招聘与录用概述
员工招聘与录用是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程，是人力资源管理的重要一环。
影响招聘和录用的因素
内部因素
企业的声望。企业是否在应聘者心中树立了良好的形象以及是否具有强大的号召力，将从精神方面影响着招聘活动。如一些老牌的大公司，以他们在公众中的声望，就能很容易地吸引大批的应聘者。
企业处于发展阶段。人力资源管理职能的相对重要性是随着企业所处的发展阶段而变化的。由于产品或服务范围的扩大需要增设新的岗位和更多的人员，所以，处于增长和发展阶段的企业比成熟或下降阶段的企业需要招聘更多的员工。除了改变招聘规模和重点以外，处于发展阶段还在迅速扩大的企业可能在招聘信息中强调雇员有发展和晋升的机会，而一个成熟的企业可能强调其工作岗位的安全性和所提供的高工资和福利。
企业的招聘政策。企业的招聘政策影响着招聘人员选择的招聘方法。例如，对于要求较高业务水平和技能的工作，企业可以利用不同的来源和招聘方法，这取决于企业高层管理者是喜欢从内部招聘还是从外部招聘。大多数企业倾向于从内部招聘上述人员，这种内部招聘政策可以向员工提供发展和晋升机会，有利于调动员工现有的积极性。其缺点是可能将不具备资格的员工提拔到领导或重要岗位。
另外，企业内的用人是否合理，是否有良好的上下级关系，升迁路径的设置如何，进修机会等等，对有相当文化层次的人员来说，在一定程度上比工资待遇更重要。
福利待遇。企业内部的工资制度是员工劳动报酬是否公正的主要体现，企业的福利措施是企业是否关心员工的反映，它们将从物质方面影响招聘活动。
成本和时间。由于招聘目标包括成本和效益两个方面，同时各种招聘方法奏效的时间也不一致，所以，成本和时间上的限制明显地影响招聘效果。招聘资金充足的企业在招聘方法上可以有更多的选择，它们可以花大量费用做广告，所选择的传播媒体可以是在全国范围内发行的报纸、杂志和电视等。时间上的制约也影响着招聘方法的选择。一般来说，许多招聘方法所涉及的时间随着劳动力市场条件的变化而变化。当劳动力市场短缺时，一方面应聘人的数目减少，另一方面他们愿意花更多的时间去比较和选择，所以一般要花较长的时间才能完成。一般情况下，通过人员需求的预测可以使招聘费用降低和使效率提高，尤其是在劳动力市场短缺时，对某类劳动力需求的事先了解可以使企业减少招聘费用，有效地获取所需的合格员工。
外部因素
国家的政策、法规。国家的政策法规从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件。例如，西方国家中的人权法规定在招聘信息中不能有优先招聘哪类性别、种族、年龄、宗教信仰的人员表示，除非这些人员是因为工作岗位的真实需要。
劳动力市场。第一，市场的地理位置。劳动力市场状况对招聘具有重要影响，其中一个因素是劳动力市场的地理位置。根据某一特定类型的劳动力供给和需求，劳动力市场的地理区域可以是局部性的、区域性的、国家性的和国际性的。通常，那些不需要很高技能的人员可以在局部劳动力市场招聘。而区域性劳动力市场可以用来招聘那些具有更高技能的人员，如水污染处理专家和计算机程序员等。专业管理人员应在国家的劳动力市场上招聘，因为他们必须熟悉企业的环境和文化。第二，市场的供求关系。供给小于需求的市场称为短缺市场，而劳动力供给充足的市场称为过剩市场。一般来说，当失业率比较高时，在外部招聘人员比较容易。相反，某类人员的短缺可能引起其价格的上升并迫使企业扩大招聘范围，从而使招聘工作变得错综复杂。
行业的发展性。如果企业所属的行业具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个行业，从而使企业获得人才的余地较大。
总之，劳动力市场状况影响招聘计划、范围、来源、方法和所必需的费用。为了有效地工作，招聘人员必须密切关注劳动力市场条件的变化。
人力资源招聘与录用形式
企业内部招聘
企业的岗位空缺可由企业或组织内已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动人员来补充。企业内部招聘的两种方法是布告招标和利用技术档案的信息。
布告招标。布告招标是在组织内部招聘人员的普通方法，过去的做法是在公司或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布招聘信息。采用布告招标时，允许雇员有一段时间去“投标”，“投标”时要求雇员填一张表格。在使用布告招标时，要满足以下几条要求：一是至少要在内部招聘前一周发布所有的永久性工作雇员需求的信息；二是应该清楚地列出工作描述和工作规范；三是使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。
公布工作空缺和允许雇员投标这样一种方法主要用于蓝领阶层的工作，但其应用范围近来正在扩大被许多企业所应用。布告招标有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在机构中建功立业。因此，它是刺激员工职业发展的一种好方法。它的另外一个优点就是比较省时和经济。
利用技术档案的信息。内部招聘的另一种方法是利用现有人员技术档案中的信息。这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以与布告招标共同使用，以确保岗位空缺引起所有有资格申请人的注意。
利用技术档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。
企业外部招聘
外部招聘，是指在企业外部吸收申请人，可以采用多种形式。有几种较为普遍采用的方法。
广告招聘。广告招聘是应用很广泛的一种方法，它可以比较容易地从劳动力市场中招聘到所需的人才。其传播媒体可以是大学校园里的布告栏、专业技术杂志、报纸和电视等。广告的作用一是可将有关工作的性质、要求，雇员应该具备的资格等信息提供给潜在的申请人；二是向申请人“兜售”公司或企业的优势。
职工引荐。将有关工作空缺的信息告诉现有人员，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。一些组织还提供少量报酬以激励雇员推荐合适的申请人。在劳动力短缺条件下，往往采用这种方法。
校园招聘。大学的本科生、专科生和研究生是大多数专业管理人员和工程技术人员的主要来源。校园招聘的一种方法是管理人员或者其他代表访问学校并发表演讲；另一种方法是与学生签约并参观校园，同时与签约及其他有兴趣的学生面谈。一些大公司可以雇用专职招聘人员去校园招聘。
委托各种劳动就业中介机构招聘。企业可以利用各种人才市场、劳务市场、各种职业介绍所进行招聘，也可以委托各类学校的毕业生分配部门推荐。这种招聘方法具有选择面大、可信性大、工作量少的特点。
主动“挖墙脚”。有时企业急需人才，一般招聘方法又难以招聘到上驷之才。在这种情况下，企业可以主动出击挖墙脚。
人员招聘测试
人格测试
人格有广义和狭义之分。广义的人格是指一个人的整体精神面貌，即个体所具有的所有品质、特征和行为等个体差异的总和。它是个人所具有的能力、智力、兴趣、气质、思维和情感及其他行为差异的混合体。狭义的人格是指人的兴趣态度、价值观、情绪、气质、性格等内容。这里谈及的是狭义的人格。人格测试就是用已有的标准化测验工具，引发被试者陈述自己的看法，然后对结果进行统计处理，研究分析，从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。
在招聘工作中，对应试者的人格测验也是一项极为重要的工作内容，尤其是对那些经常要与其他人有人际交流的候选人的选择，这种人格特性的测验尤为重要，如对将从事推销、公共事业、监督和管理、访谈等工作的人。把人格测试引入招聘工作中，有助于在对应聘者的知识、能力和技能考察的基础上，进一步考察其工作动机、工作态度，情绪的稳定性、气质、性格等心理素质，使考察更全面、科学和客观，从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。
认知能力测试
认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作的能力的一种测试。这种测试尤其适合于对一组没有实践经验的候选人做选择时使用，与工作相关的能力可以分为语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力。
心理运动能力测验
心理运动能力测验主要是用于测评一个人运动时反映的速度、灵活性、协调性和其他身体动作方面的特征。这种测验大多数是典型的仪器操作测验，主要应用于工业和军事领域的人员选拔上。它们通常是为某些特殊的工种专门编制，测验要部分或全部地再现工作本身所需要的运动。
技能测试
技能测试主要用于特定能力或才能的测试（空间感、动作灵活性、数字能力、语言能力等），可用来衡量人的潜力，也叫性向测试。测验的内容是测量受试者潜在的性向及能量。
由于技能测验是测量受试者学习某项工作技能的潜力，所以这种测验多用于缺乏工作经验的求职者，以选择适用的人员加以培训。
技能测试包括：岗位技能测试；特殊能力测试；综合性技能测试。
一般能力测试
一般能力测试最初是美国劳工部自1934年起花了10多年的时间研究制定的。它是对许多职业群同时检查各自的不适合者的一种成套测验。这套测验曾风行全世界。
特殊能力测试
所谓的特殊能力，就是指某些人具有他人所不具备的能力。有时，由于工种的需要，在企业招聘中需要测试一些特殊能力。例如，为测验其想像力、创造力而进行的“一物多用”测验；为测验其双手协调动作的准确性与速度而进行的“钉板”测验；为测定其注意力的集中、分配与转移能力而进行的“划字”测验；为测定记忆广度而进行的“顺背数字”和“倒背数字”测验；为考察应试者记忆与动作的协调能力进行“数字配符号”测验；等等。
特殊能力测试在员工招聘中并不常用。而且有时需要一些心理测试仪器配合运用，才能了解得比较准确。
特殊能力与心理活动测量结果与智商并没有显著的相关性。同时其他证据也表明，特殊能力测试虽能帮助有效地预测工作输出的量和质，但却无法有效地预测其对组织的贡献。
特殊能力测试主要是机械能力测验，也称心智运动测验，用来测验心智与体力动作相结合的机械工作能力，还包括机械的推理测验等。它适合于选拔须掌握机械操作技能的人员，如机械师、修理工、裁剪师、绘图员、牙科医生等。
智力测试
智力测试就是对智力的科学测试，它主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。现代心理学界对智力有不同的看法。所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想像能力、思维能力等等。智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功。智力的高低以智商IQ来表示，正常人的IQ在90～109之间；110～119是中上水平；120～139是优秀水平；140以上是非常优秀水平；而80～89是中下水平；70～79是临界状态水平；69以下是智力缺陷。一般来说，智商比较高的人，学习能力比较强，但这两者之间不一定完全有正比关系。因为智商还包括社会适应能力，有些人学习能力强，他的社会适应能力并不强。
在企业招聘中运用智力测验，可以了解到一个人的基本水平，但并不是说所有的工作，智力高的人都适合。在实际操作工人中，智商太高并不一定有利于工作。在一个团体中，所有的人智商都很高，往往容易产生矛盾。管理人员如果智商太高，如超过140，有的时候并不适合于担任管理工作。因此，在员工招聘中运用智力测验，可以使智商高的人担任比较重要、比较难度高的技术工种，而智商较低的员工可以担任一般的操作工作。但是，与此同时，还要考虑他的个性特点。
智力测试分为两类：一般智力测试和特定智力测试。
对语言和数字能力的测试，主要是通过词汇、相似、相反、算术计算等类型的问题，通常被看做一般智力测试。它主要是测试一个人的基础性行为能力，如韦克斯勒成人智力量表、斯坦福—贝纳特测验、差别性智力测验、雇员智力测验等。
在特定智力测试与工作业绩之间存在较强的相关性。在这种测试中得高分的人往往被认为具有较强的能力关注新信息，通过各种测试，善于找出主要问题，取得优良工作业绩。但某种特定的测试也许只对某类工作或活动有效。
通用公司——标准的招聘模式
通用汽车公司（GM）的目标是成为国际领先、具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是通用汽车公司十分关心的首要问题。同时，通用汽车公司的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅要具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励能力、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。正是由于通用汽车公司人员要求特点，通用汽车公司的招聘体系构建了现代人力资源管理工作标准模式。
严格规范的评估录用程序
录用人员必须经过评估
这是通用汽车公司招聘工作流程中最重要的一个环节，也是通用汽车公司招聘选择员工方式的一大特点。通用汽车公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
标准化、程序化的评估模式
通用汽车公司的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用等9个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。
其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成。情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。
通用汽车公司还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣。
招聘中两个关系的权衡
通用汽车公司的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡。
一是个性品质与工作技能的关系。通用汽车公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
二是过去经历与将来发展的关系。事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
通用汽车公司正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。
公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是通用汽车公司人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
第一，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。通用汽车公司在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观——以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
第二，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。
第三，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全球广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有通用汽车公司特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。
第五，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年中，公司先后收到15万多封应聘者的来信，最多一天曾收到2 000多封信。这些信来自全球各地。为了准确及时处理这些信件，通用汽车公司建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者是对通用汽车公司人员招聘策略成功与否的最好检验。
通用汽车公司的招聘特点
是否具备发展意识
通用汽车公司在招聘时首先注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在通用汽车公司中发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。通用汽车公司在招聘时从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。与所有大企业一样，通用汽车公司对个人的表达能力有很高的要求，因为作为一个全球公司，通用汽车公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。通用汽车公司对招进的员工有进一步提高交流水平的安排，让员工了解公司内部人员的思维习惯、生活用语、语气等交流习惯。
通用汽车公司的生产工厂主要招聘技术员和操作工人。人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用。通用汽车公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通用汽车公司认为，考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
青睐大学应届毕业生
通用汽车公司对应届毕业大学生的偏爱很明显。在高峰期，通用汽车公司招聘的应届大学生占总招聘人数的30%。通用汽车公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们会有很多长处。同时，为了留住这些大学毕业生，通用汽车公司将MBA课程引入公司。通用汽车公司有时候“定向”培养大学生，在他们还未毕业时就和他们联系，希望他们能够关注通用汽车公司，毕业后加入通用汽车公司。通用汽车公司录用应届大学生的比例的长远目标是30%。
欢迎回来
通用汽车公司胸襟宽阔，不会对辞职的员工抱有成见，制定了专门的制度欢迎离开后又回来的员工。例如，公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。通用汽车公司认为，许多人都有出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态。出去看一看，到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。
为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。目前，通用汽车公司有几个高层管理人员都是离开后又回来的。有几位高级工程师离开通用汽车公司到别处去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在找机会让他们回来，他们后来都回来了。在公司重组期，有些自愿离开通用汽车公司的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回通用汽车公司，结果也都回到通用汽车公司。
尊重从招聘开始
招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。通用汽车公司人力资源部也非常重视招聘速度。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一位的人可能1个月后放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前在通用汽车公司，一个完整的求职过程，从收到求职信到最后进入，最快的是1个月，平均速度是3个月。
通用汽车公司的招聘人员也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是通用汽车的产品使用者，所以通用汽车公司在面试中注重尊重对方。尤其当一个人通过招聘，即将进入公司工作时，通用汽车公司会告诉他在通用汽车公司的实际工作情况是什么样的，可能没有外部媒介说的那样好，在通用汽车公司工作可能有酸甜苦辣，有竞争，希望应聘者有心理准备。通用汽车公司希望应聘者做一个有责任的决定，所以将所有他关心的信息都告诉他。
壳牌公司——招聘最优秀人才模式
世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌公司，是许多年轻人心目中的“顶尖级”企业典范。壳牌公司能成为“顶尖级”企业，与其“招聘最优秀人才”招聘模式有紧密的联系。
以“发现我未来的老板”的态度来实施招聘
壳牌希望招到的人才将来能管理壳牌公司。那么什么样的人有可能是壳牌未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力、人际关系能力、分析能力。
分析和思维能力如何，包括对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论；等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1＞2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。壳牌的人际关系是指是不是尊重他人；是不是理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助），这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后还要取决于成就能力。是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。
除了脑子方面非常强壮之外，还要精力特别充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，事实并非如此。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。要有勇气、有能力并且聪明地完成目标。
不重专业重能力
壳牌公司从来没有说过他们需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌公司看重的是一个人内在的本质性的能力。所以公司从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在壳牌公司看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点、更亮一点。壳牌公司聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。壳牌公司在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，应聘者总是会准备得非常充分，会设计好问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别有把握。有人觉得“我是学×××专业的，一定会更有优势”。但壳牌公司并不看这些东西。所以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为壳牌公司根本就不问他专业方面的知识。
壳牌公司会扔给应聘者一个工作中的业务案例（Case）。这个案例不一定是有正确答案的，壳牌公司看的是应聘者用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系中发掘出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。
有时，壳牌公司的问题会显得不着边际，应聘者完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。比如壳牌公司可能谈到妇女问题，这跟应聘者的学业完全无关，这时候壳牌公司就会看到潜藏在他脑子中的真正能力。壳牌公司往往不是从应聘者所学的专业入手，而是从应聘者本质的思维能力上去判断他是不是壳牌所需要的人。
在经过一轮轮筛选后，应聘者会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与应聘者学到的东西无关。主要测试方向是应聘者思维的深度和广度：是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受……这些完全都是他本身的东西，在经过一轮一轮的面试后，壳牌相信到最后会看清楚，他是不是所需要的人才。
壳牌的人才标准
第一，能力至上原则。是不是有能力工作，并且能够完成工作任务——这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。当然，公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。
第二，应聘者的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍——这是软性的要求，包括：对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是一定要不停地去学习新的东西。因为世界变化太快，壳牌对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。
第三，招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望应聘者在壳牌确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望应聘者有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理甚至董事的位置。壳牌公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为员工提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给员工建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工有很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。
壳牌公司对大学生的要求
壳牌公司招聘的大学生首先要在学业上胜过他人。因为学生以学业为主，能在学业上打败其他竞争者，证明他有智力也有韧性去做事情，并有能力取得成功。学业之外，壳牌公司希望他有多样化的兴趣，积极参加各种社会活动，比如在学校里任学联主席等等。这是非常重要的与人发展联络的机会，可以丰富自己的网络，并以此为基础发展团队活动精神，掌握沟通技巧，并在团队中培养自己的领导素质。
除了兴趣多样化之外，壳牌公司还希望学生能学好外语。一个人如果只会一门语言的话，就会少很多跟世界接触的机会，没法跟更多的人沟通，没法获取更多的信息，甚至错过和疏忽很多信息。学好外语不仅可以广泛搜集和获取各种信息，丰富自己，了解世界新动向，帮助自己跟世界、与时代接轨，最重要的是通过广泛的阅读，了解所谓的业务究竟是怎么回事，并利用这些信息，做出自己的判断。
学习之外，还应该争取更多的机会去接触世界，积累工作经验。通过接触更多人，有了更宽的联络群体和对象后，会更理解世界的方方面面。
进入壳牌公司开始4年，员工会在2～3个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注员工的工作表现。员工的工作表现将决定他下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助员工充分发挥个人技能，并使员工的工作成果更加显著。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望和对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金。这对做得好的人是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进。壳牌公司认为，壳牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。
对公司全部员工发展潜力的评估是旨在预计未来若干年内壳牌公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，壳牌公司将给予特别的关心和培养。壳牌公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给员工一个实战的例子进行分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会提出有价值的建议：哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，应该怎样更好地发挥自己等等，从而帮助员工得到最好的发展。
招聘最优秀的人才
壳牌公司的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。
正如壳牌公司人力资源部所说，壳牌公司试图寻找的是精华，是尖子中的尖子。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。壳牌公司招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快。他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。
壳牌公司在招聘员工时最注重分析能力。壳牌公司总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。壳牌公司想要的是他们知道如何把问题组织起来的能力。同时还要看判断能力，以及这个人明白他对自己的解决方案含义的感受。这也是壳牌公司为什么总喜欢用案例的原因。
案例分析是壳牌公司在面试时进行挑选的武器。案例分析的范围，从一般的壳牌公司案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。在进行面试时，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，就必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，在计算美国加油站的数目的时候，可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉这个数字，但也有可能说：“我不知道。你来告诉我。”那么，应聘者可以进行思考：美国的人口是2.75亿，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，共有1.1亿个家庭。这是，面试者会点头同意。应聘者回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车（或者是1.8个孩子？），那么美国一定会有1.98亿辆小汽车。现在，只要应聘者算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，就把问题解决了。重要的不是数字，而是得出数字的方法。
通过案例分析来识别人才是壳牌公司人员招聘的利剑。壳牌公司想看的是人们是如何处理复杂问题的。而在这种情况下，有些人僵在了那里，另一些人却越挖掘越深。而后者正是壳牌公司所要的人员。
国际化招聘
国际化是壳牌的显著特色。这不仅表现在它的工作语言是英语，更重要的还在于，壳牌在日常工作中跟全球的方方面面的接触，交往以及合作是其业务必不可少的一部分。这反映了公司多元化的一个方面。
壳牌的员工来自世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提供了广阔空间；同时壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。壳牌的国际化还表现在人员的跨国际交流。例如：壳牌中国就有很多外籍人士。
IBM公司——潜力至上模式
IBM公司目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM大中华区共有员工5 000多人。在IT业普遍不景气的今天，蓝色巨人IBM却依然挺立。这与其对客户满意度的高度重视、对工作流程的严格管理和对人才的大力培养是分不开的。特别是在对人才的聘用方面，IBM在全球都贯彻以下这些独到的策略。
重视机会均等原则
首先，在招聘和内部人员流动时，IBM公司的人事部门和用人经理只会对候选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有残疾）等等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM为执行这一政策制定了严格的制度和计划，并且定期进行考核。早在1911年，IBM就聘用了第一位黑人员工，比美国联邦政府制定有色人种发展计划早10年。女性员工进入IBM比林肯签署解放宣言早6年。1924年，IBM有了第一位残疾员工。
其次，员工多元化的原则。机会均等的原则保证了员工配比的多元化，只有多元化的员工才能为多元化的客户更好地服务。在IBM的团队里，可以见到来自不同民族、不同国家和地区、不同文化和宗教背景的员工。他们彼此尊重、互相配合来完成团队的目标。
另外，女性平等发展原则也是IBM的招聘理念之一。各国历史、经济和文化发展的差异，造成了各国女性就业水平的差异。而在IBM，女性得到了与男性同等的地位和发展机会。IBM为此同样制定了明确的制度和计划。这些计划包括：举办定期的女性会议让女员工共同分享工作经验，提醒她们在思维方式上注意和男性平等，教会她们在社会生活中如何争取与男性平等的机会；让女性员工定期聚会来分享生活经验，缓解她们的工作压力等等。
IBM的这些人才策略吸引了大批的精英汇聚到旗下，为IBM的巩固与发展勤勤恳恳地工作。
与员工一起成长
人才在IBM进进出出是一个非常正常和积极的现象。IBM看待这种人才流动非常乐观。而IBM会通过与这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。
从辞职员工身上学习
IBM总是非常平静地处理因大环境变化带来的人才流动，始终注意到公司文化的建设。IBM这样的公司是以团队在做事，并不因为一个人走掉而影响业务。但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人离开的原因是IBM着重分析之处。IBM注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是非常优秀的员工。IBM不认为优秀人才的流失是彻底的损失，而是认为，人才流动给后面优秀员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开的，他们会给IBM增加新的价值。
鼓励在职者发挥潜能
当一个人工作了5年以后，可能就不再只是以工作的观念考虑自己的前途，而是以职业的眼光来审视未来。IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。IBM给每个员工尝试的机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育。选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断增加，最后可能成为一个优秀的职业经理人。IBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会被调动。IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。一家公司曾想用高薪“挖”走IBM的一个工程师，但这位工程师没有离开，原因就是他在IBM会学到很多东西，有很多培训机会和发挥潜能的机会，这对个人事业的发展很有好处，他认为这些都不是暂时的高薪所能代替的。
进入IT业的“西点军校”——IBM
有业内人士戏称，IBM是IT业的“西点军校”。那么，IBM何以会成为IT业的“西点军校”？什么样的人才有资格进入这所“军校”？
人是IBM最重要的财富，这就是IBM的企业文化。为了充分说明这一点，IBM人力资源总监曾经做了两个比较：
第一，很多企业招聘人喜欢找有经验的人，他们一进公司就有能力为企业直接创造财富；而IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤其是从校门直接招收大学生，不惜承担培养责任。
第二，IBM对员工有非常详细的培训计划，从新人培训到经理培训，从刚入门的新人到工作几年、十几年的员工，公司每年都会为每位员工安排培训，IBM这方面的投入非常非常大，占到整个营业额的2个百分点。这是任何其他公司都不能比的。
IBM面试，细节上要检点
IBM公司每年会收到成千上万份求职书，但淘汰率非常高。有一年在中国总共才招收员工600多人。
通常，IBM会通过人才招聘会、登报招聘、上网招聘和校园招聘等途径来物色人才；也会和猎头公司合作，招募高级管理人和技术人才。客户推荐和公司内部员工自荐也成为一种重要方式。收到IBM的笔试通知，那意味着应聘者已通过了IBM的最初筛选。
IBM的笔试无需准备也无从准备，因为测试的是应聘者的基本素质——外语水平和逻辑反应。比如对数字的感觉，对图形的感觉等，更像智力测试。通过这一关后，至少还会有两次面试在等着你。
第一次面试是人力资源部门组织的，主要通过交谈，大体了解应聘者的逻辑思维能力和个性特点。在第一轮面试中，最先被拒绝的人可能就是那些穿着以及言谈举止不合时宜的人，比如穿拖鞋、穿牛仔裤的，说话带脏字或者颠三倒四的人。
一个基本的原则就是，希望来IBM的人，首先要有进取心，有工作热忱，对事物有积极的心态。还有就是团队精神，能与同伴一起合作，而不是为自己的小集体争什么东西。一般来讲，这样的人才在企业干得比较顺。
IBM公司坚决不要说谎的人，但这并不等于应聘者只要实话实说就够了，表达其实很需要一些技巧。比如谈薪资，在西方这是一个直截了当的问题。通过这一轮面试的人，应聘者将被推荐给各用人部门，直接和部门经理面试，看应聘者是否真正符合IBM的业务需求。根据不同工作，有的应聘者还要被部门经理的上层经理面试。
IBM公司的招聘程序是量化的，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一是专业技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。IBM公司将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。IBM公司会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，IBM公司会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。IBM公司的招聘一般有科学家参加，这是他们对实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。另一个是行为测试，主要是对应聘者过去经历进行行为学分析，以此来判断一个人的综合素质，例如思考能力、分析能力、沟通能力以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，并通过矩阵非常清楚地显示出来。
坚决不要书呆子，而要学校的“尖子”
IBM非常喜欢从应届大学毕业生中招人，不像很多公司倾向于招收有经验的工作人员。IBM的招聘要求是能从高校招到学生“尖子”，找到优秀的人才。
总的来说，IBM招人是看人的基本素质，学习成绩、专业等等相对不那么重要。曾经有一个各方面条件都不沾边的学日语的学生，没有任何计算机相关经验，但公司觉得这个人比较优秀，就招聘了进来。他开始做销售，不过两年时间，已经做了IBM的培训经理。
IBM喜欢年轻人。因为IBM相信自己有一套非常好的培训机制，可以让这些年轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。
选取有能力的人进入IBM管理层
在IBM，许多人都很有能力，但并不是那些有能力的人都能进入管理层。因为，除了能力，IBM更看重一个人的“软素质”：
第一，员工的工作态度如何。是不是拥有积极的心态，遇事能否主动想办法解决，而不是老说“怪话”，动不动就是“这肯定不行，没有办法，解决不了”。这种人不能做领导。
第二，斤斤计较的人做不了领导。
第三，做事业的人目光一定要看得远，不要就看眼前那一点东西，那一点利益，如出国的次数，或者升职的快慢。一个有事业心的人会一步一步看到自己的前程，而不会为眼前一点得失影响整个工作的态度和情绪。做一个领导，一定要精神饱满。首先自己要做得高高兴兴的，不然怎么感染别人？乐观的心态其实非常重要，整天垂头丧气的人即使做领导也会做得很累，觉得压力很大。
IBM的人才备份
人才的流动是一个世界性的问题。即使是相同的待遇，人才还是会外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想去其他企业学点新的管理方式，熟悉一下其他企业的技术开发和管理模式。在这种情况下，要化解人才外流的风险，就要做好人才的备份。如果留不住那些拔尖人才，至少要在他们的位置上留住备份的人才，不至于因一两个尖子的外流中断新产品的研发和市场的开拓。
IBM公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，IBM公司没有出现过因人才外流而导致的危机。
IBM公司做好人才备份，一是强化人才的储备和技术培训。一个尖端技术岗位至少要有2～3人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。三是提高企业管理水平。高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁、企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感、看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的气氛，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术。
