1.2.4 连锁企业人力资源管理的特殊性
和传统的零售业和其他类型的企业相比，连锁企业的规范化拓展需要大量高素质的人才和熟练的劳动者，连锁企业的标准化、规范化管理要求也决定了连锁企业的人力资源管理有别于一般企业。连锁企业人力资源管理的特殊性是由连锁企业经营管理的特殊性引起和决定的，可归纳为以下几点。
（1）连锁企业人力资源管理的复杂性。连锁企业的组织结构不同于单店企业，具有规模大、店铺数量多、分布地域范围广的特点，使得人力资源管理的管理幅度和管理层次比单店企业更复杂。
（2）连锁企业人力资源管理的新颖性。连锁企业是近几年随着经济发展而在我国出现的新经济形态。其管理、经营方式均不同于一般意义上的企业。
（3）连锁企业人力资源管理的可复制性。连锁企业的扩张和发展具有可复制的特征，这就要求企业所建立的每个门店都必须同总部保持一致，但由于连锁企业所涉及地域范围非常广阔，一般都采取人才本地化的人力资源策略，其人力资源来源地区分布广，文化背景复杂，同总部保持一致的难度就比较大。
（4）连锁企业人力资源开发的超前性。人才的培养与使用具有一定的周期性。企业从招聘、培训到上岗不是短期内就能完成的，连锁企业更注重上岗前的培训与教育，以便有计划、有步骤地培训经营管理人才与一般员工。
（5）连锁企业人力资源管理技术的复合性。连锁企业的经营业态对人才要求与传统零售业有很大不同，对人才也提出了更高的要求。现代连锁企业与传统零售那种“一手交钱一手交货”的简单交易已有很大不同，它的技术、管理构成已有很大的转变。比如技术上，大量运用网络信息技术、冷冻保鲜等高科技；管理上，从投资风险管理、选点布局、物流配送等宏观管理，到每家店面的货品陈列、顾客人流线路、商品促销策划等有很多学问。因此，作为运营现代连锁企业的高层管理者，应该是高素质的复合人才，而一线具体操作的中低层管理人员，特别是新鲜食品超市的管理人员，也需要兼通技术与管理。
小资料1-3 福建连锁企业人才告急
2011年是福建连锁经营企业规模扩张的一年。然而福建省连锁经营协会最新的一项调查报告显示，福建省连锁经营企业迅速扩张的后备军明显不足，已凸显出人才匮乏的困境。
“招不到人，什么事情都要自己做，我都快崩溃了。”福州一家大型商场的负责人告诉记者，商场原来的企划人员因开新店被调走了，又招不到新人，各种企划细节工作只得自己亲自操作，自己要管理的事情还有很多，这让他相当头痛。
记者注意到，与2010年相比，2011年福建省各连锁企业要招的人有增无减。在各大人才招聘网站上，招人的连锁企业比比皆是，如国美、家乐福、红星美凯龙、世纪联华、向阳坊、新华都、沃尔玛、东百、永辉、特易购、惠好等，基本上每个职位都打上了“急聘”二字。
福建省连锁经营协会对福建省超市、百货、茶叶、电器等20家主要连锁企业进行了调查，撰写了《福建连锁经营人才需求调研报告》。报告显示，2011年20家连锁企业的人才需求量达4250～5000人，而2010年全省14所高校连锁经营管理专业毕业生仅七八百人，需求与供给严重脱节。
1.3 连锁企业人力资源管理基本原理
1.3.1 人性假设理论
西方管理理论中的人性理论发展大致经历了物本管理阶段、人本管理阶段和能本管理阶段3个阶段。管理理论在对人的认识和看法方面实现了从传统的“重物轻人”到“以人为本”、到“以人的能力为本”的巨大飞跃，进而推动了管理实践的变革与发展。如何认识人的本性是管理中的重要问题。由于受到社会生产力发展水平和社会环境的影响，特别是研究人员所持的价值观和研究方法的影响，在西方企业管理发展的不同阶段中形成了4种人性观的典型代表。
1.经济人假设
（1）经济人假设。“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。该假设的核心内容包括以下几点。
1）人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。
2）由于人天性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作。
3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。
4）人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。
5）一般人都是为了满足自己的生理、安全需要参加工作的，只有金钱和物质利益才能激励他们努力工作。
（2）经济人假设的相应管理措施。以“经济人”假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式管理，采取“任务管理”的措施。其管理措施特点如下。
1）管理工作的特点是提高生产率，完成生产任务，而不是考虑人的感情。
2）管理只是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。
3）在奖励制度方面，用金钱刺激生产的积极性，同时对消极怠工者予以严惩。
4）以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。
2.社会人假设
社会人又称“社交人”。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系学说”，其要点如下。
1）管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。
2）管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。
3）主张集体奖，不主张个人奖。
4）管理人员应在员工与管理当局之间发挥沟通联络作用。
5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
霍桑实验表明，工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人适应物”转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。
3.自我实现人假设
“自我实现人”假设是建立在人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，提出了与“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。
（1）自我实现人假设理论的观点。自我实现人假设理论的观点主要包括以下几点。
1）一般人都是勤奋的。
2）控制、惩罚不是实现目标的唯一方法，人们在完成任务中会主动寻求责任。
3）在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。
4）人群中存在高度的想象力和解决组织中问题的创造力，一般人的潜力只用了一部分。
（2）自我实现人假设理论相应的管理措施。自我实现人假设理论相应的管理措施主要包括以下几点。
1）管理重点变化。管理重点从重视人转到重视工作环境上来。
2）管理职能变化。管理者职能不是生产的指挥者和控制者，也不是人际关系的调节者，而是生产环境与条件的设计者和组织者。
3）奖励方式变化。重视通过内部激励调动员工的积极性。
4）管理制度的改变。主张实行民主管理，下放管理权限，建立基础参与制度，采取工作扩大化、工作丰富化的管理措施，更多地满足人们的自尊和自我实现需要。
4.复杂人假设
“复杂人”即权变人，它是假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要，各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶混合的一种人性理论。这种假设是美国学者薛恩等人提出的。复杂人假设的主要观点如下。
1）人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要相同，需要的层次也因人而异。
2）人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会相互作用并整合为一个整体，形成复杂的动机模式。
3）由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。
4）个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。
5）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的，普遍的行之有效的管理方法。
小资料1-4 联想集团的人力资源管理经验
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿元，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”时，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想时，不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
（1）观念的转变。从“蜡烛”到“蓄电池”。和每个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（2）在赛马中识别好“马”。联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿元营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想起用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括3个方面的含义：要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤做一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制定比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3～4月都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
（3）善于学习者善于进步。联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
（4）小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备。当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
1.3.2 激励理论
激励功能是人本管理的核心，是指激发员工工作动机，满足员工要求，实现组织目标的过程。据研究表明，一个人在无激励状态下工作，只能发挥个人潜能的20%～30%；但通过适当的激励，员工的潜能就能发挥80%～90%。而发挥的程度就取决于激励的程度。连锁企业要做好人力资源工作，必须要认识、了解员工的需要和动机，在此基础上建立的人力资源管理制度才有强大的生命力。
激励理论分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型理论3类。
1.内容型激励理论
内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要有马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”等。
（1）需要层次论。美国心理学家马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
马斯洛把人的需要划分为5个层次，由低到高依次包括以下5个部分。
1）生理需要，是指人在食物、水、居住及其他方面的需求和欲望，是个人生存的基本需要。
2）安全需要，是指人保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
3）社交需要，是指人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望。人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
4）尊重需要，是指人在受人尊重方面（如地位、认可和关注方面）的需要，以及在自我尊重方面的需要。
5）自我实现需要，是指人通过自己的努力，不断成长与发展，发挥自身潜能，取得成就和实现理想抱负，从而对生活和工作真正感到很有意义。
只有未被满足的优势需求才对员工具有激励作用，企业要了解员工的需要层次，并设法提供条件满足员工的需求。
（2）双因素论。双因素论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。从大量的调查中发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资水平、劳动保护、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，也只不过预防或消除了这种不满意，并不会导致积极的态度，不能起到真正的激励作用。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就称为“激励因素”，主要包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的挑战性和成就感；由于良好的工作成绩而得到赏识、奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。
2.过程型激励理论
过程型激励理论重点研究从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括弗洛姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。
（1）期望理论。期望理论是美国心理学家弗洛姆在其1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。认为人们之所以采取某种行为，是因为他们觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，且这种结果对他有足够的价值。
用公式可表示为
激励力=效价（对奖酬的重视程度）×期望值（得到奖酬的可能性）
期望理论为领导者提高员工的工作业绩指出了一系列可供借鉴的途径。例如，为了提高期望值，目标设置要具体可行，要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标；注意培训员工以提高其完成任务的能力；创造有利于完成任务的条件；及时兑现报酬等。为了提高效价，奖励要针对人们最迫切要求满足的需要；对不同的人可根据其需求的不同给予不同的奖励。要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以及时采取措施维持其工作积极性。
（2）公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出的。公平理论认为：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。领导者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉，直接影响今后工作的积极性。
3.行为改造型理论
行为改造型理论重点研究激励的目的，即改造、修正的行为，主要包括强化理论和归因理论。
（1）强化理论。强化理论是美国心理学家和行为学家斯金纳等人提出的。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。强化分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为，包括奖金、表扬、对成绩的许可、改善工作环境和人际关系、提升、担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为，包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
（2）归因理论。归因理论是人力资源管理和社会心理学的激励理论之一，归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而且对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。
1958年，海德在他的著作《人际关系心理学》中，从通俗心理学的角度提出了归因理论，该理论主要解决的是日常生活中人们如何找出事件的原因。海德认为人有两种强烈的动机：一是形成对周围环境一贯性理解的需要；二是控制环境的需要。而要满足这两个需求，人们必须有能力预测他人将如何行动。因此海德指出，每个人（不只是心理学家）都试图解释别人的行为，并都具有针对他人行为的理论。
海德认为事件的原因无外乎有两种：一是内因，如情绪、态度、人格、能力等；二是外因，如外界压力、天气、情境等。一般人在解释别人的行为时，倾向于性格归因；在解释自己的行为时，倾向于情境归因。
在归因时，人们经常使用两个原则：一是共变原则，它是指某个特定的原因在许多不同的情境下和某个特定结果相联系，该原因不存在时，结果也不出现，就可以把结果归于该原因，这就是共变原则。比如一个人老是在考试前闹别扭、抱怨世界，其他时候却很愉快，则把闹别扭和考试连在一起，把别扭归于考试而非人格。二是排除原则，它是指如果内外因某一方面的原因足以解释事件，则可以排除另一方面的归因。比如一个凶残的罪犯又杀了一个人，在对他的行为进行归因时就会排除外部归因，而归于他的本性等内在因素。
小知识1-2 凯利的归因理论
凯利在1973年提出，可以使用3种不同的解释说明行为的原因：归因于从事该行为的行动者；归因于行动者的对手；归因于行为产生的环境。以教授甲批评学生乙一事为例，既可归因于学生乙，如果学生乙懒惰；也可归因于教授甲，如教授甲是个爱批评人的人；又可归因于环境，如环境使教授甲误解了学生乙。这3个原因都是可能的，问题在于要找出一个真正的原因。凯利认为，要找出真正的原因主要使用3种信息：一致性、一贯性和特异性。一致性是指该行为是否与其他人的行为相一致，如果每个教授都批评学生乙，则教授的行为是一致性高的。一贯性指行动者的行为是否一贯，如教授甲是否总是批评学生乙，如果是的，则一贯性高。特异性是指行动者的行为在不同情况下对不同的人是否相同，如教授甲是否在一定情况下对学生乙如此，而对其他学生则不如此，如果是的，则特异性高。凯利从这里引出结论说，如果一致性低、一贯性高、特异性低，则应归因于行动者。这就是说，其他教授都不批评学生乙，教授甲总是批评学生乙，教授甲对其他学生也如此，此时应归因于教授甲。如果一致性高、一贯性高、特异性高，则应归因于对手。这就是说，每个教授都批评学生乙，教授甲总是批评学生乙，教授甲不批评其他学生，此时应归因于学生乙。如果一致性低、一贯性低、特异性高，则应归因于环境。这就是说，其他教授都不批评学生乙，教授甲也不总是批评学生乙，教授甲只是在一定情况下批评了学生乙，对其他学生未加批评，此时应归因于环境。凯利强调了3种信息的重要性，所以他的理论又称三度理论。这个理论是个理想化的模型，人们实际上往往得不到这个模型所要求的全部信息。在这种情况下，人们如何解释行为呢？凯利提出了因果图式的概念。人们在生活经验中形成某种看法，即图式，以此解释特定的行为。如父亲拥抱儿子这件事，可能有几个原因，一个是父亲是个热情的人，另一个是儿子做了什么好事。如果知道儿子没做什么好事，那么会认为父亲是个热情的人。如果知道父亲不是个热情的人，那么会认为儿子做了什么好事。
知识复习题
什么是人力资源？连锁企业人力资源有哪些特征？
什么是连锁企业人力资源管理？连锁企业人力资源管理的目的和职能是什么？
连锁企业人力资源管理的重要意义有哪些？
谈谈你对人力资源管理基本原理中人性假设理论的认识。
假设你是连锁企业人力资源部门的经理，你将如何开展人力资源管理工作？
案例分析
人力资源管理者的困惑
一家大型出口型制造企业是所在市的出口创汇大户，其产品无论在产量、质量、技术含量还是市场占有率上，在全球均居于领先水平。但这家公司沿袭了中国众多制造企业的通病，在企业内部，以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位在为生产一线配合的“服务部门”，小所处的人力资源部也就是这样的一个定位。
小来这家公司前，是另一个城市一家中型企业的人力资源经理，来这家公司后一直担任招聘主管，在他担任招聘主管后的一年时间里，人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，人员到位情况不再被各部门投诉，似乎一切情况都在不断地好起来。然而，在这种情况下，小逐渐发现，公司各部门几乎没有自己的用人计划，各部门尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是人员离职后再向人力资源部提出增员需求，同时在公司扩展新业务时，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到新业务中对人员的需求计划，人力资源经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，给小的招聘工作带来极大的压力（但小提出增加招聘人员配备时没有被批准），而往往在小费力地将这些事情搞定后，却发现用人部门在部门人员的留用上极其不慎重，任何一个人员，只要觉得不适合，立即决定将其辞退，造成人员断链，小在不断地处理这些异常过程中，积极地与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正，但这样的工作也使小筋疲力尽，于是向主管提出轮岗，希望在人力资源内部进行工作的重新调配。
主管接受了小的要求，安排小负责公司的绩效考核工作，同时，小在招聘岗位上所取得的成绩也得到各部门的认可，为此，部门、科室内部准备将小提升，适逢小的直接主管外出培训3个月，临走前征求小的意见，是否向同事宣布由小暂代其履行职责，小拒绝了这一提议，因为小考虑到同事中他是最没有资历的一个，恰公司业务在这个关口又极其繁忙，为了稳定，小建议由各位同事自主管理，直接跟部门主管沟通安排工作，小只是在同事们有需要帮助时，再出面处理。
尽管小如此慎重处理，但他还是发现，以前很铁的几个同事，现在已经逐渐生疏，和小的工作配合也不再像以前那样默契，对此，小心里充满困惑。
问题：（1）如何才能使生产制造型企业重视人力资源工作？
（2）如何推动自己的主管更主动地参与公司人力资源管理工作中去？
（3）如何才能更好地协调他与同事们在部门内的关系？
实训项目
组织学生进行当地连锁企业的人力资源管理状况调查，调查内容主要包括当地连锁企业对人力资源管理的认识和重视状况及其人力资源管理现状。通过调查，让学生认识人力资源管理思想在连锁企业发展中的重要作用，认识目前连锁企业人力资源管理现状。
步骤及要求：
（1）学生进行分组，3～5人为一组。
（2）自行设计一份较简短合理的调查问卷。
（3）选定当地一些连锁企业的人力资源管理工作者为调查对象进行问卷调查。
（4）各组汇总资料。
（5）各组分析本地连锁企业人力资源管理认识和重视状况，以及其人力资源管理现状，分析不足及原因，并提出合理化建议。
（6）各组在班级进行总结汇报。
