2.1 连锁企业人力资源规划概述
引导案例
Q公司人力资源战略目标的制定
成立于1995年的Q公司，在经历1997-1999年的高速扩张后，于2000年年初放缓了发展的脚步，因为总经理感受到高速扩张带来的两个头痛问题：一是高速扩张后带来的管理人才紧缺，管理机制出了一些问题；二是企业的发展方向，经过几年的发展，企业已经发展壮大了，资金已经不再是制约公司发展的一个关键问题，但未来的投资领域在哪？特别是中国加入WTO后，将面临很多的投资机遇，发展决策成了决策难点和迫切解决的问题。
于是，总经理调整了公司的战略，决定2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，并且还专门找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划。
1.愿景
致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通信产品供应商。
2.使命
享受沟通的快乐。
3.战略
（1）整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化。
（2）以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源。
（3）以客户服务为中心，建立优质服务体系。
（4）建设高效的运作流程，使公司高效运作。
（5）实行全员质量管理。
（6）加强与外界的技术交流，提高技术研发能力，创造优质产品。
（7）以社会责任为己任，尽公司所能捐赠慈善事业和参加其他公益活动，树立公司良好形象。
4.人力资源战略目标
（1）人员规划。2000年1980人；2001年2200人；2002年2500人；2003年2800人；2004年3000人。
（2）人员素质结构比例。到2004年，博士1%；硕士5%；本科10%；大专40%；中专（包括技校和高中）30%；其他14%。
（3）人员总体结构比例。管理人员12%；技术人员20%；生产人员50%；生产幕僚8%；其他10%。
（4）员工培训。管理干部全年不低于80小时；技术、管理职员全年不低于60小时；一般员工全年不低于30小时。
（5）员工流失率。员工流失率不低于3%，不高于8%。
（6）工资调整幅度。结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。
问题：分析Q公司是如何根据企业战略制定人力资源战略目标的？试分析Q公司人力资源战略目标的作用？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.了解连锁企业人力资源规划的含义与主要内容；
2.掌握连锁企业人力资源规划的程序；
3.掌握连锁企业人力资源需求预测的方法；
4.掌握连锁企业人力资源供给预测的方法；
5.理解连锁企业人力资源供求平衡政策。
职业指导
市场环境变化多端，影响市场的因素错综复杂，给连锁企业规划自身资源配置带来了困难。每一次突发事件都可能导致企业内部经营活动的波动，使企业对资金、材料、人力的需求发生变化。人力资源不同于其他资源，其流动性较差，很难在短时间内减少或增加劳动力。为了不因突然的变动影响企业的平稳发展，有必要提前做好人力资源规划。因此，很多企业都有专门的人力资源规划专员。该岗位人员的主要工作职责包括：定期进行企业人力资源需求调查并进行需求分析与预测；根据企业的发展方向及经营目标，制定公司年度人力资源战略规划；了解企业人力资源使用状况，收集整理相关数据，上报人力资源规划经理；协助人力资源规划经理进行人力资源的补充、培训、晋升、配备等的规划等。
2.1.1 连锁企业人力资源规划的含义和内容
1.连锁企业人力资源规划的含义
连锁企业人力资源规划，是指根据连锁企业的发展战略，科学预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定相应的政策和措施，确保企业在需要的时间和岗位上获得各种所需的人才，使企业和个人都能得到长远利益的规划。
连锁企业人力资源规划是连锁企业发展战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理活动的依据。
连锁企业人力资源规划主要有3个层次的含义。
（1）连锁企业人力资源规划要适应内外环境的变化。连锁企业的内外环境不断变化，对连锁企业在许多方面提出了新的要求，在这样的情况下，如果不对自己的发展做出长远规划，就会导致失败的局面。俗话说：人无远虑，必有近忧。人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保连锁企业在近期、中期、长期对人力资源的需求。
（2）连锁企业人力资源规划的主要工作是制定政策、措施和方案。人力资源政策和措施关系到企业目标的实现，因此，连锁企业只有制定出客观、正确、切实可行的人力资源政策和措施，才能保证企业目标安全有效的实现。
（3）连锁企业人力资源规划的最终目标是要使企业和员工都得到长期的利益。连锁企业的人力资源规划要创造良好的条件，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，使每个员工都能提高自己的工作效率和服务质量，使企业的目标得以实现。与此同时，也要切实关心企业员工在物质、精神和职业发展等方面的需求，并帮助他们在为企业做出贡献的同时实现个人目标。
2.连锁企业人力资源规划的内容
从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源规划应该包括以下几个方面。
（1）总体规划。人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
（2）人员需求规划。人员需求规划是连锁企业根据组织运行的情况，对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是企业吸收员工的依据。一般来讲，人员需求计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺逐渐向下移动，最后积累到较低层次的人员需求上来。较高的职位也会有空缺，有时必须从外部劳动力市场以较大的代价方能获得。所以，在企业进行招聘录用活动时，必须考虑若干年后员工的使用情况，只有在人员的安排和使用上用发展的观点看问题，才能制定出合理的人员补充计划，使企业的每个发展阶段都有适当的人选胜任工作要求。
（3）人员配置规划。人员配置规划阐述了连锁企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务空缺数量等。企业人员在未来职位上的安排和使用，是通过企业内部人员有计划地流动实现的，这种人员流动计划称为配置计划。配置计划对于企业来讲是非常必要的：当企业要求某种职务的人员同时具备其他职务的经验和知识时，就应使之有计划地流动，以培养高素质的复合型人才；当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备计划进行人员的水平流动，可以减少他们的不满，等待上层职位的空缺；在企业人员过剩时，通过配备计划可以改变工作分配方式，对企业中不同职位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。所以，人员配置计划能够使人力资源结构不断得到优化。
（4）人员供给规划。人员供给规划是根据企业对员工的需求，通过内、外部招聘等方式，采取内、外部流动政策，以获取员工的计划。企业通过分析劳动力过去的人数、组织结构构成，以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时期的供给情况。预测结果显示出了企业现有人力资源状况，以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
（5）教育培训规划。为了提升连锁企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。据报道，肯德基公司在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的有前途的员工提供上千次的培训课程，中心大约每两年会根据企业不同时期可能产生的职务需求，对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。当职位出现空缺时，人员培训计划已经完成，对公司的发展起到了相当大的推动作用。
（6）薪酬激励规划。为了保证连锁企业人工成本与经营状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励规划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性。
（7）退休解聘规划。连锁企业每年都会有一些人因为达到退休年龄或合同期满，企业不再续聘等原因而离开企业。在经济不景气、人员过剩时，有的企业还常常采取提前退休、买断工龄甚至解聘等特殊手段裁撤冗员。在这些方面，企业都应根据人员状况提前做好规划。
（8）职业规划。一个人的成长与发展只有在企业中才能实现，因而职业规划不仅是个人的事，也是企业所必须关心的事。这里所说的职业规划，是企业为了不断增强其成员的满意感，并使其能与企业的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求发展相结合的规划。其主要内容是企业对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。一般情况下，企业不可能也没必要为所有的员工都制定职业规划，职业规划的主要对象应该是企业的骨干。
（9）劳动关系规划。劳动关系规则即关于如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的规划。
（10）人力资源费用预算。以上各方面都或多或少地涉及费用问题，要在制定各项预算的基础上，制定出人力资源的总预算。
上述10个方面是相互关联的，例如，培训开发规划可能使部分岗位空缺，因而需要需求规划；需求规划以配置规划为前提；需求规划的有效执行需要有培训开发规划、薪酬激励规划。
2.1.2 连锁企业人力资源规划的作用
对于连锁企业各项具体的人力资源管理活动而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地自觉调整人力资源政策和措施，指导人力资源活动的有效进行。具体来说，人力资源规划在连锁企业人力资源管理活动的作用主要体现在以下几个方面。
1.人力资源规划是连锁企业发展战略总规划的核心要件
人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是连锁企业整体规划和财政预算的有机组成部分，是连锁企业发展战略总规划的核心内容。
2.确保连锁企业生存发展对人力资源的需求
现代社会变化很快，在日趋激烈的市场竞争大环境中，产品的更新换代速度加快，一项新技术的研究、应用和产业化周期大为缩短，这就意味着企业要不断地采用新技术和新工艺，以提高劳动生产率。从人力资源供给的角度看，企业如果不能事先对内部的人力资源状况进行系统分析，采取有效措施，或者挖掘现有员工的潜力，提高他们的素质，或者从外部招聘高素质人才，企业势必会面临人力资源短缺的状况。所以，人力资源规划需要做到未雨绸缪。另外，企业内部的因素也在不断地变化，如岗位的调动、职务的升降、辞职、辞退、退休等因素，必将影响人力资源的数量和质量，因此，同样需要对人力资源规划进行适时的调整。一般来说，处于稳定状态下的企业并不需要进行专门的、大规模的人力资源规划，这是因为企业的生产工具、技术条件和生产经营范围没有发生很大的变化，人力资源的数量、结构自然。这就要求提前做出相应的人力资源规划，以满足企业的发展需要。
3.有利于降低人力资源成本
连锁企业的人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况，即处于不同职务或不同级别的员工的数量构成。就一般情况而言，企业发展初期，低工资的员工相对较多，人力资源成本相对较低；企业进入成熟期后，整体规模相应扩张，人力资源的数量和质量均已提高，人力资源成本必然是“水涨船高”。考虑到市场竞争激烈、通货膨胀加剧等因素，人力资源成本还可能令企业难以负担。如果不进行人力资源规划或人力资源规划不切合实际，必然使企业在人力资源成本方面处于被动局面：一是因预算太低，无法满足企业对人力资源数量特别是质量的要求；二是因人力资源数量和质量的失衡，在对人力资源成本无法控制的同时，造成人力资源数量和质量的浪费。无论出现哪种情况，都会影响企业的整体利益和战略目标的实现。因此，通过人力资源规划，预测企业员工数量变化和结构变化。
4.有助于满足员工的需求和调动员工的积极性
人力资源规划不仅是面向连锁企业的计划，也是面向员工的计划。人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会，使员工能充分了解自己的哪些需求可以得到满足及满足的程度。如果员工明确了那些可以实现的个人目标，就会去努力追求，在工作中表现出积极性、主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，员工就会表现出干劲不足，甚至有可能采取跳槽的方法实现自我价值。如果有能力的员工流失过多，就会削弱企业实力，降低士气，从而进一步加速员工流失，使企业的发展陷入恶性循环。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道，其实是显示了企业人力资源规划的空白或不足。
5.提高人力资源利用效率
人力资源计划可以通过控制人员结构和职务结构，来避免连锁企业发展过程中因人力资源浪费产生过高的人力成本，使其一定时期内的人力成本是可预计和确定的。因为通过人力资源计划的预测，可以有效调整人员结构使其尽可能合理化。
2.1.3 连锁企业人力资源规划的程序
连锁企业人力资源规划要求企业站在自身战略的角度制定战略性人力资源规划。战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。一般来讲，其基本流程如下。
1.认识组织愿景、组织目标和战略规划
人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，他们所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。
2.认识组织目标对人力资源活动的影响
人力资源规划主体在充分认识组织愿景、组织目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
3.编制组织发展对人力资源的需求清单
人力资源的两个任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。
4.分析组织内部人力资源供给的可能性
人力资源规划主体在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。人力资源规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：建立“技能清单数据库”；利用“职位置换图”；制定“人力持续计划”。
5.分析组织外部人力资源供给的可能性
当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实施，促成组织愿景和组织目标的实现。
6.编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划
人力资源规划主体在充分认识组织未来人力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。
7.制定人力资源规划的实施细则和控制体系
人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准及纠偏措施。
8.实施人力资源规划并对其进行跟踪控制
人力资源规划的实施细则及控制体系建立以后，就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。
9.采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划
人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。人力资源规划应当持续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身运作的有效性。
综上所述，基于战略的连锁企业人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单，以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
2.2 连锁企业人力资源需求预测
连锁企业人力资源预测，是指在连锁企业发展评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。连锁企业人力资源需求预测是指连锁企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、质量和结构的估算。
小知识2-1 人力资源需求预测的步骤
人力资源需求预测可以分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。具体步骤包括以下几个方面。
（1）根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。
（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。
（4）该统计结论为现实人力资源需求。
（5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。
（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总。
（7）该统计结论为未来人力资源需求。
（8）对预测期内退休的人员进行统计。
（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（10）将（8）、（9）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。
（11）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。
2.2.1 连锁企业人力资源需求预测影响因素
一个企业对各种人力资源的需求取决于其生产、服务的需要，取决于其投入与产出（或服务）之间的关系及企业的劳动生产率等因素。例如，扩大规模、增加产品和服务，需要的人员就会增加；反之，如果预测市场对产品的需求下降，就要减少员工数；企业自动化水平的提高，需要的人员就会减少，但对人员的知识、技术与技能的要求也会随之提高：员工的数量还与其他多种考虑有关，如为了降低成本，改善工作效率。在保持现有产出，甚至是提高现有产出的前提下，也可能减少员工数量：随着环境的动态变化，企业对人力资源的需求也发生着动态的变化，具体反映在岗位工作特性及相关技能将随着技术的发展而有所变化。为了确保组织战略目标和任务的实现，一个连锁企业组织必须重视对人力资源的预测。
为了进一步说明问题，可以将影响连锁企业人力资源需求的主要因素归结为以下三大类，即企业外部环境、企业内部因素及人力资源自身状况。
1.企业外部环境因素
经济环境包括企业未来的发展趋势、社会经济发展状况等，它对企业人力资源需求影响较大，其可预测性较弱。社会、政治、法律因素虽然容易预测，但其何时对企业有真正的影响却难以确定，如新《劳动法》虽然于2008年1月开始生效，但执行上有一个滞后期，不可能各条款都同时得到不折不扣的执行。技术革新对企业人力资源影响较大，如二次工业革命，大大提高了劳动生产率，使对人力资源的需求减少，如今的第四（或五）次科技革命，势必对企业技术有机构成产生巨大影响。企业外部竞争对手的易变性导致社会对企业大批需求或劳动需求的变化，这必然引起企业人力资源需求的变化。
小资料2-1 人力资源需求预测
一个连锁餐饮企业期望在未来的3年里，使年销售额从1200万元上升到2400万元。企业的战略规划小组在对企业的外部环境进行分析时，发现企业外部环境发生了下列变化：一是有许多新的连锁餐饮企业已经进入市场领域；二是顾客的年龄构成正在向老龄化发展，他们寻求的是方便、可口、便宜；三是顾客对价格较为敏感；四是对口味、卫生的要求更高。餐饮公司认为要实现企业的经营目标必须增加服务人员的数量。那么销售额增加一倍，服务人员是否也要增加一倍呢？
2.企业内部因素
企业的战略目标规划决定了其发展速度，决定了企业新产品的开发和试制及产品市场的覆盖率等，所以说它是影响人力资源需求的最重要因素。企业产品或劳务的销售预测及企业预算对人力资源需求也有直接影响。如果企业需要新建部门机构或分公司等，其人力资源需求量也要相应增加。此外，它还取决于劳动定额的先进与合理程度。
3.人力资源自身因素
企业人员的状况对人力资源需求也有重要影响。如退休、辞职人员数量的多寡，合同期满后终止合同的人员数景，死亡、休假人数等都直接影响人力资源的需求量。
对于连锁企业来说，发展和扩张是它的内在要求，连锁企业的发展方向（如行业选择和区域选择）和扩张方式（如不断开发新门店等）都将对人力资源需求产生很大的影响。所以连锁企业人力资源的开发和预测尤为重要。连锁企业的战略目标规划、连锁企业的扩张、连锁企业发展的规模和速度是影响连锁企业人力资源需求的最重要因素。
