1.追求高额利润
20世纪50年代，美国食品大王吉诺·鲍洛奇建的重庆公司开始起步的。
那时，鲍洛奇手中紧握着中国炒面这张王牌，原因是他看中了炒面在市场中的强劲势头，他投入了全部的资金，不断地仰仗中国炒面以0．59美元一罐的高价格源源不断地创造出惊人的利润，迅速地壮大了重庆公司的资本实力，使其在市场竞争中脱颖而出，吉诺也因此而一举成名。事实证明，鲍洛奇选择了走高利润型销售的道路是正确的，当然，顾客也不是傻子，高价的策略要行得通，不动点脑筋是不行的。
鲍洛奇知道，把顾客当作纯粹理性的购买者来做的决策完全站不住脚，顾客在购买行为中更多地还是盲目的、即时的，他们微妙的购物心理常常会接受错误的引诱，这可是企业手中的一张王牌。
一般地，顾客总是认为产品的价格是与它的质量成正比的，因此，在没有明显区别的情况下，他们会挑选价格更高一些的产品，因为质量可能会更好一些。这就给了鲍洛奇绝好的机会，出于这一点，他想出了很多办法，从各方面施予顾客这样一种印象，就是将成本并不那么高的中国食品看成是精美的高档食品，以此提高价格来销售。
由于重庆公司的宣传工作很出色，产品又确实有自己的特色，顾客购买之后并不以为贵，倒认为重庆公司的中国食品就该值那么多钱，于是，鲍洛奇的产品在消费者心目中得到了较高的心理价格，这是他定价术的最成功之处。
任何一位顾客，他在购买商品时，心目中都有一个自己评定的价格，认为该种产品值多少钱，这样的心理价格就是顾客们衡量产品贵贱的标准。
鲍洛奇认为，赚大钱的人都是在顾客的心理价格上动过脑筋的人，如果能够让成本并不太高的产品在顾客心目中得到很高的心理价格，何愁赚不到钱呢？顾客的心理价格不是凭空而生的，而是他们根据自己对产品的印象、产品的知名度以及自己的经验来进行评估确定的。许多名牌货能够卖到普通产品价格的两三倍，就是因为产品的知名度对顾客心理产生了很强的影响，由此可见心理价格是多么的重要。
在新产品刚进入市场的时候，消费者没有任何思想准备，也不知道这种产品究竟值多少钱，诚然，这时有许多人出于好奇心理进行购买。但这段时间，消费者完全处于措手不及的混乱之中，企业占据了主动地位，它的定价往往会成为以后消费者制订同类产品心理价格的基础。
平庸的企业主只知道“薄利多销”，希望赶快让新产品在市场中站住脚，而这正好错过了立业良机，所以，尽管人人都知道新产品能赚钱，却很少有人知道新产品赚钱的奥妙，甚至有很多人因为盲目追求新产品的原因而遭到了破产的厄运。
在现代社会，广告对于消费的影响非常大，每个消费者都会或多或少地受到广告的影响，鲍洛奇始终认为，广告是能够增加产品价值的，他在广告上花的工夫很少有人能比得上，通过手法新颖的宣传，鲍洛奇成功地让中国食品进入高档食品的行列，为他实施高价销售策略打下了基础。
在他看来，生产者尽自己最大努力生产出高质量的产品，并以它所能达到的最高价格出售，这是理所当然的事情。为了实现尽可能高的利润，他们自然会用些手段，这也是不足为奇的。何况，消费者的需要是多层次的，他们不仅需要优质的产品，更需要心理上的满足，生产者从交易中赚了钱，顾客得到了自己所喜爱的产品，也得到了心理上的满足，双方各得其所，这是最公平不过的交易了。
鲍洛奇不愧是一个高明的企业家，他知道人们不仅需要他的产品，也需要心理上的自豪与满足，而他自己所需要的只是金钱。因此，他拿走了金钱，而将成就感与满足感留给了顾客，双方皆大欢喜。
鲍洛奇的这种解释，猛然一听似乎有些强词夺理，但谁又能否认这其中的道理呢？顾客也是人，他们有着各种各样的需求。生产者的任务不就是满足顾客的需求吗？
点评：
一件商品，它的定价十分的讲究。高价也好，低价也好，一不小心，就会影响商品的销售。因而，怎样制订最有利的价格，用它打开局面，促进销售，这在很多企业中都被视为秘密。
在企业管理中，财力比较雄厚的公司愿意采取薄利多销的战略，这样做一方面是为了抢占市场，另一方面也可以对中小型企业施加压力，以低价产品将他们挤出市场，即使有一点损失也在所不惜。
对于财力不怎么雄厚的公司，最重要的是现实利益，每笔生意多赚些利润才是大道理，才能扩大再生产，才能增加资本积累，进而增强自身的实力。
管理悟语：企业领导要成为顾客的心理专家。
2.在艰难中创业，在挫折中奋起
1931年，好不容易念完小学的王永庆已经没有心思继续他的学业。童年的王永庆已经意识到，要想找到出路，靠种茶为业是没有希望的；托人找份苦干粗活也并不是那么容易的事。只有离开直潭乡下，到外面的世界去闯一闯，也许还有希望。
父亲王长庚很支持儿子的想法。在叔叔王水源的帮助下，王永庆在嘉义一家米铺做小工。从此，王永庆踏上了人生的旅途、这一年，他刚好15岁。
王永庆除了兢兢业业全力以赴工作之外，还时时细心观察老板经营米店的诀窍，处处留心老板做生意的本领，有时还向老板讨教点问题。老板看他挺虚心，总是认真回答他的问题。老板哪里知道，这位刚刚涉世的年轻人，已在心里暗暗下定决心：自己开一间米店，自己来当老板！
功夫不负有心人。只一年工夫，王永庆对米店的经营运作已了如指掌，并已成竹在胸。
16岁时，王永庆决意创业，他用父亲借来的200元做本钱，在嘉义开了一家小米店，以此为起点，开始了艰苦卓绝的创业史。
由于米店规模小、本钱少，又缺乏知名度，开始经营时困难很大。刚开张时，王永庆的米店冷冷清清，有时候甚至一天都没有一个顾客光顾。后来王永庆从背起米袋子，一家家地登门推销，好不容易争取到向家客户，也只是勉强同意试用他的米。怎样才能打破局面，把顾客从其他米店挖过来？经过一番考察和思考，他决定在提高米的质量和改善服务态度上下功夫。
30年代的台湾，稻谷收打，与加工的技术很落后。打下的稻谷都是铺在马路边上晒干，人来车往的，把砂粒、小石头子之类的东西都卷在稻谷之中。稻谷碾成米后，这些砂粒、小石头子等杂物掺杂里面无法清除出来。
细心的王永庆从中找到了突破口。他和两个弟弟一齐动手，不辞辛劳，一点点地把夹杂在大米里的米糠、砂石之类的杂质统统捡干净，然后再卖。去掉杂质的米卖给顾客后，赢得了顾客的好评，米店的生意日益红火起来。
王永庆做生意时，还注意到这样一种情况，有些顾客往往在揭锅做饭时，才发现米缸没有米了，等到再买米回来，大人小孩已满口怨气，有些做饭馆生意的，还会因此得罪顾客，勤于思考、善于发现问题的王永庆从中找到了第二个突破口，主动为顾客送米上门。
顾客要买米，王永庆主动把米送到顾客家中，并且把米倒入顾客的米缸中。后来，他还记下客户米缸容量，家里有几个大人，几个小孩，大人一顿吃几碗，小孩一顿吃几碗，一天大概吃多少米等等，根据这些资料他算出这家米的用量以及这次送来的米大约能吃几天，等这些米吃完前两三天，他再把米送到客户家中。
在送米的过程中，王永庆了解到，嘉义城中的大多数家庭都是以打工为生，相当一部分并不富裕，许多人家不到发薪日，就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送米上门的，如果要马上收钱，碰上顾客手紧的，会弄得大家都尴尬。为扩大影响，争取更多的客户，王永庆采取按时送米，并不急于即时收钱，而是到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了顾客。
为进一步完善服务工作，王永庆在送米时还增加了一些额外的服务，比如米送去后，先把顾客家米缸里的旧米淘出来，将水缸清洗干净，然后把新米放在下层，旧米放在上面。他还把米店的营业时间比其他米店延长4个多小时。
王永庆经营的米店由于米的质量好，服务周到，收款方式又另辟蹊径。这些创新的做法大受顾客的欢迎，招徕了大批顾主，米店生意蒸蒸日上，日渐兴隆，营业额十数倍地增加。刚开业时，一包12斗的米一天都卖不掉；一、二年之后，一天可以卖出十几包甚至更多。
王永庆对这却并没有乐观。因为卖米的利润实在太低，卖1斗米只能赚1分钱，1包米才赚1角2分钱，钱实在不好赚。
开办米店一年，王永庆已经有了些积蓄和积累了相当数量的固定客户，于是，王永庆买了些碾米的机器和设备，办起了一家碾米厂。当时，台湾是日本的殖民地，日本人经营的米厂无论从技术、设备，还是其他待遇、条件上，自然要比他们统治下的中国人的米厂优越得多，远远不在同一水平上。在王家碾房的隔壁，就有一家叫福岛正夫的日本人所经营碾米厂。福岛正夫正是凭着日本占领者给与他的很多优惠条件，把生意做得红红火火，在嘉义的碾米厂中排在前列。
虽然外部环境不利，经营条件差，但争强好胜的王永庆决不甘心向日本人低头，他暗下决心，要通过加倍的辛勤劳动、苦干的精神打败对手，努力超过福岛正夫！福岛正夫经营的碾米厂每天下午6点就停工休息，王永庆的厂子到晚上10点半才收工，每天比日本人整整多干4个半小时。
碾米厂的活很脏。福岛正夫每天都要花3分钱洗个热水澡。忙了一天的王永庆，虽满身粉尘，却不舍得花3分钱去洗个热水澡，只用他家屋外的水龙头冲一冲，即使冬天也不例外。有道是细水长流，积水成渊。几年下来，王永庆的米厂在嘉义26家碾米厂之中，名列第三，福岛正夫经营的碾米厂位居第四。
在日本人统治下，王永庆出如此成绩，实在不易。因为王永庆所付出的要比日本人多好几倍的辛劳。
点评：
贫寒的家境，以及在恶劣条件下的创业经验，使年轻时的王永庆就深刻体会到，先天环境的好坏不足喜亦不足忧，成功的关键完全在于自己的努力。这个信念在以后漫长的岁月中，深深影响并支配着他的处事态度。
管理悟语：认真是经营管理成功的不二法门。
3.在中毒之后
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而唯恐不及。不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%～20%。
尽管后来查明，此种药根本无毒。前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4～5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即作出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒介保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部摧毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其他的污染；设立专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。这些补救措施收到了良好的效果。在此之后，强生公司进行了一次为时7周的调查，其中包括约7000次的直接询问。调查结果表明，在被调查的人中间，90%的人知道这次事件，而且这些人当中90%的人认为强生公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益采取了行动。由此可见，公司在消费者心目中的形象已逐渐得以恢复，1982年11月初，公司开始制定市场恢复计划。恰逢那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，推出更加坚固的3层密封包装的新型“泰利诺”胶囊，成为医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
为重新介绍这种新药，公司公关人员走访各医务机构达百万次以上，散发了价值5000万美元的赠券，向消费者免费赠送这种重新包装过的镇痛药，并进行语气谦逊、不会引起公众反感的广告宣传活动。
随后，公司在纽约举行了规模盛大的电视新闻发布会，全美有3000个电视台为其作了转播，共有30个城市、约600名记者出席会议。新闻发布会期间，公司的免费电话号码连续在电视屏幕上显示，43万客户打电话索取重新购买泰利诺的折扣券，公司为此特通过报纸分发了大约800万张面值为2.5美元的折扣券。其后，公司将记载所有这些事件和报道的材料编成一本名叫《泰利诺追回战役》的小册子分发给各新闻机构。公司还通过内部的闭路电视系统和分发录像带的形式将事件的有关情况通告给公司7.7万名雇员。
