韩国三星集团总裁李健熙深谙授权之道，1994年对集团总部进行了改革，分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙充分授权，并不意味着他权力的衰退，放手让别人解决例行和常规问题，但同时保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权。只有这样，企业才可能做强做大。
授权是指把权力委托给他人或机构代为执行。授权是随着单位规模的扩大形成的。比如人数很少的手工作坊很少有授权的事情，基本上由作坊主自己完成。随着工业化程度的提高，管理层级的不断增加，授权的理论不断复杂，授权的事务不断增多，授权就成为必要。授权的本质就是管理者自己因受时间、精力、专业的限制无法亲自处理，而需要委托别人来帮助完成，以保证任务的顺利完成。
在管理实践中，有些管理人员对授权运用得较好，管理井然有序；而有些管理人员则不善于授权，其原因是信不过别人，或者没有合适的人员来承担此项任务。在不能有效授权的情况下，管理人员亲历亲为、疲于奔命。必然影响工作的顺利进行。
三、授权制度化的应用
授权管理作为现代管理的一种理念，得到管理人员和工人们的一致肯定。得到授权的一线员工可以在没有上级干扰的情况下，做出并执行重大决定；授权式管理的企业能培养团队合作精神和信任的环境，同时也使企业的CEO减轻了决策和执行的压力。制度化授权的应用是一项重要的管理技巧。
授权时，管理者要强调每项工作的重点所在，工作项目要尽可能符合被授权者的能力和欲望，可以先期给员工们一些风险小、易完成的工作，以让他们树立信心；给予明确的指导是很有必要的，附带介绍一些背景资料，CEO们竭尽全力帮助被授权者扫除项目完成中的障碍，以确保项目成功。管理效率：授权管理总之，所有策略、所有管理、所有程序、所有系统、所有决定和所有努力都必须为目标服务，不管是中期目标还是最终目标。
（一）正确的授权方式
领导要具备优秀的授权能力和授权绩效，不仅是自己本身学授权，更重要的是如何不断提升团队成员执行力，实现授权绩效的最大化，否则有令难行，授权就没有任何意义。
1.提升个人感召力，创造和谐的团队文化
一个优秀的团队首先是具有超强凝聚力的团队，这是总经理提高授权绩效的首要条件，否则一个人心向背，一盘散沙的团队，授权还不如不授权。团队凝聚力首先来自于总经理的个人感召力，总经理必须加强和提升个人人格修养。列宁说过，保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。那么领导的威信的树立不是靠权力，而是博大胸怀、仁爱精神、渊博学识、非凡能力所铸就的超强人格魅力。
总经理必须建立公平、协作、共赢、进取的和谐的团队文化，让下属员工对总经理以充分的信任和尊重，总经理能够一呼百应，团队上下同欲，志同道合，团队成员能够充分发挥干事创业的激情投入本职工作，上级的权力才能有效发挥和执行。
2.既要当好领导又要当好教练，不断提升下属能力
伟大的领导者同时也是伟大的导师。总经理既要当好领导为团队指引正确的目标和方向，制订科学可行的战略规划和执行措施，又要当好教练，不断提升下属的能力。作为领导，下属能力差不是你的责任，但不能提升下属能力就是你的责任。优秀的总经理要有“但愿人人胜我”的胸襟，当好教练，培养人才。
要成为教练式的总经理，必须自己首先成为专业方面的权威，要具有超强的解决问题能力，能够对下属随时进行教育和培训，但绝不是指手划脚，必须以谦虚的心态，解决问题的意愿，善于倾听的习惯，在与下属充分沟通中在肯定的语气中对下属进行教导，让下属你对的教导心服口服。马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将，他精于战略，拙于战术。而诸葛亮却把他推到了主将的位置，最后马谡失掉街亭被杀。其实诸葛亮应负最大责任，一是用人错误，二是没有给马谡充分的实战锻炼的机会，导致马谡失街亭。
所以总经理要注重下属的实战锻炼，下属的能力不是仅靠培训和学习就能提升，还必须通过长期的实战训练才能得到全面提升，要通过公开的竞岗机制给下属提供公平的晋升机会，给下属更多的施展才华的机会，使优秀员工的能力得到不断提升。只有全员的工作能力得到不断的提升，授权的绩效才能有效发挥。
3.要知人善任，用人不疑，疑人不用
刘邦是知人善任的典范。刘邦曾过说，论筹划决策于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论统治国家，安抚百姓，我不如萧何；论统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。我之所以建立大汉，就是会用他们三人而已。《史记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。”上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”原来汉高祖能赢得天下，全在‘将将’二字！”“‘将将’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。
而所谓善任，其实就是授权的艺术。总经理要善于用人，首先总经理要能知人，对下属的能力有正确客观的评估，其实是善任，能够用人所长，能让有能力的业务骨干在合适的岗位上充分施展才华。总经理要用人不疑，疑人不用。而对下属缺乏信任是总经理是做到知人善任的最重要障碍。对下属的信任是建立有效监督之下的信任，否则就是放任。
4.建立高效的沟通机制，实现全员最大限度地认同
授予的权力没有被有效使用或上级的指令没有有效执行，那么授权是没有价值的。高效沟通能够加强信息的交流，消除隔阂和误会，统一思想和观念，团队目标得到团队成员最大限度地认同，并让下属明确责任和工作的思路与方法，才能实现执行力的最大化和授权绩效的最大化。总经理不能超级指挥，但可以越级沟通，广开言路，充分听取各级人员的意见和建议。
如韦尔奇说过，他的电子信箱向任何员工公开，连一个打扫卫生的普通员工都可以通过电子邮件与他进行沟通和交流。只有通过高效的沟通机制，如例会制度、重大问题和决策的专题会议制度、总经理意见箱、市场走访、市场信息直线反馈制度等，才能实现全员之间最大限度的认同感，各级管理者的指令才能得到最有效的执行。
5.建立高效的团队激励法则
虽然说有压力就有动力，但因压力而产生的动力是被动的，而且如果压力过大不但产生不了动力，还会使团队成员丧失信心和斗志，止步不前。高绩效的团队必须让每一个团队成员都能充分发挥出最大的潜力。只有通过高效的激励机制才能让每一位员工自动自发地全身心地投入到工作中去。
根据马斯洛的研究人类需求分五个层次，分别是生理需求、安全需求、被尊重的需求、社交的需求、自我实现的需求。高效的激励就要最大限度地从多个层次满足员工的需求，要从满足员工的物质需求、精神需求、职位晋升需求、能力提升需求多个方面对优秀员工进行激励。
随着员工的文化层次和物质水平的不断提升，仅靠单纯的物质刺激所产生的激励效应是有限的，而精神激励法虽然能够产生“士为知己者死”的功效，但精神激励不是发个红本本、戴个大红花这种空洞的激励，而是把优秀者的精神、经验大力宣传和推广，提升优秀者的归属感、成就感和荣誉感。还要对业绩突出的员工的职位晋升方面敢于破格提拔，要给他们更多的接受培训、挂职锻炼的机会，不断提升他们的工作能力，这才是对他们最大的恩惠和最有效的激励。只有通过有效的激励让每一个员工进入不需扬鞭自奋蹄的自动自发状态，总经理的授权才能最大限度地执行到位。
6.实现团队的层级授权，促进责权利分明
总经理不仅要会向直接下属授权，更重要的是要让各级管理人员都要学会科学的授权，让各级人员都有与岗位相应的权力。权力永远是与责任和利益相关联的，要让员工在明确权力的同时，明确责任和利益，只有这样员工的责权利一体化，员工才珍惜权力，充分使用权力，正确使用权力，才能最大限度地实现他们的岗位职责，实现团队绩效最佳化。
总经理授权只是手段，实现授权绩效的最大化者是的目的。诸葛亮是名垂千古的英雄和圣人，也是许多总经理们榜样，但切不要犯诸葛亮不善授权的错误。
（二）有效授权的七个步骤
作为一个管理者，应该知道授权有多重要。任务下放能使自己从杂事中解放出来去做更重要的事情，并且还能够帮助你的员工提高办事能力，这将提高他们的价值感和成就感，并且在你度假归来时发现问题的出现率大大减少。
但我们中的大多数人对之感到恐惧，因为自己没有那种耐心或技巧：我们大都不愿意冒授权带来的风险，包括放弃控制权和听凭他人做主的风险；我们同样害怕我们培训和训练员工新技能时带来的更大的个人工作量。
大多数人在授权的时候，要么“授权然后彻底撒手”要么进行“微管理”。这都不是最有效的方式。合理的授权应当是渐进的、慢慢培养的过程，这样才能使你和你的员工双方都能轻轻松松逐渐适应变化。如果你成为一个更好的授权者，下面就是受权应当采取的七个步骤。
1.决定把什么权力分派出去
先将你一天所要做的所有事情列个清单出来。哪些事情是重复性的？哪些事情最占用时间？哪些事情你放在备忘录的最底部？然后问你自己“如果授这一项权那么我将能够得到什么？（续致信网上一页内容）”以及“如果授这一项权我将会失去什么？”
当然，不是什么事情都能够或者应当授权的。例如，一位首席执行官就不能将主持董事会的权力下放（尽管他可能很想这样），一位销售员也不能将销售电话授权给别人。有些事情需要自由裁量权和保密。但是能够授权的事情的数目要大大多于不能授权的。另外，不授权那些你能够获得乐趣的事情也是个明智的办法。毕竟，那是让你每天来工作的原因和动力所在。
2.选择受权者
一旦你想好了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的困难就是避免掉进“把它交给一个忙人”的陷阱。你可能像大多数经理一样总有那么一两个依赖的人——你的“亲信”。他们可能更加自信、更加热心或者仅仅是更加高效。结果，他们就成了你最常找的人。当然这会导致你将冒着累死一个闲死一片的风险，不但让一个有价值的员工透支，还可能会疏远其他人。
尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权。一定要只向那些对该领域精通（或者有精通的潜力）的人，而且，遇到那些人们不喜欢做的工作时，不要把它们全都推给一个人，将它们分散性地分配出去。
3.和你的员工讨论该任务
当你有空闲的时候，把你的员工叫到旁边问问他是否愿意承担一些额外的职责。解释一下你所分派的任务，授权的原因，选择他的原因，以及他和公司双方将从授权中获得怎样的好处。如果你的员工对你建议的工作表现得很不情愿，你就应当仔细聆听以查明原因。要做好你可能选错了人的思想准备。
4.告诉员工如何开展工作
不要将员工埋没在任务中去，而是应当花一些时间向他们详细说明你希望他们怎样完成这些工作。要有耐心，要持续不断地增加他们对工作的理解。
5.监督你的员工
员工最初两三次单独完成工作时，要仔细地监督他们。这是你偷点小懒的好机会，一定要确保她对该工作有完全的舒适度。
6.及时跟踪
员工最初三次单独完成受权任务时，要及时跟踪。这样能够让你及时更正出现的错误，这也是一个向员工提供大量积极援助以帮助他出色完成任务的好机会。
7.提供间接、被动的监督
