虽然人力资源管理最初起源于美国，人力资源管理的许多理论和实践都是以美国的特殊背景为研究和发展基础的。但是这些理论和实践被运用到不同背景的其他国家和地区时，就因应当地的环境而进行了调整，于是就出现了许多各具特色的人力资源管理模式，如美国的人力资源管理、日本的人力资源管理、中国的人力资源管理和欧洲的人力资源管理。
与其他地区比较而言，欧洲的人力资源管理又是其中最复杂的：一方面，世界上没有哪一个地区能像欧洲这样在这么小的范围内集中那么多的不同历史、文化和语言，每一个欧洲国家都有自己的人力资源管理方式，自己的法律，自己的工会、教育、培训体系以及自己的管理文化；另一方面，相对于世界其他地区而言，欧洲各国又存在许多共同的特点，特别是欧盟的建立和欧元在欧洲12个国家的统一使用更是增强了这种共性。
欧洲人力资源管理的发展历史
在20世纪90年代以前，欧洲绝大部分企业的人力资源管理水平，都还处于一个比较低的发展阶段。虽然当时几乎所有的欧洲企业均将人力资源的利用视为企业中头等重要的事情（列居第二位的分别为：工业关系、生产管理等），但是，根据英国1991年对整个欧洲，包括丹麦、法国、德国、英国、意大利、荷兰、挪威、瑞典、西班牙、瑞士等国5450个企业进行的“人力资源管理政策及实践”调查报告显示：
——在为数不少的企业，特别是在欧洲5个较大国家的多数企业中，居然没有关于各自企业人事政策方面的文字材料。这种企业在各国所占的比例依次分别为：德国80%，法国71%，意大利67%，西班牙60%，英国55%，瑞士50%，荷兰46%，丹麦39%，瑞典32%，挪威26%。
——在大多数欧洲国家的企业中，对于人力资源管理的四个重要组成部分——招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发的管理，仍处于机械的孤立状态，即没有将四者依照它们的内在联系有机地结合起来，也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。
——多数企业所采用的人力资源开发手段较为贫乏，基本上仍以培训为主，同时辅之以职位晋升。其他手段虽也采用，但所占比例不大。以“工作轮换”为例，采用该手段比例最高的国家为意大利，也仅占全国企业总数的32%，而在法国只有8%的企业以此作为人力资源开发的手段。
今天，欧洲企业人力资源管理状况已有了彻底改观，具体体现出以下四个基本特征：
以企业发展战略为导向的人力资源管理模式
目前，欧洲的企业为了让人力资源管理为企业发展、企业变革服务，均很注重将人力资源管理的诸要素，首先建立在由企业管理层共同确立的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标及企业远景规划基础之上。同时，基本实现了招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发这四个人力资源管理主要组成部分之间按其内在联系的有机结合，从而实现人力资源的系统化管理。欧洲企业管理界称之为“KISS”原则，即要使人力资源管理系统实现战略性定位，达到系统内部各要素之间的整合，同时使整个系统保持有效的激励作用。
面向整个欧洲的管理人员选拔、任用机制
企业，特别是跨国公司，在选拔和配置其管理人员时，可以采用以下四种用人政策：（1）殖民化政策，即公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任。（2）地方化政策，即公司中所有重要职位，尤其是子公司的重要职位，均由子公司所在地的当地人担任。（3）区域化政策，即在一定的区域范围内（如亚洲、欧洲等）挑选有才干、能胜任的人充任公司中的重要职位。（4）全球化政策，也可称之为最优化政策，即在全世界范围内挑选合格的公司管理人员。对于欧洲企业而言，由于第三种方式与前两种方式相比具有以下特点：为更广泛的开发、利用包括整个欧洲范围在内的人力资源提供了可能；在各子公司内，能更好地实现总公司在欧洲的战略目标；可以通过整合，营造一个集欧洲各国文化优势于一体的企业文化氛围；为居住在欧洲各国的雇员们，在可以自由往来的欧洲，提供了更大的事业发展机遇等方面优越性，同时，又较第四种方式成本更低、更具可操作性，因而为欧洲企业所广泛采用。
多元化发展的人力资源开发手段
随着欧洲企业管理组织结构的扁平化发展及企业中人们价值观念的转变，越来越多的西方高级管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的惟一标准。因此，目前欧洲多数企业在进行人力资源开发时，除继续采用培训、职位晋升等传统手段以外，还辅之以下述方式：（1）通过引入建设性的人事管理机制，使员工工作不断地丰富化、扩大化，从而使员工感到工作更富挑战性。（2）尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。由此，实现了人力资源开发手段的立体多维化。
科学严谨的人力资源培训管理体系
欧洲企业人力资源管理发展的这一新特征具体体现在：（1）高质量的培训需求分析。欧洲企业在进行培训前，首先要界定企业所处的外部环境、企业相应的发展战略及企业由此需要其人员具备什么样的能力，进而对其现有人员的实际能力进行测评，以找出理想与实际之间的差距。然后，再对这些差距进行分析，以确认是否可以通过培训解决问题。这种培训需求分析既可以由企业内部的人事部门、培训中心自己做，也可以聘请其他培训、咨询机构来进行。（2）精细的培训设计包装。在完成了上述需求分析之后，企业一般就要针对可以通过培训解决的问题开始制定培训计划，进行培训课程设置，选择培训方式、人员（教员与学员）、场地等一系列工作。（3）适合成人学习的培训方法及现代化的培训手段。即在培训上采用以经验学习为基础的互动式教学方式，集理论讲授、角色扮演、管理游戏、个案教学、小组讨论于一体，使受训者有更多的参与机会，真正做到了教员与学员及学员之间的经验共享，实现了真正意义上的理论联系实际。同时，在培训过程中辅之以电化教学、计算机模拟等高科技手段，使培训更加形象、生动、逼真。（4）及时的培训效果评估及跟踪反馈。主要包括对课程设计、培训方式、授课效果的评估，及对受训者返岗后工作状况的定期跟踪反馈。
欧洲人力资源管理的共性特征
欧洲各个国家企业虽然千差万别，但其人力资源管理有很多的相似之处，有许多共性，与美国模式也比较接近。
鼓励个人自我实现的竞争机制
欧洲企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。企业对员工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式，如果不能适应工作，就被淘汰。而员工随着业绩的增长，对企业的要求也不断加码，如果不能满足就辞职。因此，欧洲企业的人员流动比较频繁，企业为弥补职位空缺需要经常或不定期地进行招聘工作。
（1）岗位配置上，欧洲企业注重职务的功效性，主张“先有事后有人”，人要适应岗位要求。因此，企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的“职务记述书”来建立和维持组织功能的。这样，配置员工时，一般采用“对号入座”的方法。这种组织形式具有“各自为战”的特点，员工在职务上享有一定程度的自主权，便于施展个体的才能和个性。
在员工招聘方面，欧洲企业采取双向选择的自由雇佣制。对人员的甄选具有实用的价值观，所以欧洲企业招聘的对象以有实际工作经验者居多。对企业需要的高级人才，往往通过猎头公司获得。欧洲企业的这种聘用员工的方式，能使企业提高“速战能力”，对满足企业短期用人的需要非常适用。另外，在劳资关系方面，欧洲企业通常是以劳动合同方式来规范劳资关系。
（2）在内部的信息沟通上，欧洲企业采用由下向上进行信息反馈，所以，每个员工对自己的工作任务和工作目标都是胸中有数。上司为了掌握部下的工作进度和工作状态，会经常地听取部下的汇报，并及时做调整和控制。
（3）欧洲企业对员工的绩效评价，一般借助完善的绩效考评系统，在目标管理和岗位责任制的前提下，通过科学的量化业务指标和日程化的进度管理手段来对每位职员的绩效做出评价。员工的晋升主要以绩效考评的结果为依据来设定报酬额。另外，欧洲企业鼓励个性发展，重视个人竞争，所以在对员工的奖励方面，档次差距也拉得较大。
高潜质经理赋予快速的职业发展机会
欧洲公司对那些有可能晋升到公司高层或其他高职位的员工给予特别关注，指派挑战性的工作，不断评估并迅速使其晋升。从欧洲工商管理研究所（INSEAD）对德国、瑞士、法国、英国和瑞典等欧洲国家的一项研究可以看出欧洲是如何鉴别和开发后备经理的。
该项研究发现：
——欧洲最流行的鉴定高潜质经理的体系是一种提名过程，由中层经理向上级管理部门推荐高潜质的人选。
——在75%的跨国公司中，国际经验与知识对高潜质经理而言是很重要的。
——许多具有高潜质经理计划的公司都有管理培训项目，或者在公司内部培训，或者到欧洲主要的管理教育中心培训。
——法国公司从名牌学校招聘高潜质人才。
——英国的高潜质经理经常是从贵族公立学校毕业，然后再接受正统的高等教育。
——在瑞典、德国和瑞士，大约85%的公司将技术专家视为高潜质候选人，相比之下，法国和英国公司中对应的数字不足60%。这些差异反映了与教育和国家精英特性相关的文化价值观。德国公司的高层经理通常拥有理科或工科博士学位。
制度和文化对人力资源管理的影响
从社会环境来说，欧洲各国企业的人力资源管理并不像美国企业那样自由，有其悠久的历史及传统的限制，受到较多来自文化和法律方面的影响；从企业组织的角度来说，在较大程度上受到所有制结构的影响；从人力资源管理本身来说，员工管理得到了前所未有的重视。
欧洲国家的文化使得欧洲国家的法律和政府积极参与和控制人力资源管理，其涉及招聘、工资、培训和工会等人力资源管理方面的法律比较完备。就整个世界范围而言，欧洲各国可以作为一个整体与世界上其他国家和地区相比较。一方面，欧洲各国在人力资源招聘、解聘和教育培训等方面的法律规定和条款比以法制完备著称的美国还要健全得多；另一方面，欧洲各国还对工资、健康和安全、工作环境和工作时间等方面进行了详细的法律规定，包括在聘用合约、参加工会的权利以及建立咨询和协调机制等方面的法律条款。
除了对人力资源管理进行这些法律限制外，欧洲各国政府对人力资源管理给予了比其他国家和地区更多的控制和资助，控制的办法是通过立法，而资助的办法则是通过财政。大多数欧洲国家为年轻人和失业人员预留了培训费用，为其就业提供便利。
还有一个不容忽视的影响因素就是基于文化渗透和地域原因而形成的欧盟。在其各国间的商品、服务、人才流动不断加强，形成巨大的市场体系的同时，欧盟也制定了许多政策和法律来规范各成员国的人力资源管理，并为其员工培训、劳动力市场运作提供了大量资助。
另外，近几年来，所有制结构变化也给欧洲人力资源管理注入了新的活力。许多欧洲国家的企业因为受到来自经济增长缓慢、生产成本渐高以及亚洲经济发展所造成的竞争等方面的压力而竞相重组，国有经济成分渐趋减少。这种所有制结构的变化，对欧洲人力资源管理有着深远的影响：一方面，国有企业资本比较缺乏，加上国有企业的政治因素，导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践尝试，只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、零次品和依工龄晋升的氛围；另一方面，国有经济部门的工作大多是按部就班的行政服务性工作，而以提高作业效率和客户满意度为目的的人力资源管理对其工作本身并不形成太大影响，因此就没有也不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。
欧洲私营企业的人力资源管理模式也极有特色。在欧洲，许多大型企业都掌控在家族手中，企业人力资源管理一般采用“家长式”作风：给员工提供福利，对员工工作进行紧密跟踪和指导。
员工参与管理给欧洲企业人力资源管理带来了新的挑战
世纪之交，欧洲各国企业员工与组织之间渐渐由过去的对立关系演变成为一种建立在忠诚基础之上的合作关系。欧洲各国的企业普遍认识到人力资源对于企业发展的重要性，对人力资源管理予以空前的重视，大力促进员工参与管理和企业文化建设。这种角色的变换给欧洲各国企业的人力资源管理带来了新的挑战。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。
欧洲人力资源管理的个性特征
这里从欧洲人力资源管理的四个具体方面：招聘方式、人力资源培训开发、薪资福利和管理授权技巧等四个方面来看欧洲各国企业人力资源管理的个性特点。
招聘方式
欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘。在欧洲，只有30%的企业从外部招聘高级经理。在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员（部分作为学徒工），然后从中为大多数职位谋求合适人员。西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的，瑞典的情况也是如此。外部招聘被作为一种辅助方式，其来源主要是劳动力市场。
在对员工的挑选上，除了参考申请表和推荐信以外，欧洲企业越来越重视心理测试和面谈。
薪资福利
人本主义思想在欧洲的薪酬管理中得到了直接体现，具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。
开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上——薪酬、信任、缩减工资分类和业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。它与传统管理机制相比，鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。
其主要做法是：
● 把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。
● 改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制。
● 加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资的数额。
● 使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定。
● 改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感。
在发达国家，薪酬调查和相关信息的获得越来越受到重视，大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93%的企业通过调查资料确定工资水平；55%的雇主认为进行工资调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪资信息。
在欧洲，长期员工激励计划也日益受到关注。长期激励计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。
在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划，资本积累项目，股票增值权、限定股计划，虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。
长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立“山头”，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
企业经营的国际化带来的直接课题是跨国公司如何确定薪酬方案和进行薪酬管理。全球工资差别的加大，首先对跨国公司的薪资管理提出了挑战，主要的问题是如何对其海外公司的员工进行付酬，是与公司总部所在国，还是与东道国的工资水平挂钩。许多公司采取了高于东道国工资水平的薪酬政策，目的是为了使侨居海外的员工安心工作，而且有效地吸引当地的人才。
薪资保密制度曾经是西方比较流行的薪资管理手段，但目前越来越受到置疑。一个主要原因是在发达国家，保密的薪资系统是不可能孤立存在的，一些实行公开薪资系统的企业和组织，例如，国家公务员、大学员工和一些工会会员的薪资都是公开的，这无疑为实行保密工资的企业员工提供了参照物。而且在公开、公正和民主的新管理理念下，保密工资更引起非议。许多人认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。
人力资源培训
德国企业对人力资源培训和开发的重视程度在全球也是数得上的，其职业教育和培训体系相对比较完善。欧洲各国一般都在考虑自身特点的基础上参照德国的做法：
——学徒制和初级职业培训。德国的法律规定，凡接受9～10年义务教育后开始进入职业生活、年龄不满18岁的人必须上职业学校学习。类似的规定在欧洲各国也存在。
——再培训和再教育。在欧洲，有18%的蓝领工人、37%的白领员工和45%的专门人才接受再教育和再培训。
——对职业教育和培训费用的处理。对于有优良培训传统的国家来说，并不需要强制性规定就可保证企业充分参与培训活动，如德国。但也有些国家，往往需要通过法律规定才能使企业拨出保证最低限度培训计划的经费，如法国。有些欧洲国家的政府也会通过补贴和资助的方式鼓励企业组织员工培训。
管理人员的授权技巧
欧洲各国企业组织中对基层人力资源管理职能的沟通授权程度也不尽相同。1990～1992年间，欧洲各国开始尝试将人力资源管理各项具体职能细化并授权基层职能部门处理。目前这种授权范围数丹麦最大，几乎涉及所有的人力资源管理职能。在法国，人力资源管理部门还具有辅导功能。在西班牙和意大利，尽管其基层人力资源主管的素质也很高，但其授权程度却相对较低。
另外，由于欧洲各国组织中从事人力资源管理的专业人士本身的知识结构及其背景等方面各异，因此各国人力资源管理模式各具特色。在意大利和荷兰，许多人力资源管理专业人士都有财会背景，这使得他们在人力资源管理中更注重成本控制；而德国的大部分人力资源管理专业人士则带有法律背景，他们在人力资源管理中则比较倾向于各种各样的规章和条例。
欧洲人力资源管理的发展趋势
21世纪的欧洲企业人力资源管理者被赋予了新的角色和使命，随着越来越多的基层管理人员开始行使部分人力资源管理职能，欧洲企业中的专业人力资源管理者也必须不断拓宽自己的专业领域，熟悉企业各个环节的运作。所以不断的变革和改进成为主旋律，对人才的重视和尊重成为每一个公司的战略。总体上看，21世纪人力资源管理的大致趋势如下：
第一，公司管理层中的所有管理者都是人力资源管理者，这已成为多数成功的欧洲企业的共识。
在企业组织中，人力资源管理与其他职能管理之间是一种互补的关系。组织中人力资源活动无处不在、无时不有，这就要求组织中的人力资源管理与其他职能管理必须实现一定程度的融合。在欧洲的很多著名企业中，如雀巢公司、飞利浦公司等，其组织基层管理人员已经越来越多地开始承担人力资源管理的责任。从另外一个角度看，承担相应的人力资源管理责任对基层经理人员也是一个极富挑战性的自我提高过程。这就需要基层管理者合理处理其本身的职能工作与人力资源管理工作之间的关系。
第二，传统的人事管理理念在实践中不断改变而增加新的内容。
传统的人事管理方法，并没有被欧洲企业新兴的人力资源管理完全抛弃，而是实现了合理扬弃，其内容和形式以及所引起的功能都得到了创造性的发展。比如，20世纪70年代提出的员工绩效评估不再单纯地作为个人前程发展的依据，其功能被拓展成为改善员工之间、员工工作之间、员工与管理人员之间以及员工与其工作环境之间关系的工具。现在欧洲一些企业正在运用的“360度反馈系统”就是旨在通过许多与员工个人相联系的群体的反馈意见来对员工进行评估。使得评估结果更加合理，更具有说服力，也更容易为员工所接受。
第三，员工与企业组织之间的关系越来越趋于合作。
在当今复杂多变的市场环境下，工作本身的个性化和灵活性趋势要求企业重新整合工作理念，着手规划多层次的职业发展道路、个性化的工作时间和地点以及个性化的工作环境和条件，兼顾组织的利益和企业员工的要求。
这与欧洲早期普遍存在的员工与企业之间的契约关系是完全不同的。在契约关系中，员工在一个既定时间和既定地点完成既定工作而获得既定薪酬，其与企业之间的关系从某种程度上来讲是敌对的。现在的企业组织与员工关系发生了质的变化，由敌对开始走向真诚的合作。企业为了能够在越来越激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会，就必须努力留住有能力的员工，而高素质的员工通常也都希望能在工作中实现自己的价值。
这是一种互补的良性发展倾向，但是要做到这一点并不容易。一个优秀的经理人不但要使其部门获得高水平的绩效，而且还要在工作中给予员工以最大的自主权和自由度。正如北欧一家制药公司的CEO所说的那样：“我的管理理念很简单，首先必须保证员工获得成功，然后你自己才会成功。”
第四，欧洲企业人力资源管理战略与组织整体战略的结合越来越紧密。
人力资源管理战略理论研究始于20世纪50年代，盛于80年代以后。对于组织整体战略与其人力资源管理战略的结合，从理论到实践都是极为复杂的，甚至于有人由此而认为是不可能的。但是，近年来许多企业的实践表明，这种结合不但是可能的，而且是不可避免的，是21世纪每一成功企业所必须进行的一项修炼。
目前全球有很多企业都面临着这样的挑战，即以越来越少的员工完成越来越多的高质量任务。一味把人力资源管理战略置于组织整体战略的从属地位，在当前变革如此迅捷的大环境下是不合适的。欧洲许多企业的首席执行官都认为，在竞争中取胜的惟一方法是与员工进行有效的沟通。因为他们越来越认识到，员工与客户接触最多，也了解最多，是员工代表企业给予客户有竞争力的服务，所以人力资源管理战略必须和企业整体经营战略进行有机的结合，使之成为企业获得成功的催化剂。
毋庸置疑，21世纪欧洲人力资源管理的重点就在于其战略性角色和使命。21世纪欧洲企业的人力资源管理者，必须紧扣市场脉搏，致力于组织战略目标，妥善处理各种人力资源管理问题，特别是女性人力资源、少数民族人力资源以及知识型人力资源问题的挑战。与此同时，人力资源管理者本身在企业组织中的作用和地位也将随着人力资源管理角色的转换而得到前所未有的重视，成为组织决策的核心力量之一。
阿尔卡特公司人才资源管理模式
阿尔卡特公司的人力资源管理的定位与分工
人力资源管理定位
阿尔卡特公司强调，人力资源工作不仅仅是人力资源部的事，它贯穿于公司的一切部门和所有员工。人力资源管理的四个角色可以形象地诠释人力资源管理工作在公司中的定位与分工。四个角色分别是战略伙伴角色，变革创新的倡导者角色，行政、业务专家角色，员工保护者角色。
战略伙伴角色。人力资源工作的根本是服务于公司的战略发展。它强调人力资源部门与其他业务部门是密不可分的战略伙伴关系，并且人力资源工作必须在熟悉业务的基础上开展。
变革创新的倡导者角色。强调人力资源工作要不断得到业务部门的信息反馈，通过理顺流程、规范政策等一系列人力资源改革，率先为业务发展创造条件。其中包括建立人力资源信息系统，使一线经理、人力资源经理及员工能便捷、准确地获取人力资源信息，提高工作效率。这需要人力资源部门与业务部门间的完美沟通。
行政、业务专家角色。人力资源工作既要求人力资源管理人员具备专业化素质，也要求一线经理了解公司人力资源政策，掌握人力资源管理基本方法。此外，员工也需要对公司的人力资源工作心中有数，以便于进行自身的薪酬管理和职业生涯发展设计。
员工保护者角色。强调人力资源工作的基本出发点是提升员工的能力与素质，提高员工的满意度。这需要人力资源管理者不断倾听员工的心声，了解员工的需求，需要业务一线经理有的放矢地对自己员工进行辅导，为员工发展创造机会。
人力资源部的机构设置
阿尔卡特人力资源部分为两大块：功能部门和业务部门。
功能部门内又有六大职能：
招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，如在别国的分公司可能主要侧重于平衡种族比例，或是平衡男女比例。
培训。阿尔卡特设有专门的在线培训机构即阿尔卡特大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程，同时也进行一些外部培训。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
薪酬福利。阿尔卡特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度、有多少大公司将进入当地投资、整个市场形势如何，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
组织发展。根据业务发展方向，制定本地员工的发展计划，然后落实。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此相关的，要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，那就要负责重新设计组织结构。
信息系统部门。把与人力资源相关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策，以及个人信息。此外，招聘、绩效考核、培训的信息化正在阿尔卡特全面展开。
员工关系。这块工作可以分为两类，主动的和被动的。主动的，是宣扬企业文化，提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈，促进沟通；被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理，员工的安全管理，对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人（报给招聘部门执行），员工考核（把考核结果上报给功能部门，从而影响员工的薪酬、培养）等。他们既受该区域人力资源经理（全面负责功能部门和业务部门的工作）的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
阿尔卡特公司人力资源管理的特点
人力资源管理始终与企业战略紧密结合
阿尔卡特公司重点强调，人力资源管理是企业战略管理的一部分，人力资源部的主要工作是服务于企业战略的制定与决策。每年的人力资源规划以及战略目标设计分为两块，一块是对公司所需业务能力的甄别，一块是对关键员工的遴选。而甄别与遴选的标准与基础均为企业的战略目标。此外，公司的人力资源管理工作要求对市场做出迅速反应，能紧密结合公司的战略发展与业务状况，运用全面质量管理，并坚信“员工就是质量的关键”。
信息化
阿尔卡特公司在工作中广泛应用人力资源信息系统，其应用范围超越了简单的员工自然信息的存储与更正，已扩大到诸如人力资源需求预测、招聘、职业生涯设计和培训，以及绩效评估等领域。此外，通过阿尔卡特的人力资源信息平台，员工与人力资源部门，与一线经理的沟通更加直接了，员工可以很方便地理解其责任、岗位任务、工作流程以及上级主管的预期等内容。
一线经理在人力资源管理中占有重要地位
人力资源部门与一线经理对于人力资源工作责任共担是阿尔卡特人力资源工作的重要特点。对于员工的考核、提升、激励以及一系列的辅导工作主要是一线经理来做，人力资源经理只是给予方法上的指导以及政策上的支持。此外，公司把与人力资源部门的合作，对员工辅导、人才激励方面的表现，作为对一线经理进行绩效考核、薪酬设计的重要指标。
缜密的流程管理
流程管理是阿尔卡特公司人力资源工作的最大特点。所有的人力资源管理岗位都有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都有明确、详细的流程要求。一个业务部门出现人力资源需求后的最基本操作流程如下：（1）从业务需求调研入手来发现在人力资源方面存在的问题。（2）随后一线经理与人力资源经理进行沟通。
以能力需求为标准来进行人力资源规划
阿尔卡特公司每年的人力资源规划前的一些调研工作都是由专业的咨询公司来做。设计流程主要是对公司所需业务能力的甄别。其基本原理就是借助于公司的人力资源信息平台，对公司员工进行能力测评、培训跟踪、绩效考核等一系列评估，最后从业绩的角度选出一批员工，从拥有潜力大小的角度再选出一部分人，将从不同角度遴选出的员工进行正交，按照一定的标准划定相应的范围，一方面得出哪些是长期需要的素质，哪些是近期急需的能力，哪些是需要而不关键的素质，哪些是已经过时的能力，以此来确定今后一段时间内人力资源工作的重点以及人力资源开发的方向。具体说就是：根据能力调查结果，把公司现有的能力结构与公司未来的发展目标进行比较并参考公司内外部资源状况，做出下一步是采取购并还是合作，是自己做还是请咨询公司做，是招新还是解雇等一系列的人力资源规划。
