1.1 连锁企业人力资源概述
引导案例
艾德逊公司人员管理的困惑
艾德逊公司是一家连锁企业，员工约有2000人。该公司主要从事电信行业的销售与服务，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。
鲍尔29岁，获得MBA学位后，进入艾德逊公司工作，担任人力资源部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作。现在，他准备到新公司好好干一番事业。
艾德逊公司人力资源部有40多名员工，相对于全公司而言，大致是一个人力资源部员工对应50名普通员工。人力资源部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发及绩效考核工作。
鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的员工为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”
另外，人力资源部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人力资源部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人力资源工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。
公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人力资源部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人力资源部的工作任务非常繁重，但其他部门似乎并不满意，总认为人力资源部不能及时对它们的要求做出反应。而且，人力资源部对公司的战略规划了解甚少，人力资源部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。
鲍尔的前任比尔在担任人力资源部经理的任期内，员工工资涨幅不大，员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整员工工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。
鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。
正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部经理在训斥一名员工：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人力资源部，恐怕人家也不要你！”
鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人力资源部的职能作用呢？
问题：艾德逊公司人力资源管理上存在哪些问题？鲍尔应该怎样强化人力资源部的职能？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.了解连锁企业人力资源的概念和特征；
2.理解连锁企业人力资源管理的含义和意义；
3.了解连锁企业人力资源管理的职能和目标；
4.理解连锁企业人力资源管理基本原理。
职业指导
在连锁企业蓬勃发展的同时，连锁企业普遍存在人才危机和人才瓶颈问题，因此，连锁企业生存与发展的关键在于能否拥有一支高素质的员工队伍，并使他们成为连锁企业的核心竞争力。连锁企业的人力资源部门和人力资源管理工作对获取、激励，以及发展连锁企业优秀员工，进而促进连锁企业可持续发展，具有重要战略意义。所以，一方面连锁企业需要有优秀的人力资源来满足其不断发展和竞争的需要，另一方面连锁企业更需要优秀的人力资源管理工作者为其不断发展提供支持。
1.1.1 连锁企业人力资源的概念和构成
1.连锁企业人力资源的概念
资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉，是能给人带来使用价值和价值的客观存在物。一般把资源分为两大类：一类是物质资源，另一类是人力资源。其中，物质资源包括自然资源、资本资源和信息资源。
人力资源的概念是由管理学大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》一书中首次提出的。他提出这个概念并认为这一概念能表达传统人事管理不能表达的意思。
广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义地说，人力资源是指智力正常，能够推动整个社会经济和社会发展的，具有劳动能力的人。它包含了数量和质量两个方面。
可以从以下几个方面去理解人力资源的概念。
（1）能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口。
（2）人力资源是包含在人体内的一种生产能力，储存在劳动者身上的、以劳动者数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性作用，使国民收入持续增长。它是最活跃、最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。
（3）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
（4）一个国家或地区具有劳动能力的人的总和。
（5）企业全体员工的能力。
（6）人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供产品和服务的人。
2.连锁企业人力资源的构成
（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”。
（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”。
（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”。
以上（1）～（3）部分人口相加为人力资源主体，也称“就业人口”。
（4）处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，也称“求业人口”。
（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口。
（6）处于法定劳动年龄以内的现役军人。
（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口。
（8）处于法定劳动年龄以内的其他人口。
以上（5）～（8）部分人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，所以可称为“潜在人力资源”。
1.1.2 连锁企业人力资源的特征
1.生物性
人力资源的生物性，是指人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”的资源，离不开人体，与人的自然生理特征相联系。
2.能动性
人力资源具有能动性是因为人具有思想、感情，有主动能动性，又能够有目的、有意识地认识和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识，在企业经营管理过程中处于主体地位，所以人力资源具有创造性的能动作用，具体表现在：自我强化、选择职业、积极劳动。
3.可再生性
人力资源是“活”的资源。从人力资源的数量来看，通过人口的繁衍，人力资源不断地再生产出来，世世代代延续下去；从人力资源的质量来看，人的体能在一个生产过程中消耗之后，又可以通过休息和补充能量而得到恢复。人的知识技能陈旧了、过时了，可以通过培训和学习等手段得到更新。因此，人本身、人的体能与知识技能，都是可再生的。保证这种再生过程的顺利进行，将有利于人力资源的开发与利用。
4.时效性
人力资源作为劳动能力资源具有自身的周期，可以从3个层面表现出来：生命周期、劳动周期、知识周期。
人力资源的生命周期是指人从出生到死亡的整个过程。在生命的不同阶段，人力资源的性质和状态是有差别的。童年和少年阶段主要是人力资源的储备和形成阶段，此后的青年和中年阶段是人力资源发挥作用的最佳阶段，进入老年阶段以后，虽然还能继续发挥作用，但是效率已经大大下降了。生命周期和人力资源的这种倒“U”形关系就决定了人力资源的时效性，必须在人的成年时期对其进行开发和利用，否则就浪费了宝贵的人力资源。人才的最佳创造年龄为25～45岁，37岁为峰值年。所以，高新技术企业要保持高速和持续发展，就要更加强调人力资源开发的最佳时效性甚至是超前性。
人力资源的劳动周期主要是指处在法定劳动年龄内的劳动人口。关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15周岁，上限规定为64周岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60周岁退休，包括60周岁），女性为55周岁（包括55周岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16～59周岁，女性16～54周岁。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄是特定的，不同年龄期会产生不同的效果。一旦错过了这个时期，人力资源就会贬值，工作能力和创造力就会下降。
人力资源的知识周期主要是指一个人所学的相关知识和理论从适应社会工作需要到被淘汰所经历的时间。知识和技术的获取需要时间的积累，而且在知识和技术更新日益加快的知识经济时代，知识和技能很容易过时、落后，从而导致劳动能力及其功能相对降低。公元2世纪，古希腊天文学家托勒密创立了地心宇宙体系，在以后的一千多年里，地心说被世人奉为经典，后来更被教会所利用，成为上帝创造世界的理论支柱。在十五六世纪，随着社会生产力的提高和航海事业的发展，人们对宇宙的认识开始发生革命性的改变。1543年，波兰天文学家哥白尼提出了太阳中心说，这一学说后来一直被世人所推崇。
因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时效性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。
5.开发的连续性
物质资源一般只开发一次或两次，形成产品并被使用之后就不再开发。而人力资源不同，使用之前必须对其进行必要的开发，使用过程同时也是开发过程。如为使人力资源能胜任某一岗位，必须进行必要的岗前开发。人力资源开发后，会因社会进步、生产力发展及管理变革等多方面原因出现思想落后、技术陈旧等问题而不能胜任工作，或者因生理的原因不再胜任原来的工作，或者因人力资源自身发展的需要，人力资源会自觉进行自我补偿、自我更新、自我丰富，这一过程是随着人力资源开发后的时间推移而连续发生的。
6.两重性
人力资源的两重性体现在人既是生产者，又是消费者。人力资源无论是否被开发或利用，都会消耗维持生命所必需的物质资源。当被开发和利用时，在消耗必要的物质资源的同时会为社会创造价值。社会人力资源的充分利用受社会经济、政治等宏观环境影响，企业内部人力资源的充分利用是企业人力资源管理部门必须面对的课题。
7.社会性
由于每个民族（团体）都有其自身的文化特征，每种文化都是一个民族（团体）共同的价值取向，但是这种文化特征是通过人这个载体而表现出来的。由于每个人受自身民族文化和社会环境影响的不同，其个人的价值观也不相同，他们在生产经营活动、人与人交往等社会活动中，其行为可能与民族（团体）文化所倡导的行为准则发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就要求人力资源管理注重团队建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。
1.1.3 人力资源及其相关概念的关系
1.人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源
人口资源是指一定空间范围内，所有人员的总和。
人力资源是指一定范围内，具有智力劳动、体力劳动能力的人口总和。
劳动力资源，是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和，是人口资源中拥有劳动能力且进入法定劳动年龄的那一部分劳动人口。
人才资源是指人力资源中素质层次较高的那一部分人。如以创造性高过社会平均水平表示，它是一个边界模糊的概念。人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。
人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系。
2.人力资源与人力资本
人力资源中的体能、智能是人力资源的表现形态，但其形成需要从物质上、财力上、知识上进行投资，因此人力资源形成过程是一个投资的过程。人力资源具有经济价值，包括使用价值和价值。人力资源的使用价值是劳动能力的有用性，即可用来生产所需的产品，创造社会财富。人力资源的价值，是指为了形成劳动能力所付出的代价，即用来维持劳动者生存、发展和形成新的特定劳动能力所有的耗费，是形成人力资源使用价值的成本。劳动能力的所有权、使用权、转让权都掌握在劳动者的手中，是一种财产。作为财产的人力资源，在市场经济条件下是人力资本。在社会再生产过程中，由于企业对使用价值标准逐步提高，人力资源的价值有不断上升的趋势，即培养劳动能力的付出越来越大。不但是劳动者本身为形成劳动能力的付出在提高，即劳动者在成长过程中的养育和教育成本的提高，而且企业为形成特定的劳动能力进行培训的成本也在提高，即企业也要加大对员工的培训开发和医疗保健的投入。
20世纪50年代末，由美国经济学家舒尔茨首先创立了比较完整的人力资本理论，成功地解决了经济增长之源泉的难题。这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。人力资本比物质等硬资本具有更大的增值空间，特别是在知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。舒尔茨在研究美国半个多世纪的经济增长中发现，物资资源投资增加4.5倍收益随之增长3.5倍，而人力资本投入量增加3.5倍收益却增加了17.5倍。一个受教育的穷人会通过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在市场上通过竞争实现脱贫致富。因此，可以把人力资本当做以较大的技艺、知识等形式体现于一个人身上的资本，直接说：个人具备的才干、知识、技能和智力都属于人力资本范畴。在一定条件下，甚至人的美貌都可以成为人力资本。
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。人力资本可以看做所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，人力资本存在于人力资源中。对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值生利。企业应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。它们的区别主要表现在以下3个方面。
（1）两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题。作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。人力资源关注的是价值问题。作为资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好。
（2）两者的性质不同。人力资源所反映的是存量问题。提到资源，人们多考虑寻求与拥有。人力资本所反映的是流量与存量问题。提到资本，人们会更多地考虑如何使其增值生利。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
（3）两者研究的角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富关系来研究人的问题。人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与效益的关系来研究人的问题。
人力资源是被开发、待开发的对象。人力资源得不到合理开发，就不能形成强大的人力资本，也无法可持续发展。人力资本的形成和积累主要靠教育。如果没有教育，人力资源就得不到合理开发。重视教育，就是重视企业的发展，就是在开发人力资源和积累人力资本。现代企业仅将人力作为资源还不够，还应将人力资源合理开发利用和有效配置后变成人力资本。人力资本与人力资源相比的先进点主要是在于前者只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，这个阶段的人力资源管理技术主要偏重于激励手段和方式的进步；而在人力资本，则更偏重于人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。
现代企业中，对于人力资本投资的重视范围越来越大，重视对象从过去的经营管理型人才扩展到技术型人才、骨干员工及企业其他成员。在企业人力资源管理中，为使用员工劳动能力所发生的开支，不仅作为企业生产经营的必要条件被列入企业的成本费用之中，而且成为企业员工的发展条件，基于以上原因人力资源就成了人力资本。
1.2 连锁企业人力资源管理总论
1.2.1 连锁企业人力资源管理概述
1.连锁企业人力资源管理的含义
连锁企业人力资源管理，简单来说是对连锁企业中的人进行管理，即根据连锁企业的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并根据连锁企业的战略目标和人力资源战略规划，进行连锁企业中人力资源的任务分析与职务设计、招聘与使用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理，以及员工关系管理的过程。
对连锁企业人力资源管理含义的理解应注意以下几个方面。
（1）连锁企业人力资源管理必须与连锁企业战略相一致。连锁企业战略包括确定企业长期目标，以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源配置，其中人力资源的配置是关键之一。连锁企业人力资源管理必须服从连锁企业经营战略，不同的经营战略需采取不同的人力资源管理措施。
（2）连锁企业人力资源管理是连锁企业通过制定连锁企业人力资源管理战略目标，并在这一战略目标指导下，最终实现连锁企业发展目标的一种管理行为。
（3）连锁企业人力资源管理通过人力资源规划、工作分析与职务设计、招聘与使用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等一系列管理手段来提高劳动生产率。
2.连锁企业人力资源管理的职能
连锁企业人力资源管理的职能主要有人力资源规划、工作分析、招聘与使用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等。其中，人力资源规划、工作分析偏重于计划与组织职能；员工招募、选拔与录用、配置与调动偏重于组织与协调职能；培训与开发、职业生涯规划偏重于协调与激励职能；绩效管理、薪酬管理、员工关系管理偏重于组织、协调与激励职能。
3.连锁人力资源管理的目标
连锁企业人力资源管理的目标是将所需要的人力资源吸引到连锁企业中来，并配置在适合员工自身发展的岗位上，调动员工的积极性，开发他们的潜能，充分发挥他们的作用，为企业实现利润最大化和资本财富最大化服务，同时满足员工的利益需要、促进员工的全面发展。
4.传统人事管理与现代人力资源管理的区别
传统人事管理与现代人力资源管理有着本质的区别。人事管理注重的是对“事”的管理；而人力资源管理注重的是对“人”的管理，把人作为活的资源进行开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职所获得的效益得到最大化。
小知识1-1 连锁企业人力资源管理的发展趋势
21世纪随着世界经济一体化、信息化、网络化的加快。高新技术和人的知识将影响着经济发展，其引发的冲击，深刻影响着连锁企业的每个经营环节，因此，人力资源管理必然在理论和实践上显出新的发展趋势。
第一，人力资源管理将成为连锁企业战略管理中的重要内容。通过人力资源管理可以影响和引导人们的行为和价值取向，确保员工为实现连锁企业目标而积极、主动、有创造性地工作。通过参与连锁企业的战略决策和对员工职业生涯设计与开发，实现员工与企业共同成长和共同发展，因此，员工的发展也成为企业战略发展的主要内容。
第二，人力资源管理将促进连锁企业人力资源配置的优化。连锁企业间的竞争主要表现为人才的竞争，尤其是知识型、技术型人才的竞争。人力资源配置将进一步优化，人力资源管理柔性化、扁平化为更进一步发挥人力资源的作用提供了极其重要的保证。
第三，虚拟化外包提高了人力资源管理的效率。随着我国人才市场的完善和进一步社会化分工，人力资源部门的一些业务将外包给一些专业的咨询公司，如工资发放、工作安置、人员招聘等，使得连锁企业的人力资源管理效率不断提高。
第四，人力资源管理将更注重以人为本的管理。劳动力市场的完善，将使得个人有更多的就业选择权、工作自主决定权。连锁企业要发挥人才的作用，就必须尊重人才的选择权和自主权。通过服务来吸纳、留住、激励人才发挥潜能，并赢得人才的满意和忠诚。因此，人力资源管理的方法和手段将更加注重人性化，将更加体现“以人为本”。
第五，人力资源管理的核心任务是塑造企业文化。企业文化是一种协调力和黏合剂，它可以强化企业员工间的信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，具有巨大的向心力和凝聚力。因此，把塑造企业文化作为核心任务的人力资源管理活动更有利于发挥每位员工的积极性、主动性、创造性，有利于培养员工的忠诚度。
此外，人才的全球化将导致人才流动速度加快，增加人力资源管理的难度；人力资源管理也将推出新的准则。
1.2.2 连锁企业人力资源管理的意义
对于连锁企业人力资源管理的意义，学术界也是众说纷纭。从不同的角度看，它所体现的意义是不同的。但是如果从根本上来说，连锁企业人力资源管理的意义集中体现在组织的发展及对组织员工的发展上。
从组织战略目标和整体绩效来看，在连锁企业人力资源管理职能正常发挥作用的情况下，人力资源管理有助于实现和提升组织的绩效，并且是组织战略实现的必要条件。米切尔·谢帕特等人曾提出一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念。
组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持4个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他3个变量相互配合并形成一定的关系模式。可以看出人力资源管理在组织中的地位是其他变量所无法替代的、人力资源管理工作与组织战略匹配与否是直接影响组织经营绩效的一个关键因素，人力资源管理应成为组织“战略贡献者”的职能。
战略的实施需要组织各方面资源的共同支持，人力资源也是其中不可或缺的一部分，组织的人力资源管理的有效进行有利于组织战略的实现。
连锁企业人力资源管理有利于实现组织的可持续发展。现代人力资源管理把员工看成组织最重要的资源，主张对员工持续不断的投入，有利于提高员工工作能力，提高组织人力资本存量，满足员工持续成长的需要。同时，又把员工看成组织发展的目的。为员工提供安全、健康、和谐、富有竞争力的工作环境，提高员工的综合素质，有利于员工和谐心态的培养，优化组织内部的“人态环境”。这将促使连锁企业出现由内而外的和谐，使连锁企业的运作符合经济效益、社会效益、生态效益相统一的三维效益观，有利于在连锁企业利益相关者和包括政府、本地居民、当地社会、媒体、环境保护主义者等在内的“压力集团”中树立良好的企业形象，这些都有利于连锁企业实现可持续发展。
从对员工的发展来看，连锁企业人力资源管理有利于人的主体性建设。随着社会的发展，人们的思维方式、生活态度、价值观念发生了巨大的变化，尊重人才，解放思想，勇于创新，自主、进取、创造等自我意识越来越深入人心。连锁企业人力资源管理主张满足人的合理而正当的需求，满足人更高层次的发展需要；造就一种尊重人、关心人、人际和谐、有利于人发展的工作环境；引导员工增强主体意识，自我管理，自我成长。连锁企业人力资源管理的新管理理念，把握了新形势下社会的发展趋势及连锁企业的发展趋势，能够顺应人的主体性发展要求，有利于连锁企业建设。
小资料1-1 人力资源经理比副总经理重要
在2004年人力资本与企业竞争力的高峰会上，原微软中国区总裁、著名企业家唐骏谈了自己对企业人力资源管理的独到见解。唐骏说：“我亲自面试每个应聘的员工。我这样做的目的是告诉大家，我是重视企业管理的，是以人为本的；同时也可以传递一个信息，你应聘的这份工作很重要。如果应聘的人通过了，他会觉得自己很优秀，因为总裁觉得自己行。这样会产生无形的激励作用。”
他认为，总经理和人力资源经理是企业最重要的角色，并认为全面了解公司运作的除了总经理之外就是人力资源经理。因此，他希望人力资源经理经常自问：“我离总裁的位置还差多远？”
唐骏认为人力资源经理最难做的两件事，一是如何招到优秀的人才，二是如何留住优秀的人才。他认为让进入公司的人保持一种幻想是最重要的，因为他一旦成为公司的员工后，所关注的绝不是工资待遇，而是未来的职业发展方向。人力资源部门帮助每名员工寻找发展的机会，让每名加入公司的员工至少在3年内保持对未来的幻想，通过这种幻想来释放工作的热情和能量。达到这样的目标就要靠人力资源经理和每位员工保持密切的沟通，及时把公司的战略、策略向员工交代，向员工灌输未来的职业发展规划。因此，人力资源经理比副总经理更重要。
1.2.3 连锁企业人力资源管理角色
1.一般人力资源管理者与专业人力资源管理者的角色
企业的所有管理者都是人力资源管理者。人力资源管理者分为一般人力资源管理者和专业人力资源管理者。一般人力资源管理者是人力资源实践的承担者；专业人力资源管理者是人力资源专家，他们运用专业技术知识和技能研究，开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。一般人力资源管理者与专业人力资源管理者的职责分工不同，列举了部分一般人力资源管理者和专业人力资源管理者的职责分工。
小资料1-2 人力资源管理者的角色——彭剑锋
彭剑锋教授通过对国内企业及全球HR管理的研究，提出了HR管理的6种角色模型。
在这个模型里，第一，HR管理者要成为专家，也就是要具备一定的专业技能，懂得运用系统和工具去推行HR管理。第二，HR管理者要成为业务伙伴。你要为公司的业务运转提供人力资源及流程改善等支持，解决业务运转中与人有关的问题，从而推动业务发展，成为业务伙伴。第三，HR管理者要成为员工服务者。HR管理者既要对股东负责又要对员工负责，所以任何的HR管理者在整个价值判断体系之中必须具有平衡各种相关利益的能力。过去的职业经理人只需要对股东负责就行了，现在就必须要站在股东、客户、员工之间的立场上，从多维的角度为企业发展提供系统的HR解决方案。第四，HR管理者要成为变革推动者。一个企业组织的变革、流程的变革，从深层次来讲是人的思维方式、人的价值观、人的行为理念的变革，它需要靠HR制度的创新来推动变革的实施，所以在企业变革中，HR管理者要变参与为推动。第五，HR管理者要成为知识管理者。从国外人力资源发展趋势中可以看到，战略性HR管理往上走就是知识管理。要把人力资源转化成为自身企业核心竞争力，最终要靠知识，所以HR管理的转化过程就在于知识的储存、知识的应用、知识的创新。知识管理已经成为现在HR管理的一个很重要的概念。知识管理是跟组织学习、企业信息化、企业的创新结合在一起的，HR管理如何跟整个知识体系结合在一起，这已成为HR未来发展的一个重要课题。第六，HR管理者要成为领导者。所谓领导者不是说HR部门要当领导，而是说你要进入战略层面，要成为企业的战略合作伙伴，要成为引导者。
2.连锁企业人力资源部门的角色
简单地说，连锁企业人力资源部门应当扮演4个新角色。
（1）战略执行伙伴。制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导员工讨论企业需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：第一，人力资源部应负责制定企业的组织架构；第二，人力资源部必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构亟须变革之处提供解决方法；第四，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。
（2）行政专家。多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。
（3）员工后盾。人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入。为此，它必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。此外，人力资源部应该向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。人力资源部还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益，在管理层讨论中他们必须替员工说话。
（4）变革推动者。人力资源部的第四项新职责是帮助企业形成应对变革和利用变革的能力。新的人力资源部还要确保企业的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动。作为变革推动者，人力资源部员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。
连锁企业人力资源部的新使命要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部当做一项业务来投资，并克服对人力资源专员的成见——认为他们只是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助性人员。
