饮酒方式。典型的日本经理经常上午9点到办公室，下午7点离开，然后与同事饮酒直至晚上10点或更晚。
与日本体系相似，韩国公司也倾向于到有声望的大学去寻找合适的员工，而且更偏爱刚刚走向校门的毕业生，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。同样，韩国公司也通过关系招聘蓝领工人，也就是说，潜在的员工都经常是那些现员工的亲属或朋友。小公司和处于农村地区的公司更多地依靠后门招聘而不是公开招聘。另外，公司一般偏爱某些特定大学的毕业生，例如韩国大宇公司的总裁和8名高级行政人员中的6人上过同一所大学。汉城国立大学的毕业生占到韩国七大财阀（工业集团）高级行政人员的60%。
招聘重视员工素质，加强对员工的培训
日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是：高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
招聘了新员工以后，日本企业会针对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的、全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训在许多日本大公司里要持续多年，公司花费大量的资金用于在职培训工作，这种培训的过程是工人接受“人力资本投资”的过程，并被学者称为“蓝领工人白领化”。
由于重视在职培训，员工在漫长的岁月中积累丰富的与具体工作十分密切的技术知识，促进了其对企业的忠诚，生产力也大大提高，对增加企业的效率、提高产品的质量起到了积极的作用。这种在职培训的一个优点是有助于“知识转让”。日本企业认为，许多技术知识是不能用文字表达的，也不可能通过计算机传授，这种转让必须经过“面对面”的传授，在具体工作中逐步体会、认识、琢磨、钻研，增加感性认识，最终把知识学到手。
有限人口和内部提拔
日本和韩国企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，与上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人口”和“按部就班，内部提拔”的特点。即员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，与上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
日韩公司还实行论资排辈的管理体系。论资排辈管理方式的作用在于有助于企业对人才的长期培养。资深历广的老员工经验丰富，对企业在职培训员工提供了巨大的知识财富。这种体系对制造业企业创立新的企业文化也有很多好处。它的问题主要出在以白领阶层为主的金融服务行业，在金融服务行业中运用论资排辈的管理方式势必影响到专业人才工作的积极性。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。
终身就业制度，弹性工资和合作性劳资关系
日本的劳动力市场，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场，显得很不发达。具体表现为：（1）日本企业里员工就业非常稳定，更换工作的人数很少。（2）市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时其收入仍只相当于同类员工未更换工作者的2/3.
从企业一方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样，员工在企业终身就业，其利益就与企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。
日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式。要使企业的劳动组织具有灵活性，企业内部的管理制度必须相应地灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回地调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通员工的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证员工的利益，使员工忠于企业愿意积极掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为员工提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理。
但是，日本大公司的终身制也成为日本企业管理最突出也最有争议的政策。终身制的最大优点是有助工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率；有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战略也有好处。直到今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策现在由于日本经济衰退、企业利润下降而受到了挑战。
重通才，轻专家
美国公司重视专家，而日本公司重视通才；美国公司分工细腻，日本公司分工粗犷。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心胸和小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本公司重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受多方面的知识，并在公司内部不同部门轮班训练。
日本人认为美国公司有如一台大机器，每个人组成机器的一个部件。但是过细的分工势必影响到公司的整体利益。用美国职务分工标准衡量，日本制造业的职务分析比美国公司落后得多，但日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在公司中的创造力和凝聚作用，使公司整体发挥出更大的效益。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才轻专家”的倾向直接影响到了银行效率。银行的业务技术性强，时间性敏感，独立操作要求很高，不懂具体业务，不懂新的金融手段，势必错过时机，掩盖错误，造成公司亏损。
绩效评估
日本人认为，公司经营的核心是长期地、稳定地发展与壮大公司的规模和效益。公司就业政策稳定之后，才能从事大规模的培训工作。短期评估员工成绩，只能影响员工在公司长久工作的积极性。因此，公司的长期发展目标将会与公司对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展个人事业计划。但是，亚洲金融危机爆发之后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全、内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观的定期评估检查也是一个不可忽视的因素。
工资福利制度
由于日本公司重视公司的长期增长目标，而不是以利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本公司工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。日本人认为，人与人之间没有本质的区别，只要公司提供优秀的培训机制，人人都会进步。同样，公司的工资福利政策也不应过分强调员工的短期表现，而应注意员工的工作态度、工作潜力、进取精神、与人合作的能力、小组集体智慧等等。因此，日本公司工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给公司员工之间的和睦相处带来麻烦。每年一度的春季罢工活动所获得的奖金也基本上是人人有份。日本管理的这种方法对中下层蓝领员工十分奏效，特别是在生产制造领域。但对中上层经营管理人员的工作积极性是个打击。近年来，许多日本公司的中上层管理人员不满足自己的工资待遇条件，跳槽到外国公司任职。这对日本公司来说是个紧迫的难题。
二、日韩公司人才管理的哲学思想
日韩传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家（佛家）和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日韩文化传统的重要构成要素。它形成了日韩企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上的思想，而强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。因此，日韩企业的人力资源管理是日韩企业管理的精华和最富有特色的内容之一。
义利合一的指导思想
义利合一是日韩工商界把中国古典经学和现代工商相结合的理念，也是日韩工商界共同遵守的指导思想，用明治维新时期的著名企业家和“义利合一论”的实践家涩泽荣一的话来说，即是“《论语》中有算盘，算盘中有《论语》”。
关于义和利的关系，在《大学》中有着明确的阐述：“德者，本也：财者，末也。”《论语》又说：“君子务本，本立而道生。”无论个人还是公司，如果只是惟利是图，就是舍本求末，不能取得长治久安的成果。安冈正笃则是常常引用《论语》中“君子喻于义、小人喻于利”和“放于利而行，多怨”两句话来阐明义利合一论。
美国著名心理学家弗罗姆通过大量的实验也发现了这一现象，即在一定条件下，工资的增加和减少对工作成绩的好坏基本上没有影响。
日韩就是如此，当国民收入达到一定水平之后，各地人士和地方政府到东京来争取设厂的现象突然减少，究其原因，就是人们的价值观和人生观改变了，不再以工作机会和工资为最重要的考虑因素。所以，义和利对企业来说，是不可偏废的。
但不论是欧美和日韩，还是历史上的中国，往往出现重利轻义的倾向。日韩江户时代的山田方谷一针见血地指出：“夫善制天下事者，立乎事之外，不屈于事之内，而今之理财者，悉曲于财之内矣！”
只有超越利，才能把握利。近代大平正芳的“计利当计天下利，求名当求万世名”，是高度概括和总结了日韩企业界推崇的义和利的统一论。
修己正人的领导方法
自孔子奠定了中国的人文文化开始，中国的文化在思考和解决问题时的出发点是“反求诸己”，首先是分析和检查自身的原因，然后才是推己及人，分析外因即客观物质环境，考察天时和地利即时机和所处的位置。这种考虑问题的方法论是和唯物辩证法相一致的，一切变化的起始和本质是内因，外因只能通过内因才能起作用。所以孔子作《春秋》而责备贤者——每个时代的领导人，因为他们才是国家兴衰成败的关键所在。
日韩企业界，把修己正人作为人力资源管理和领导的出发点，正是他们的先贤和学者继承中国文化而灵活运用到企业经营中的结果。
住友生命保险公司的董事长新井正明便是“修己正人”经世致用的实践者和成功典范。新井正明原是住友的一个小职员，后在中国战场中致残，失去了两条腿，就在他绝望之时，看到了安冈正笃的有关中国经典的著作，便重新燃起了生活的希望，钻研孔子学说和王阳明的著作。回到住友后，便开始实践他所学的学问。他本着《论语·宪问》所提示的：“不患人之不己知，而患其不能也”，拖着他那残疾的双腿，难行能行难忍能忍，从1940年到1966年，几十年如一日，最后被升为住友的社长。当上了社长之后，他仍然以“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”为自己的座右铭，使自己的一言一行都正而不邪。新井正明深有体会地用《论语·颜渊》中的话来给自己的领导作风作了一个很好的总结：“政者，正也，子帅正，孰敢不正。”的确如此，虽然一个好的制度能在某种程度上来约束一个不好的领导，但是再好的制度也是要有人特别是领导人来管理和执行的；有了一个正而不邪的领导，自然就会形成一个良性的制度，团结一些人，才能成就一定的事业。
知行合一的实践作风
早在明治维新时期的涩泽荣一，其生平待人处事就以一本《论语》为指南，是倡导“论语和算盘合一”的。同时他没有停留在理论的研究和讨论上，而是躬身实践他的观点和看法，成为当时工商界的领导人物。正因为他真正做到了“知行合一”，所以他的见解被社会各界普遍接受并流传后世。
钻研中国古典经史典籍，并且与自己的修养和生活以及企业相结合的日韩企业界人士，是很多的。如著名汉学家安冈正笃，自己潜心研究中国经典，创建全国师友协会，在日韩各地开办中国经典入门讲座，不遗余力地培养后继人才，著书立说，以王师之尊，毕生弘扬经典，为世人树立了一个“知行合一”的榜样。追随在他之后的，除了政界的领袖外，是一批卓有成就的企业家。曾出任日本经团联会长的石坂泰三是韬光养晦“帝王学”的实践者；日本企业界泰斗、曾主持过东芝公司的土光敏夫则是以《大学》的“日日新”作为座右铭的；以《贞观政要》作为垂训的三井，以中学为体、西学为用的三菱，以德治收到绩效的住友，以国士自居的东洋工业等等，这些企业和企业家在日本国内和世界范围内所取得的成功，是与这方面的原因分不开的。
以中国经史为经营宝典
日韩许多著名的大企业，都设立了文化基金之类的机构，以搜集中国经典为主要工作。例如三菱的“静嘉堂文库”，即在清光绪三十三年（1907），前往浙东归安购得陆心源的藏书楼全部藏书。日韩人对中国经典研究的广度和深度远远超出想像。日韩除了对传统的儒家四书五经、王阳明学说、《史记》和《资治通鉴》深有研究外，深受日韩重视的典籍有《十八史略》、《唐诗选》、《三体诗》、《文章规范》、《古文真宝》。《游仙计》、《棠荫此事》、《剪灯新话》、《古诗赏析》和《蒙求》。
日韩企业的人本管理
在这些中国传统哲学思想的指导下，日韩企业管理取得了很大的成功。而这份成功又可以总结为有日韩特色的四个方面的人本管理：人力调配最优化、工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化。
人力调配的最优化
近年来，日韩的大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”、退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等竞争来推动企业的发展，利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。日韩许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。
为防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，以便人员流动更为灵活，这可使每个人的创造性得到充分的发挥。如日本第五大公司——三菱商社，即是先公布各部门的职位，在每年12月至第二年1月接受申请，2～3月审核确定，4月上任。此项制度的特点是，想换工作的人可以不通过直属上司，直接向人事部经理提出申请。多年的实践表明，由于这些员工是自动请调，他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥，新部门也由于得到这支生力军的加入，竞争力大大提高。其中拥有最多转入者的三菱财务部，也因此而成为三菱商事中最强的部门，年收益达300亿日元。
工作效能最优化
随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动用工制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。如今，许多日韩企业都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。
以人为本管理文化模式认为，实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。而传统的固守一岗一位、老死于一家企业一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能，致使许多才华横溢、足智多谋的人才的才能得不到充分的发挥，成为这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，这不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
积极性激励的最优化
世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。第二次世界大战后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利渡过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国，其成功的奥秘就是重视经营权、淡化所有权，这也是日韩股份制企业与欧美企业最大的差别。第二次世界大战后，日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。
参与管理最优化
以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，就是要发挥个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。
强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求。通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自己是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。正如著名管理学家马斯洛说的，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。在这方面可以看看丰田公司的做法。
丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1～3次。仅1980年便有85.9万条建议，比1979年增长50%；建议采纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45 000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。
经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日韩汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日韩之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
丰田汽车公司
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1 200多亿美元。2002年，丰田汽车公司更荣获日本上一财政年度最赚钱的企业称号。丰田汽车公司2002年度名列全球第三大汽车公司。它在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司。特别在汽车销量上，位列世界第三名。丰田之所以能够取得这样的业绩，在人力资源方面主要有以下一些成功经验。
人力资源管理与企业文化的密切结合
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田，教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育目标因具有实际意义而能够为员工普遍接受。
全面招聘体系
虽然丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”却鲜为人知。正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
丰田公司的招聘标准
首先，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺；再次，丰田公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和受过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。
品质是丰田公司的核心价值观之一，因此，公司也在找寻对于工作质量有责任感的员工。小组面试的一个主要原因，就是发现员工自己最感到骄傲的成就。丰田公司的生产体系基于决策的一致性、工作轮换制、富有弹性的职业发展路线。这就需要头脑开阔灵活、适应力强的员工队伍，而不是因循守旧的教条主义者，丰田公司的全面招聘体系正是为此而设计的。
另外，丰田公司选才非常重人品。丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司在招收新员工时，重点都放在人品上。丰田汽车工业公司注重有远见和思考灵活的人，既要有朝气，还要能求同存异，顾全大局。丰田汽车销售公司则以“努力、诚实、谦虚”为其用人原则。为了网罗合格的人才，它们自创业以来就立下这样的招工方针：不从特定的学校招收大量的人，而是在全国范围内选择踏实能干的人。
丰田公司在招收新员工时，非常重视面试，通过与本人的接触、交谈，来了解他的性格、人品及学识。重视人品的用人标准保证了丰田的员工能够团结一心，积极敬业，为丰田公司的成功发展提供了组织保证。
全面招聘体系的步骤
全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工。全面招聘体系大体上可以分成6个阶段，前5个阶段招聘大约要持续5～6天。
第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程。许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力及经验做初步筛选。
第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。
通过前两个阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在丰田公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样，在第三阶段，应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产所考虑因素的有效运用。
第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划等。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段——一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用的问题。
第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
全面招聘体系的主要特点
——企业的需要与员工的价值观及技能相适应。小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田公司的核心价值观，解决问题能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素。
——不仅仅是招聘员工的技能，还要考虑员工的价值观念。员工是否具备优秀的素质、持续改善的精神、诚实可信等素质，通过对员工基本价值观念的考察可以得出相关的答案，全面招聘体系就是考察员工基于这些价值观念的团队精神。
——必须为复杂的招聘过程付出时间和精力。通常，丰田公司在招聘初级员工的面试时间达到8～10小时是非常平常的，一般可能高达20个小时。大量时间和精力的投入是取得人才的关键。
——员工的自我选择也是重要的招聘过程。丰田公司不论在招聘的初期，还是在长达6个月的试用期中，给予员工双向选择的机会，同时淘汰不能胜任工作的员工。整个全面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲，员工需要花费大量的时间和竭尽全力才能得以入选。
丰田公司的销售员培训
丰田汽车销售公司之所以能成为全球第三大汽车销售公司，与其优秀的销售员培训是分不开的。神谷正太郎总经理曾在东京丰田汽车销售中心率先录用大学毕业生，把他们送到销售部门。为了迎接家庭用车的到来，他迅速描绘出了新推销员做人的态度，并下决心起用培养有文化知识的推销员，来消除汽车销售方面难以预测的销售因素。
神谷正太郎的销售理论是“车的需要是创造出来的”。接受这个理论的总经理加藤诚之则主张：推销员是“培养教育出来的”。这个很具有学者风度的加藤，为把培养推销员的教育加以科学系统化做了很大的努力。
丰田汽车销售公司进修中心建成于1974年，在这里授课的“技师指导”，全部是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人。为了经常吸引新的市场情况，防止重复老一套，使讲课有新的内容，选任讲师采取2年轮换制。使用的教材是经营管理协会、日本能源协会的教材和汽车市场的实际情况和需要，贯穿着科学上的合理性，并已成为教育的核心。
每年4月，大约有3 500名新的推销员参加丰田汽车销售公司工作。负责对这些新人进行教育训练的，是在进修中心学完了“训练员讲座”的人，称为“训练员”。他们是工作岗位上的副课长或股长，兼任这里的业务指导和教育工作。他们一面在工作岗位上从事实际业务，一方面积极从事销售技术和销售态度教育。进修的学员，一次25人为一班，从全国的销售店中招收。从一般推销员到管理人员和经营者，分别听专门化的各部门的讲座。还有一种以研究学习的形式进行的讨论会，即“企业高级管理人员讲习会”，在这里主讲的是某大学的3名教授。每年陆续招收销售店的高级管理人员24名，采取4天的集中训练，用案例研究法进行学习。在一年之内，有1.5万名左右的管理人员轮流集中在这里接受学习教育。
新参加工作的员工，在进公司之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习销售理论、销售的社会作用、推销员的立场和资格、举止动作的礼法、商谈的一般规则等销售学的基础讲座。另外，东京丰田汽车销售中心还有BS制度。B是兄弟（Brother）、S是姊妹（Sister）的意思，这就是说，在同一工作岗位，已参加工作一二年的前辈，要同新参加工作的人结成一对“兄弟”或“姊妹”，不仅在工作上，而且在日常生活上为新参加者做顾问，大体上以1年为期，然而，实际上继续保持这种关系的也不少。另外，还教给他们销售时的顺序：（1）推销员首先推销自己的人品，取得顾客的信任，从而创造一种能够热烈交谈的气氛。（2）为了使顾客对车感到有兴趣，推销员要说明车的效用，大力宣传商品的优越性。（3）推销出售价格。如果前两个重要条件能很好地被理解，那么，按适当的价格出售是能够做到的，把以上三点叫做“销售三原则”，规定为销售的基本态度。
销售汽车在日本以“访问”为主。通过访问活动，对不太想买车的人，积极地说明车的使用效能，以便使他感到有买的必要。这种活动叫做“访问销售”。因此，访问技术为训练的第一步。作为进公司前教育的一部分，还通过扮演角色的办法，学习说话方法和做买卖的态度。丰田推销员的特点是，根据访问实行计划销售，每天辛辛苦苦反复开展的访问工作，正是为了落实销售计划。为销出每月分配的辆数而制定的“访问计划”，要订出1天、1周、1个月、3个月、半年、1年的计划方案。也就是说，一天的访问计划是基础。访问的经过和结果，推销员一定要填写销售报告。在分析研究这些报告之后，再预测今后销售的可能性。此外，还要仔细地考虑顾客的特点。在这些实际情况的基础上，确定下一次成功概率高的销售计划。
