这是一个黄金时代。
前进中的困惑
希望饲料之所以能在四川的饲料市场竞争过正大，主要原因就在于其简单的经营模式和当时比较低的人员工资。刘永行为希望饲料架设的五部一室的简单化和精细化管理，从根本上赢过了正大的规模效应。这可以说是小型企业在竞争中胜过大型企业的一个经典案例。
而此时中国社会的商业化进程也在迅速展开，在这个过程中，刘家兄弟经营饲料的商业模式已经基本成形。在以“让利于社会”的朴素想法指引下，刘家兄弟希望以规模化来实现产能的最大化，所以一直在定价的合理区间内低位运行，这种运转方式带来了产品的俏销，之后他们又相应的以区域农户示范户为核心，以致富榜样的力量来带动更多的农民购买希望饲料，同时以经销商的方式来做整个区域的销售。
定价的合理性和民间致富榜样的激励性，使希望饲料的销售范围扩大到整个四川省。敏感的刘永行很快发现，销售的扩大带来了一定的不合理性，因为饲料的单位密度很小，是通常意义上说的“抛货”，而单辆卡车的运输重量极其有限。兄弟几个经过商量和调查，发现合理的运输半径应该是200公里。这一发现就又形成了希望集团以后的一个办厂原则：200公里范围之内只能建一个工厂。同时这个发现也使得刘氏兄弟的事业走上了更高台阶：他们从新津走向了四川，开始了工厂的复制。
这种细节的发现，其实正是作为领导者或是创业者真正应该做的工作。事实上，作为一宗大宗商品，饲料产业里的企业基本是采用产地销的方式来运作的。因为主要使用者都是农户，所以工厂应该靠近农村效益才能最大化。而这又带来饲料产业的另外一重好处，那就是可运用的土地资源是便宜的。进入这一产业，使得希望饲料避开了今后发展中土地资源昂贵之苦--产业的选择带来的好处开始慢慢体现出来了。
但是复制工厂给这个当时还不大的企业带来的是人才短缺问题。刘永行极简化的用人使得大本营--新津老厂总共只有100多人，每个人的职责和功能都是满负荷的，很难抽出人来。希望饲料固然有产业构架、企业理念和基础管理之优，但要复制工厂，它的问题在于人生地不熟。所以找地方和找人，成为异地扩张过程中主要需要解决问题。
在早期的创业实践中，刘永行很少失去机会，原因就在于他行动的速度，一旦决定之后，他的行动快如闪电。第一个复制工厂的机会，来自于重庆一家包装袋供应商。1991年这家企业的老板看到希望饲料供不应求的情况，就问刘永行是否愿意到重庆去开一家分厂，急于扩张的刘永行自然是满口答应，那个供应商很快就在重庆江北区的一个镇上给希望饲料找了一块地。
土地从来都是工业生产的第一要素，有了地之后，第二要素就是管理者。刘永行开始找人了，而这种行动，同时也在划定希望集团以后的人才选择方式。他首先想到的是竞争对手正大，他开始试着和一些正大的管理人员交谈，他要挖人。
但是他很快发现，正大虽然在市场上已经认败，但是在气势上还是不输于希望，尤其是正大员工的高收入，使得当时还付不出高工资的希望饲料，多少有些捉襟见肘的窘迫。几番试探下来，刘永行认定了一条道理，聘用外资企业的人才，对于企业来说其实不合算，他们不仅很难融入希望高要求的环境，而且他们要求的高工资也将增加企业的生产成本。
希望的这条原则，其实符合企业用人的最基本原理，那就是如果不是非常着急或者是极度高技术岗位的需要，人才应该由企业自己逐步培养。企业，尤其是中国企业作为一个利润的体现，人的成长也是企业成长的一个来源。花钱买经验或者买技术，给企业造成很大负担，这样办企业，对于一个人力资源丰富的国家来说，是不划算的。
但急于扩张的希望饲料当时没有时间来培养一个现成的管理者--因为机会随时都可能失去。希望饲料必须及时扩张才有可能在整个四川省站住脚，所以刘永行把目光转向了国企的管理者。这在当时无疑是个好选择，一直到现在，国企管理者的人才资源与其定价都处于极其不合理的状态。当时的国企厂长、经理们存在的问题是年龄老化、知识结构不尽完整，最关键的一点是固有的意识很差。刘永行面试过几个人之后发现一说建工厂这些人的直接反应就是按照国有的模式去套，招多少门卫、多少水电工等，这与刘永行办企业“好快省”的理念完全冲突，因此很费周折。经过很多次面谈之后，他才找到了一个中意的新管理者。
这是一家小公司成长第一步的烦恼。不过凡事只要迈出了第一步，往往就好办起来了。做希望饲料的管理者其实并不是一件难事，产品既已现成，管理的样板也早已搭好，所需的无非是在管理的细节上进一步推进而已。经过几番周折之后，刘永行找到了筹建所在地重庆本地的一个汽配厂厂长来做自己新工厂的管理者。他对这个名叫熊长学的国企厂长那种永不满足的心态感到很满意，但却又不肯马上把总经理的位置给这个人，而是先宣布任命他为副总经理，为的就是让他熟悉这一行，让他认识到自己还有提升的空间。
小心翼翼的希望饲料对大步成长的第一步，自然是格外重视。作为主要的管理者，刘永行在这一步有太多的尝试，比如说找外行来管理一家企业行不行；希望饲料的新津模式能不能成为重庆模式；重庆当地的竞争对手会有什么样的反应，重庆希望会不会水土不服，最后落得个强龙难压地头蛇；供应商体系变了，产品质量会不会波动；总部怎样来管???异地分厂……这些，都是这个民企先行者需要探索的。没有样本可以参照，一切都得自己摸索着来。
所以刘家兄弟自然非常关照这个筹建中的公司，他们从大本营里抽调最优秀的人来建设，还外请了一位高级畜牧师把关质量，保证这个“初生婴儿”平稳成长。刘家兄弟深知，要让利于社会，头一条就是要保证品质，服务于用户。所以到后来中国企业开始普遍重视服务的时候，刘永行曾经笑谈过服务给希望饲料带来的好处--增加了客户价值。就重庆希望聘请的那位高级畜牧师而言，有这样一件事证明了希望服务的重要性和这位外脑的价值。重庆希望在大足的一位经销商反映他的客户死了一批鸡，怀疑是饲料出了问题。这位外请的畜牧师下午3点得到消息，4点出发，晚10点到达现场，查明死鸡的原因是鸡瘟不是饲料之后，当天也没有回来，直到帮养殖户解决了发病原因才回来。
这种极端追求客户价值的做法，当然是企业初建时的一种阶段性工作。其实任何企业行为，都是在客户价值和企业利润之间寻找一个平衡，在企业运转初期，给予客户更多的客户价值，无疑会树立更好的客户口碑。有了这样的工作精神，再加上全价饲料本身能带给养殖户的财富效应，重庆希望的效益自然就好了起来。仅有30多名员工的重庆希望投入生产后，刚刚上任的几名管理人员充当了推销员的角色，除了复制新津厂的做法之外，还创造性地使用了少量的饲料赠送促销、在长途车的车体做广告，在新津老厂的销售空白点外，建立了上千个经销点。这样就在整个川东形成了希望饲料热，重庆希望一年之内，就收回了投资本金。
希望集团工厂复制的模式就这样逐步地定了下来。刘永行发现，他在无意中启用外行来做饲料的做法看来非常正确。实际上，对于像饲料加工这样的简单工业，其自身技术不难，关键在于管理--事实上，任何一个产业在成熟之后，其参与竞争的要诀，都在于管理的精细化。一个外行的管理者在进入新行业时，其本能的反应就是学习，另外当然还可能会给这家企业带来新思维。由希望“老人”带去的优秀管理理念加上“新人”没有固定思维的学习和创新精神，反倒有助于办好企业。
不过，刘永行想要的更多。此时是希望饲料向全国拓展的最好时机，因为对于全价饲料来说，那时候还是绝对的买方市场。他们很快开始按200公里半径建成一个工厂的原则布点行动，在重庆希望运转的过程中确定绵阳希望，筹建昆明希望。刘永行多年之后评论说，如果他们当时不下力气抓住这个机会，那么多年之后他很可能还是一个地方中型民企的老板。
但建设的过程毕竟是慢的，因为除了投入资金之外，更需要决策层投入时间和精力，而在这个过程中，另一个机会又在隐隐闪现。希望的老对手正大此时也开始从南方向整个中国内陆发展，饲料业中大量的国有企业都开始因竞争不力而倒下，因此对于刘永行来说他要实现自己所谓的“从企业经营到经营企业”的跨越，其实更有效率的点在于合资改造倒闭的国有企业。国企人、财、物齐备，缺少的只是好的配方和好的管理，而这两项则是希望的强项。两者加和，无疑是双赢的事情。
失败的合作
但在这个时机刚刚出现的时候，刘家兄弟是不可能有改造国企的机会的。就算他们有钱，这个机会也不可能与他们有缘。当时的政治格局决定了这一点。
当时的中国，处于1989年之后的发展低潮期，中央财政紧一点，地方加倍紧的惯性，使得作为私营企业的希望集团能保有现有格局就不错了，更不用说超常发展。这不是一个资本的问题，而是一个外部环境问题。刘永行后来说过这样的话：对于经济而言，政治是大局，我们要绝对地服从。这话固然没错，但却多少包含着一个中国创业者的无奈和经过历练之后的圆滑。事实上，这是无数次碰壁之后的总结，是中国式商业经验的经典。
而刘家兄弟初次尝试与国企的合资是一个典型的失败过程。
与国企合资的最早机会点，来得不比筹建重庆希望晚，时间在1991年。当时四川内江的东兴饲料厂厂长找到刘家兄弟，提出与希望合资经营这个工厂的想法。当时大规模的饲料业竞争，已经使这个隶属于内江市粮食系统的企业陷入了巨额的亏损，到了工资都发不出来的地步。
这个工厂的境遇，几乎是所有中国国企先后都碰到过的。邓小平主动打开中国的大门之后，除了引进科技、设备和各种制度之外，这个急于赶超的国家，同时还必须面对的是空前激烈的竞争。开放在国人眼里是对先进的赶超战略，而在发达国家的商人和企业家眼里，则是一个大市场的开门。在西方自由竞争下生存和发展起来的企业本来就有强大的实力和竞争力，乍一进入中国市场，难免会让一直在政府关照下被宠坏了的国企落荒而逃。内江的东兴饲料厂，其实只是这种形势的一个缩影。
在刘家兄弟看来，东兴饲料厂其实并不应该败到如此境地。刘家兄弟看到的是这家工厂有很好的设备--一条20世纪80年代末才改造过的生产线，完全可以让他们把其他要素注入进去，把生产恢复起来，抢占附近的市场。
这样一件好事情，最后却没有做成。虽然当时资金并不充足的刘家兄弟报出了相对较高的一个价钱，想一次性把东兴饲料厂所有的固定资产、原材料和国有土地使用权全部转移到希望旗下，这样东兴饲料厂原有的员工和干部当然也得到了很好的去向，避免了全体下岗的结局。但国企固有的问题又出现了，那就是产权和管理权分离问题。作为管理者的厂长想将企业转让给希望，但产权的所有者，饲料厂的上级内江粮食系统的官员却阻止了这次交易。原因是有一家外资公司也想加入竞争的行列，虽然他们出价比刘家兄弟低，但是在国有资产的价格和政绩的天平上，官员们倒向了政绩这一头。很显然，引进外资是有政绩的，而把国企卖给私人老板，这是一件非常让人说不清的事。尤其是在那个时代，姓社姓资的争论一直笼罩在整个中国的上空。官员们自然以不出错为首先的考虑。
这无疑是产权与管理权分离造成责任心不足的一个具体体现。此事后来在四川引起了巨大的争议，新华社《经济参考报》后来对此提出质疑，直指这个市政府的作风是“宁与外商，不与国人”。
刘家兄弟的这种困惑，在当时中国的发展中，其实还只是一件小事。更多和更大的困惑集中反映到决策层那里，就成为中国要不要进一步改革的大事。就在刘家兄弟为拿不下内江的那家工厂而遗憾的时候，审时度势的邓小平又一次南下发表了一系列重要讲话。老资格的政治家之训练有素，不是在于讲话的多少，而是在于把握时机。没有人知道此时的邓小平在想什么，但这一次的“南方谈话”却被普遍认为是大家的机会。希望与国企合资失败后仅两个月，刘家兄弟从报上看到了那篇意味深长的《东方风来满眼春》的长篇通讯稿，敏感的他们直觉地感到，机会来了！
