此外，还有大量的位于劳合社市场之外的为各类客户提供保险服务的保险经纪人、保险代理人。劳合社的业务运营模式，是由代表投保人需求和利益的保险经纪人、代理人和承接保险业务的“辛迪加”机构在互动过程中促成保险交易。劳合社作为一个保险市场这种独特的组织形式，在１８７１年英国议会通过法案后正式得到了法律上的认可。目前在伦敦这个保险中心市场上，劳合社承保人牵头的保险业务约占２／３，其保费收入１９９７年约合１２８亿美元，２００２年达到１８０亿美元左右，超过了１９９１年１７０亿美元保费收入的历史最高纪录。
劳合社本身不从事承保业务，而主要是向其社员提供交易场所和有关的服务。据１９９６年统计资料，劳合社旗下共有３４０００名社员，其中英国２６５００名，美国２７００名，其他国家４０００多名，并组成了２００多个承保组合。劳合社由其社员选举产生的一个理事会来进行管理，下设理赔、出版、签单、会计、法律等部，并在１００多个国家设有办事处。该社为其所属承保人制定保险单、保险证书等的标准格式，此外还出版有关海上运输、商船动态、保险海事等方面的期刊和杂志，向世界各地发行。
劳合社是世界上最大的保险市场，其承保的业务包罗万象，承保险种包括财产损失、一般责任、汽车、轮船、意外事故与健康、在途货物、财务损失、寿险等。其业务格局大体是：海上保险占３０％、航空保险占１０％、其他险种占６０％。这么庞杂的业务，在劳合社内部是如何组织的？本案例的分析，主要围绕“承保”与“理赔”两项工作的组织来进行。
对保险业而言，承保是该行业中得到公认的主体业务，因而负责承接保险的机构常被视为是其业务运营的“前方”（Ｆｒｏｎｔｏｆｆｉｃｅ）单位。作为一个社团组织，而不是一家保险公司，劳合社自身并不设立任何从事承保业务的机构，而是在旗下联合了一大批拥有相当业务能力的承保人作为社团的成员。据统计，加入劳合社的承保机构历史上共有１２４家之多，２０世纪９０年代经兼并、变动后缩减到７１家，“９·１１”事件后因业务萎缩进一步减至目前的５０家。这些承保机构在英国被称为“辛迪加”，顾名思义，它们并非“公司”或“合伙企业”之类的法律实体，而是由提供资本的投资者组成的联合体。
参加辛迪加的成员最初只是个人，他们只对以自己身份承保的那部分风险负责，对其他成员不负连带责任。２０世纪９０年代后，劳合社对其业务经营和管理模式进行了整顿和改革，允许接受有限责任的法人组织作为辛迪加成员，并允许个人成员退社或合并转成有限责任的社员。改革后的劳合社，其个人承保人和无限责任的特色逐渐淡薄，但这并不影响劳合社在世界保险业中的领袖地位。到１９９８年，劳合社的投资者中，公司成员提供的资本占到总资本的６０％。在资本增加的同时，劳合社削减了辛迪加数目，增强了各辛迪加的资本实力，增强了客户对其的信心和其在国际市场上的竞争力。
劳合社的业务经营过程，概括起来就是：个人成员与公司（法人）成员共同出资组成不同的辛迪加；然后由辛迪加先派承保人与代表客户利益的经纪人洽谈承保条件；在承接保险的时候，各家辛迪加以承保成员的名义各自进行承保；但在客户申请索赔的时候，由劳合社统一安排理赔，而不是由各家承保人独立负责。
二、劳合社总部的理赔服务及其费用中心体制
劳合社对于作为其社员的承保机构，除了提供必要的交易场所外，还提供了全方位的“后方”（Ｂａｃｋｏｆｆｉｃｅ）服务，包括保险政策管理、理赔要求处理以及ＩＴ系统支持等。具体在保险理赔要求方面，劳合社不仅设计了由辛迪加保费信托基金、劳合社成员基金和中央基金共同组成的连环安全体系，为应对理赔之需准备了充足的偿付保障金，同时还不断地改进其理赔运作的程序与体制。如在１９９２年，劳合社将原来分别受理海险、航空险及其他险种的三大理赔机构合并为一，在伦敦保险市场中心地带外围设立了拥有１４０名工作人员的专门的理赔办公署（ＬＣＯ），实现对客户的“一站式”
服务。只要经过牵头承保人和理赔办公署的首肯，客户的理赔款项就会通过劳合社统一的中央会计系统划转到经纪人账户，从而大大简化了理赔手续，提高了资金使用效率。对于国外的理赔，只要双方无争议，就可由遍布世界各地的４００家劳合社代理与索赔人直接办理，而无须经纪人的介入。
理赔是联结承保人与投保客户之间的一个重要接触点。理赔处理方面的服务质量，会在很大程度上影响一家保险机构的声誉和形象，影响其对未来客户的吸引力。因此，劳合社理赔办公署配备了计算机化的理赔协议支持系统（ＣＡＳＳ），还力图实现理赔及保费的日结算，并将结算资金划拨时间缩短至３天以内。与此同时，理赔办公署实行了由专家建议与处理理赔案的体制。在２００１年８月，理赔办公署经由专家评审的理赔案超过３１０００例，更新“理赔处理专家评审系统”数据近１３万次。
如前所述，劳合社旗下的各辛迪加承保机构都被毫无例外地要求使用理赔办公署所提供的理赔服务，这种从保证理赔服务工作的一致性与质量角度考虑而采取的措施，在运作过程中也逐渐地暴露出越来越严重的问题。因为理赔办公署的服务属于垄断性专家服务，各部门通常作为费用中心来运作，这种组织体制渐渐地导致工作人员产生一种自满与自傲的情绪。在富有进取心的年轻人辞职现象不断发生的情况下，理赔办公署的员工队伍逐步老年化，以致被戏称为“大象的坟地”。前来应聘的人员也大多将理赔办公署视为退休前的理想工作场所。由于人才和投资的匮乏，理赔办公署的工作绩效在不断下降。劳合社高层经理人员认识到，尽管理赔办公署的工作不尽如人意，但是理赔工作成为保险业务“战略差异化”因素的潜力是很明显的：只要劳合社培塑起“杰出的理赔处理”声誉，整个社团就能保留和吸引更多的客户。劳合社的高层经理人员认为，实现这一理念的唯一可行途径，就是将理赔服务从“后方”单位转变为商业化运作的“前方”
企业。其首席执行官Ｎ．Ｐｒｅｔｔｅｊｏｈｎ这样指出：“我认为，使理赔成为战略差异化因素的目标，可以通过创设出一种新的体制来得到最好实现。在这种新体制中，理赔被作为一项创造利润、生成价值的活动。依我看，我们只有通过创设使业务单位将为自己‘创造价值’作为其业务目标的体制，才有可能实现这类的战略变革。”
根据英美学者莱茜绨等人的个案研究（Ｌａｃｉｔｙ犲狋犪犾．，２００４），劳合社在理赔服务商业化运作前存在的主要问题是：投资匮乏；缺乏领导力；员工激励不足；缺乏以顾客为中心的服务意识；流程周期长，官僚习气重；技术落后且未能集成。如何将低绩效的“后方”部门转变为有活力的能够创造利润的“前方”业务单位，这是劳合社将理赔工作“商业化”所要实现的目标。
实际上，在理赔工作改制前，劳合社已经将“保险政策管理”从总部中剥离出来，与Ｘｃｈａｎｇｉｎｇ联合成立了ＬＩＳ保险服务公司。理赔服务怎么改制？
劳合社的经理人员认为，鉴于现有机构运行的历史惯性、投资缺乏和对理赔案的关注不够等，简单地引入“服务收费”体制难以从根本上解决问题，商业化运作的前提是必须引入新的文化和外部合作伙伴。
三、全新合资企业的创设与公司治理安排
２００１年夏，劳合社伦敦理赔办公署（ＬＣＯ）开始物色合作伙伴。他们希望这样的合作伙伴一方面有意投资于劳合社的理赔业务，另一方面又具有使“后方”办公室彻底转型的能力。在１０家投标企业中，劳合社选择了其中３家候选企业，经过进一步的权衡比较，最后选中了Ｘｃｈａｎｇｉｎｇ公司（以下简称Ｘ公司）。
作出这一决策之前，他们有两个担心：一是Ｘ公司在２００１年以前从未涉足保险业，缺乏行业领域的专门知识；另一是Ｘ公司已在半年前与劳合社就“保险政策管理”服务工作合资建立了ＬＩＳ保险服务公司，他们担心进一步将理赔服务交给同一家公司，会导致理赔服务附属于保险政策管理的局面重新出现。不过，Ｘ公司以令人信服的理由和应对之策打消了劳合社方面的疑虑。比如，对于行业专门知识缺乏问题，Ｘ公司建议以全部接收理赔办公署现有员工及资产的方式解决理赔专家来源及知识转移问题；对于理赔服务业务的独立运营问题，他们最后达成了５０％对５０％的联合持股方案。在股权均等的前提下，劳合社方面同意由Ｘ公司掌握新公司的日常业务运营权。
在谈判成立合资公司（名为“Ｘｃｈａｎｇｉｎｇ理赔服务公司”，简称“ＸＣＳ”）的过程之中，Ｘ公司聘请麦肯锡咨询公司协助进行了理赔服务市场的调研与测试，提出了新业务运营的商业计划书，经过劳合社伦敦理赔办公署与Ｘ公司管理当局双方磋商后，在最终于２００１年１０月签署合资协议时对新公司业务发展规模有了初步的共识，即ＸＣＳ的营业收入在未来五年时间内将依次达到１２３０万欧元、１３２０万欧元、１４６０万欧元、１５８０万欧元和１７３０万欧元（如表３１第二行所示）。预计到公司运营的第五个年头，即２００６年，将有近２／３的营业收入来源于基准服务之外的新业务（如表３１第四行所示）。
当然，ＸＣＳ成立之初的主要业务还是立足于对劳合社内各社员辛迪加提供的理赔服务。ＸＣＳ对劳合社市场现有客户服务的收入，以新公司成立前ＬＣＯ提供的服务项目为基准，并按服务合同签订之初的收费约定来估算，合计约为１０９４万欧元。将该数值与劳合社总部机构（ＬＣＯ）提供相应服务的预计经费开支相比后的节约额（如表３１第五行所示）。可以预计，理赔服务剥离后将给劳合社带来逐年比例递增的成本节约（具体各年节支比例如表３１第六行所示）。
新公司商业计划在得到合资双方认可后，他们着手建立合资公司治理结构。具体包括（Ｌａｃｉｔｙ，２００４）：
１．设立ＸＣＳ股东委员会，负责解决与股东权益有关的问题，并批准２００万欧元以上的借贷、１５万欧元以上的项目和２００万欧元以上的资本投放，以及年均５００万欧元或累计１０００万欧元收入的服务协议，并且每季度召开一次会议评价公司的总体业务状况。Ｘ公司和劳合社的首席执行官双双都参加了ＸＣＳ股东委员会，但约定由Ｘ公司方任命ＸＣＳ公司首席执行官和管理班子。从形式上看，Ｘ公司在合资公司中处于控制的地位，但公司章程规定，合资公司股东委员会要以协商一致的方式作出决策。
２．成立ＸＣＳ服务评审委员会，负责批准服务合约并按合约规定监控服务工作，批复服务合约及收费标准的变更，以及协调公司与劳合社市场的关系。服务评审委员会由来自劳合社市场的３名委员和ＸＣＳ公司内部的３名员工组成，每季度召开一次会议。
３．成立ＸＣＳ公司董事会（亦称理赔服务董事会），负责依照既定商业计划来管理整个公司。董事会对公司运营负有全责。董事会成员包括Ｘ公司方派出的３名执行董事（分别担任ＸＣＳ公司首席执行官、战略部经理、资源部经理之职）和劳合社方派出的２名非执行董事（其中１名担任ＸＣＳ公司董事会主席，另１名为一般董事）。董事会每季度开会一次，通过公司落实商业计划的短期业务目标与方案，批准对商业计划的修改以及１０万欧元以上、１５万欧元以下的项目，并且对照计划和预算进行绩效评价。
四、新业务能力的培塑与“第三方”理赔服务商地位的确立
在新成立的合资公司中，Ｘ公司被要求以现金投入的方式持有ＸＣＳ公司５０％的股权，相应地，为劳合社市场提供基准服务所节约的费用以及增加新的服务项目和开发新的客户所创造的收益，也将按５０％比例在两大股东之间分配。
Ｘ公司积极投资于这家与劳合社合办的合资公司的目的，是想将ＸＣＳ最终办成它旗下的一个从事理赔服务业务的战略经营单位。因此，按照最初的承诺，Ｘ公司将在合资公司成立后两年时间内向新公司注入１５０万欧元的资金。其中，将Ｘ公司专家调到ＸＣＳ公司中任职，折合投资６５万欧元；建立新办公设施、推行新ＩＴ技术，累计投资６０万欧元。同时，双方同意将ＸＣＳ公司第一年营业所创收入的１０％（大约１５万欧元）用于公司头两年执行任务的开支。劳合社方面，则向新公司提供１５０万欧元的流动资金。
