上司不单单要改变下属的工作态度，教给员工知识和技能，还要充分授权，让下属充分发挥自己的聪明才智。
授权是与下属分享权力，是一种各负其责的民主领导方式。当下属的行为有了改变，上司就应该做到“用人不疑，疑人不用”。但在现实世界，很多的做上司的不愿意授权给下属，抓住权力不放。这是做上司的一大毛病。
做上司的一定要明白：授权给下属，下属才能放开手脚做事。否则，他手里没有权利，处处要请示你，许多机会就会在请示、等待中溜走。没有完成任务，上司是要承担领导责任的。这当然不是上司所乐意见到的。
所谓管理，就算要通过他人，实现自己做事的目的。
管理者不需要凡事亲力亲为，他所要做的，只是激励员工、培育员工，然后授权给员工，让员工去执行。有研究资料表明，一个高层的管理者有85%的工作可以授权；一个中层的管理者有55%的工作可以授权；即使是基层的管理者，也有15%的工作去授权。
管理者管理技能的一个重要标志是授权的能力，如果你想要管的人越来越多，想要升到越来越高的位置，就必须学会授权。一个人的精力有限，你不可能事无巨细，凡事“一竿子插到底”。如果上司凡事都要“一竿子插到底”，就是对下属的不尊重。
授权的时候，做上司的要学会逐级授权。例如，做副总的授权给经理，做经理的授权给主管，一定不能越级授权，但可以越级去检查。比如，A可以越过B去检查C，如果发现C有问题，但如果问题不是很严重，就不要当场去处理，而是授权B去处理。
另外，企业还要形成授权的机制和文化，不要越级汇报，越级指挥。如果有下属越级汇报，做上司的应该拒绝接受并要求该下属去找自己的直属上司解决问题。
授权是一件很严肃的事情，所以，上司授权给下属的时候一定要采取开会、发正式文件等方式广而告之。使得获得授权的下属能出师有名，整合各方面资源做事。
刘邦之所以能最终战胜项羽，一大原因就是他善于授权。论人才数量，项羽并不比刘邦少，但刘邦能各尽其用，在该授予权力的时候，能很痛快地放权，而项羽却吝啬于此。正因为如此，以前投奔相遇的人才纷纷倒戈，投向了刘邦阵营。其中，最有名的当属韩信。
陈胜、吴广起义后，项梁渡过淮河北上，韩信听闻就带着宝剑投奔了项梁。项梁死后，项羽封韩信做了一个郎中的小官。韩信多次向项羽献计，但都未被采纳。韩信深感自己在项羽这里无法施展才华，便转而投奔了刘邦。
起初，刘邦并未发现韩信是个将才，但萧何通过与韩信的多次谈话，发现他是个不可多得的人才。便向刘邦举荐韩信。刘邦起初并未重视萧何的意见，直到萧何月下追韩信，才在萧何的建议下拜韩信为大将军。
开始，刘邦认为只要封韩信为大将军就可以了。萧何说：“主公不可，你要择吉日，筑神坛，然后再宣布封拜。”
刘邦就挑了个好日子，筑神坛，把韩信拜为了大将军，这就是历史上著名的神坛拜将。
这个故事告诉我们授权一定要隆重、正式。除此以外，做上司的还要注意，同一权力不能授予两个人，且权责要对等。如果发现下属无法承担相应的责任，就要及时收回权力，再授予其他人。
授权的真谛是学会放风筝，风筝放得越高越好，但是千万不要让风筝断了线，要做到充分授权但不弃权。
小张是上海一家大型机械公司的销售人员，因个人业绩突出，被提升为华东地区的区项目经理。年初，总经理说小张所在的华东地区今年要完成1亿元的销售额。
为了完成销售任务，小张要同推广部门打交道，让他们都关注自己所管理的地区。此外，还要同人事部联系，给他配备实力雄厚的销售团队。可是，每次去这两个部门，部门经理就说：“你跟我们是平级，凭什么让我们将资源多投放在你所在的区域？你去跟总经理说吧，他要是同意，我们自然照办。”
小张找到总经理，述说自己的难处。总经理总是说：“这不都是你的事？其他部门不帮忙，还是你的沟通能力有问题。我这次帮了你，以后你还不什么问题都来找我？我还干不干其他事了。”
小张只好自己硬顶着干。到了年底，小张只完成了原定计划的80%。这回总经理发起火来，说小张连累他被董事长训。他一气之下撤了小张的职。
故事中的总经理只下放了责任，却没有给小张相应的权力，这不叫授权，这叫秋后算账。真正的授权应该能对下属的工作进度进行有效的控制，权责同时下放。
