为了保证新创公司初期营业活动的稳定，双方约定，ＸＣＳ公司运营头两年是劳合社市场理赔服务的唯一供应商。但业务关系合同中对服务水准和收费作了严格、细致的规定，并约定每半年更新一次服务合约，在合约期开始的头一天提供出内容具体的服务清单，并且将劳合社内部一贯认定的服务标准作为ＸＣＳ服务水平确定的依据，且规定对劳合社现有社员提供同等的服务时只能收取同样的费用。服务按月收费，提前支付。如果ＸＣＳ公司在同一类服务中有三个项目连续三个季度报告期不能满足既定标准的要求，那么将按头一个月３０％，第二个月６０％和以后各月１００％的折价进行惩罚。对劳合社现有社员推出的新类别服务，将按成本加２０％利润的标准来定价。为新客户提供的服务，可以按“第三方”服务的收费标准收取较高的价格。新老客户在事先通告的情况下，可以终止服务合约。具体就劳合社与ＸＣＳ公司的业务关系，合同终止条款中约定，要是出现“持续的、经常的绩效状况”，劳合社方面有权收回这项理赔服务业务。而且，在新公司运营５年时间后，劳合社和Ｘ公司两方都可以在提前１２个月给以通告的前提下终止合作协议。
严格、细致的服务约定以及将新公司逐渐办成“第三方”理赔服务商的设想，使对合资公司运营负有全责的Ｘ公司下决心彻底将接管的劳合社伦敦理赔办公署（ＬＣＯ）改造成富有竞争力的、面向最终保户并能创造附加值的一流理赔服务商。有着杰出经理才干和业务转型领导力的Ｘ公司领导人、作为Ｘ公司创办者和首席执行官的大卫·安德鲁斯，给合资新办的ＸＣＳ公司任命了一批强有力的经理人员。他本人曾是安达信咨询公司的８名董事会成员之一，担任安达信西欧公司的管理合伙人。在任职３年时间内，他使安达信西欧公司从绩效最差的一个地区分部一跃成为安达信咨询公司全球９个地区分部中盈利最佳的一个分部，拥有５０００名员工，营业收入达１０亿欧元。他在２０世纪８０年代初还为安达信咨询公司创建了“外包实践”业务部，并获得了至今仍被认为是世界上最成功的外包合同中的两项，即ＢＰ公司的会计工作外包和伦敦股票交易所的交易处理。在合资创办了ＸＣＳ公司后，安德鲁斯作为拥有实际控制权的股东代表，也以“杰出才干”和“成功的历史记录”为依据选聘新公司的高层经理人员。比如，他聘请美国烟草英国公司的营销信息技术部门负责人克莱夫·比斯内尔担任ＸＣＳ公司“最佳实践”部门主管，聘任在音乐和咨询行业的ＤＶＤ制作、知识管理及利益相关团体关系协调方面有突出成就的克里斯·梅因为ＸＣＳ公司资源部经理，而为了改进ＸＣＳ公司的流程技能，曾在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司负责推行“６б”质量保证计划并给该公司带来成本节约６０００万美元效益的鲍尔·鲁吉尔也被聘来了。这些确保了ＸＣＳ公司将“后方”办公室转变为“前方”业务经营企业的转型领导能力。
除了外聘经理人员外，ＸＣＳ公司还对从伦敦理赔办公署转移过来的全部人员尤其是经理人员进行转型培训与角色转变教育，以使其迅速适应新的组织和职位的要求。在新公司中担任服务部经理、财务部经理等职的人员，都曾是劳合社伦敦理赔办公署的管理者。ＸＣＳ公司的人员技能提升活动包括了弃旧、探新、冲突、立新和执行几个不同的阶段。公司开发出了与各阶段特点对应的工作指南与方法，引导有关人员顺利完成技能提升的整个过程。
趁着原办公室转手之际，安德鲁斯在谋划成立新公司伊始就设法寻找更理想的办公场所。他希望物理环境的改变，一方面，能给员工预示新的工作方式的需要，使他们原有的“后方”工作理念真正向“前方”业务工作所需要的理念转变；另一方面，新的办公场所也便于向顾客培塑与传递新的品牌形象。于是，安德鲁斯将ＸＣＳ公司的办公地点设在了伦敦保险市场的中心地带，紧邻劳合社总部大楼。这表明，ＸＣＳ公司已不再作为后方的服务机构，而是立足于满足客户需要、注重对客户需求的反应并力图强化与客户的密切关系的商业企业。
在获得信息技术支持方面，ＸＣＳ公司从原伦敦理赔办公署那里接收的ＩＴ资产数量并不大，更多的是外包ＩＴ合同。其中一项年租用费约在２０万欧元，是由原劳合社保险政策管理办公署（后合资改建为ＸＩＣ保险服务公司）提供的包括理赔处理专家评审系统、理赔处理系统、理赔状况与风险评估参照系统等在内的一套核心业务工作系统。由Ｉｎｔｅｇｒｉｓ（即现在的Ｓｔｅｒｅａ）公司提供的ＩＴ技术应用系统，如为海上保险和修复业务提供的ＬｏｔｕｓＮｏｔｅｓ应用技术，年维护成本约为３万欧元。使用劳合社ＩＴ服务部提供的基础设施和台式电脑，年花费在５０万欧元左右。仅这些从ＬＣＯ承接来的外包合同所包含的ＩＴ应用与服务费每年就累计达８３万欧元。可是，这些系统存在的致命问题是，彼此之间互不关联，数据不能共享。比如，专家评审系统中存储的数据，不能传到理赔处理系统中使用，因为它们没有交互的界面。因此，ＩＴ系统集成成为ＸＣＳ公司接收ＬＣＯ资产和外包合同后面临的亟待解决的突出问题。针对这种状况，安德鲁斯决心在２００３年底前促成ＸＣＳ公司建立起集成化的ＩＴ系统。为此，他们利用构件驱动的高性能网络重建了ＩＴ基础架构，重新设计了专家评审系统，更新了理赔状况与风险评估参照系统，使之成为所有参照资料的存储地和知识库，同时，新建了客户关系管理系统以保持与客户的联络和支持公司的业务开发，并利用Ｘ公司提供的ＩＴ基础架构开发出ＩｎｔｅｒｎｅｔＣｌａｉｍｓＰｏｒｔａｌ系统，使用户能够根据各自的职务角色进入与之相关的所有授权的网页。这些措施使ＸＣＳ公司的业务运作拥有了强有力的ＩＴ技术支持。
利用信息技术的助推作用，ＸＣＳ公司在全面贯彻“６б”质量改进方案和将组织结构从原来按险种业务划分部门变为按职能划分部门的基础上，推出了理赔流程再造计划。他们在广泛听取客户和操作人员的意见后发现，原来以为理赔案的处理大多是高难度工作的看法有重大的偏差。确实，像船只沉没、卫星坠毁、恐怖袭击等理赔案是非“专家”处理不好的。但问题是，这些案件实际上是相当罕见的，更经常发生的大多是像汽车保险这样的保额较小但数目极大的索赔案件。处理这些平常的理赔案，并不真的需要“专才”人员。在先进信息技术手段的支持下，一般的“通才”也能胜任大多数理赔案的处理工作。而在以前，伦敦理赔办公署曾以赔偿要求评定员与支持协助人员２∶１的比例来配备理赔工作人员，结果出现守在录音电话机边的８位评定员，将录音带交给４位行政助手，后者誊出文稿后再传给评定员的重复工作、文件传递以及出现差错来回核对等低效率行为。更为严重的是其中隐含着一种“专家”自傲的心理，因为配有行政助手的评定员等专业人员，会从中感觉到自己的地位“高人一等”，是出现索赔要求的保户们要“央求”他、行政助手们要“支持”他的“专家人物”。所以，与塑造“一流的‘第三方’理赔服务商”形象相匹配的，要求新成立的ＸＣＳ公司真正在服务水准提升、人员素质与能力发展、流程改进、信息技术支持和物理环境换新及其触动的文化理念变革等方面对所接管的ＬＣＯ进行全面的改革，切实将原有的“后方”办公室转型为富有竞争力的“前方”业务（理赔服务）经营阵地。
莱茜绨等学者在对ＸＣＳ公司的案例研究中指出，新公司成立后一年，就超出原先的预想，吸引了不少新客户。比如，２００２年１０月与ＡｘｉｓＳｐｅｃｉａｌｔｙ公司签订的五年服务合约，价值几百万美元，服务内容包括保险费处理、理赔处理及理赔系统管理、政策保险与信用控制等。ＸＣＳ公司与Ａｓｃｏｔ签订的理赔管理合约，将Ａｓｃｏｔ的所有客户理赔案锁定在其业务系统中，并代表Ａｓｃｏｔ公司积极管理各种理赔案件，避免出现理赔处理中的拖延问题（Ｌａｃｉｔｙ．，２００４）。现如今，ＸＣＳ公司为伦敦保险市场处理的理赔案已经达到每年２５００００件，总价值超过８０亿欧元。它提供了全套的理赔管理及相关的支持服务，具体包括：各类业务领先程度评定，专家管理；专家及技术服务；理赔质量审计；信托第三方；灾变支持工作协调；理赔案强力评估（ＥＣＲ）；灾后修复；受托理赔管理；档案公开或秘密评估。而就对劳合社的服务而言，ＸＣＳ公司在接管了ＬＣＯ后很快就在降低成本、提高反应力、提供及时的信息和处理紧急问题等方面取得了明显的效果，并在劳合社市场理赔管理者的心目中树立了联系方便、服务态度良好等形象。在运营的头一年，ＸＣＳ公司就取得了微利。根据业界预期，到２００６年时，ＸＣＳ公司的利润率将增长到１５％。当然，不同类别的业务，其利润率差异还是挺大的。ＸＣＳ公司运营的目标是，瞄准具有最大增长潜力的细分市场，同时力争确保满意的利润水平。
思考题：
１．试画出劳合社理赔服务工作剥离前后的承保、理赔组织机构图和流程关系图。
２．劳合社与Ｘｃｈａｎｇｉｎｇ公司合资成立ＸＣＳ公司时，采取了５０％-５０％的股权安排形式。试分别从劳合社、Ｘｃｈａｎｇｉｎｇ公司及ＸＣＳ公司的角度分析这一产权组织形态的利弊。
３．除了对劳合社市场的服务外，ＸＣＳ公司将逐渐扩大对新客户服务的比例，这对劳合社方有什么潜在的好处与威胁？为了确保自己的利益，劳合社方应该如何发挥应有的作用？
４．依你分析，在ＸＣＳ公司业务运作稳定之后，劳合社对ＸＣＳ公司的持股比例是否需要作些调整？应该沿着什么方向调整？并请分析持股比例调整前后劳合社对ＸＣＳ公司控制方式的变化。
３-８约翰逊阀门公司的组织结构
２５年前，约翰逊先生创立了以后得到兴旺发达的约翰逊阀门公司。约翰逊先生现年６２岁，他认识到不可能无限制地继续担任总经理，但是还没有一个组织良好的管理方面的延续计划。公司的股票是牢牢地由约翰逊先生和他的直系亲属所掌握，只有１０％由一位局外人所持有。这是一位律师，担任公司的总律师职务并且是董事会中唯一的局外人成员。这位律师曾建议公司设立行政副总经理的职位，而且从别的公司聘请人员充当此职，如果工作令人满意和约翰逊先生预期在６５岁退休，就可将此人调任总经理的职务。约翰逊公司现行的组织情况如下：
直接对约翰逊先生负责的总经理助理，是一位３０多岁时就获得了市场学硕士学位的人。虽然他的职称是助理，但其主要职责是指导阀门行业的市场研究和提出当前销售情况的详细分析报告。约翰逊经常称其助理为“我的先头策划部队”。对总经理直接负责的还有司库、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师、工厂经理。工厂经理现已年近退休，上一年曾经病了大半年，所以实际上由工厂监督员直接向总经理报告工作。
司库在若干年中是该公司的唯一会计师，自公司创建以来，就一直在公司任职。直接对司库负责的是办公室主任，他不仅主管办公室事务，而且经管人事工作。会计员对成本会计科负责，而总账监督则也对司库负责。
主管销售的副总经理，在过去５年中一直是公司的高级职员，然而，多年来她负责现场销售和整个销售业务而且有销售经理的头衔。虽然现已有一位销售经理对她负责，但是副总经理仍实际指导着销售人员的工作，而销售经理的大部分时间是在办公室里处理销售代理人送来的文稿。订货部的主管只向销售经理报告工作。
采购主任手下有两个采购员和一个办事员，由于约翰逊先生有控制原料成本的要求，结果采购主任直接对总经理负责。以前采购主任是对生产经理负责的。生产经理也是一位副总经理，并且是约翰逊先生的嫂嫂，现在唯一向生产经理报告工作的人是生产计划部门的主管。
总工程师也是一位公司的高级职员，他熟悉产品，领导着设计科长、主任冶金工程师和研究实验室主任。
约翰逊阀门公司现存的大部分问题集中在生产领域中。工厂经理手下的工作人员包括维修工长、人事主任、工具间工长；但是在去年，由于工厂经理生病缺勤，工厂的工作人员直接向工厂监督员报告工作，而工厂监督员则以书面形式向工厂经理报告工作。正常地向工厂监督员报告工作的是货物收发工长、机械加工工长、质量控制管理员、库房管理员、装配工长和试验车间主任。试验车间主要从事总工程师指派的科研项目的试制。
思考题：
１．试绘制表明约翰逊阀门公司现行组织结构的组织图。
２．试提出公司改组方案，并画出新的组织图。你建议进行这种改组的理由是什么？
