我首先和俞小姐进行了一番谈话。我问俞小姐，过去在原来那家公司做客户服务测评的最高满意度是多少？她回答是97.9%。我提出说我们追求的是100%，她却说100%只是一个理念，真正做到100%是没有的，因为如果有一项投诉没有处理好的话，你的100%就无法实现。我也认同这个观点。接着便问她对原来那家公司的客户服务工作如何评价，她说在国内应该说是最好的。她在那家公司任职期间，在带领客服工作人员和客户打交道的过程当中，建立了一套标准的体系，例如标准动作、标准语言、标准方法等，而且还制作成了一本手册--《完美客服手册》。我提出能不能让我们了解一下那家公司的《完美服务手册》，这时候俞小姐说，你们作为人力资源管理者应该知道，根据一个职业经理人的职业道德，是不可以把原东家的文件等泄露给对手看的。这个时候我暗暗赞同俞小姐的做法，对她的职业操守非常认同，因为她的保密意识很好。于是我提出要让她在公司领导和我们的面前当场用电脑打出《完美客服手册》的目录，这样我们就可以了解她是否真的做了这些工作。俞小姐同意了，她只用了37分钟就打了出来，输出来竟然有19页，共有99个子目录。
标准量化出来，执行任务的人才能按部就班
我了解了一下这99个子目录，这样我就有了一个考察的方法。我问俞小姐：“你打算未来在这家通信公司工作几年？”她回答说是三年。于是我们就把她的试用期定为三个月。我们要求她在试用期当中，以最快的速度建立一部《完美客服手册》作为考察依据，她答应了我们的要求。
首先，我们按照12周计算，请俞小姐将第一个章节到最后章节的子目录统统列为工作项目，我们每一周都会来检查她的工作情况。我向她讲解了余额量化公式，并告诉她我们将用这个方法来对她进行考核。在工作过程中，俞小姐需要在这家公司访问很多现场的岗位，所以她一周做什么事情全部由她自己来安排。在这99个项目当中，按照她的理解可以同时开展工作，也可以决定哪些事情先解决，也就是说，这一周有10个章节的项要完成，至于是哪10个章节，我们不干涉。
其次，俞小姐所完成的项目，是需要所有当事人签名的，用以表明这些当事人都接受了她的访谈。
再次，俞小姐所形成的文件必须要当事人看得懂，并且他们愿意在未来的工作当中按照这样一个流程去做。最后由我们来签名认定这个工作画上了句号。
俞小姐很爽快地答应了。那么我们怎么样来界定应俞小姐的薪酬呢？大家在下表中可以看到：
如果我们的权重每周定为100分，那么12周总计为1200分。最后累计12周的得分如果超过1500分，由于猎头公司开出的年薪是20万元，那我们兑现的就是24万元，因为这是120%的奖励。如果得分在1200～1500分之间，我们就照价给20万元，如果得分在900～1200分之间，薪酬就按20万元乘以85%……如果得分低于60分，就不予录用。
俞小姐觉得她走过这么多企业，从来没有一家公司在试用期这样考核的，因为这样的游戏规则非常明确。她也表示对这样的考核方法非常赞赏，并且愿意接受挑战。她将用三个月时间来完成新的《完美客服手册》的专案工作，对所有涉及的岗位进行现场观察、访谈，设定工作流程，然后编制成手册。
当时我在全国各地的工作非常忙，俞小姐总是会提前把她的工作按照我们的要求做好，并且发到我的邮箱当中，由我和这家公司的领导进行电话沟通。到第九周的时候，俞小姐的累计得分已经超过了1200分。公司总经理一看到这种情况，马上决定停止考核，提前正式录用俞小姐。
在这个案例当中，我们可以看到通过余额控制量化技术，实际上是在俞小姐的身上安装了一个执行力的按钮，让她按照我们规定的游戏规则，来检查她执行任务的情况。
所以，执行力有一个契机，这就是执行力的按钮。
接下来，我们来看看如何把余额控制量化技术运用到采购控制成本下降当中。
【案例】
用余额控制量化技术，考核采购经理如何降低采购成本
去年某电信设备有限公司的总经理听了“3倍速执行力”课程之后，觉得这个方法可用来强化他们采购经理控制物料采购成本下降的工作。具体怎么操作呢？
总经理要求采购经理把两百多个物料种类的采购成本降低10%。一共是200个项目，至于哪一种下降了多少，总经理并不知道，因为他没有做过采购。总经理只是要求把物料的采购成本降下来，总共要完成200个项目。对于下降的数额做了一个具体的规定：A级下降15%，B级下降10%，C级下降5%。
最后采购经理确定：有43个项目采购成本可以下降15%，有57个项目可以下降10%，还有100个项目可以下降5%。总经理让采购经理做出一个物料采购成本下降计划。采购经理按要求在两周内提交了这个计划，这个计划打出来有34页之多，做得非常详细。
确立了任务，接下来重要的是执行工作计划
总经理当即同意了这个计划，随即下达任务：从当年的7月份开始到来年的6月份，在这12个月内要求采购经理按照他的采购工作计划来进行，并用余额控制量化技术来进行考核。
但是采购经理刚开始时并没有认识到这个考核方法的特点。一个月下来，他一个项目的成本都没有降下来，结果一考核，就变得非常痛苦，扣分又扣钱。因为他不知道要让采购成本下降，应该从哪几个方面入手，于是就来请教我。我告诉他，要让采购成本下降，需要做很多的事情，最好是先易后难。
第一，他需要了解上游供应商的成本信息。如果他了解到上游供应商的原材料成本下降了，例如参加他们行业展会的时候，有一个主要物料的行业成本下降了25%，我们作为该主要物料的采购商提出让他们把价格下降5%，这有没有依据？肯定有的。所以一定要了解上游原材料的供应市场，要让采购人员时刻关注上游原材料价格的变化。
第二，了解供应商的技术改革信息。采购经理的办公室里一般都会有很多供应商发来的报纸。我们发现有一个主要器件供应商的报道，他们有一项工艺改革，仅此一项就帮助企业节能降耗37%，这样我们就可以和供应商做一个成本分析，让他们把成本下降10%也还有空间。如果以此作为依据与供应商谈判肯定没有问题。
第三，了解与供应商有关的信息报道。有一个供应商，据《南方日报》报道说，他们从德国引进了生产线，而且还是世界银行提供低息贷款给他们的。这个时候，你可以把银行利息折算一下，把1亿元贷款的利息折算分摊到你的物料产品的成本当中，这一成本应该可以下降27%，这个时候让他们下降8%可以吗？当然可以，因为这个理由是很充分的。
没有完成任务，就得想方设法
采购经理听完之后，觉得很有启发，马上号召采购部员工开会，提醒他们要关心供应商的各种有关信息，关心供应商的工艺改革，关心供应商的设备更新，关心供应商成本方面、改良方面的数据信息。
接下来一个月终于有14个项目的物料采购成本下降了，但他还是没有达到公司的要求。公司领导第一个月下达的任务是余额180个，目标任务没有达成。但与上个月相比，扣的钱就少了一点。
第三个月采购经理决???要多拿点钱，把损失补回来。他充分调动下属的积极性，并加强活动，所以第三个月他的分数终于增加了。一年下来，虽然总经理要求的降低200个项目的采购成本的总任务没有完成，但是已经降低采购成本的项目累计为公司节约了220万元资金。年底的时候，总经理将节省下来的采购成本的10%用年终奖的方式奖励给了他。
过去，由于没有找到一个好的方法，没有找到执行力的按钮，因此采购经理一直没有达成降低采购成本的目标。如今学到了余额控制量化方法，就是等于在身上安装了一个按钮，这样就可以按照规则去完成工作了。
按钮2 民主评议法
管理者必须清楚地认识到这样的事实--员工是不会自动自发地做到你要求的标准的。那么如何让执行任务的人符合执行任务的标准呢？
有很多事情都是定性的事情，如果能把定性的事情量化，就可以很好地进行考核了。在现实生活中，大部分的定性考核是这样的：五分是优秀，四分是良好，三分是达标，两分就是一般，较差就只有一分。
例如某总经理有七个下属--张三、李四、赵五、钱六、刘一、陈二、王麻子，前面的人都达标了，都没有意见，唯独王麻子不达标，他就有意见了。难道张三和李四在这个项目当中比我王麻子优秀2.5倍吗？你是哪只眼睛看我不顺眼呢？上级用定性的东西来给王麻子评分，员工却用定量的东西来反驳他。这就是我们传统的考核中定性评价工作的悲哀。
这个时候，作为一个上司，一个检查者，一个绩效评估人，他是不是会得罪王麻子？会的。所以有的时候考核的项目太多，就考核不下去了。如果不让王麻子得分低一些，确实说不过去；可是如果扣分，他又不服气。那么我们怎么样把局面扭转过来呢？
对于执行不力的人，我们得罪不起，采用这种方法显然很不科学。我们可以首先根据总体的表现，在整个部门当中按照总体表现确定优劣比例，接下来看看我们具体是怎么样操作的。
第一种情况 如果我们认为总体表现不太理想，这个时候我们就对所有的项目考核人进行一个优劣比例的安排，例如优秀的占10%，良好的占30%，达标的占30%，一般的占20%，还有10%是较差人员所占的比例。我们这样量化他们的执行力：如果你是优秀的，就是100%的执行力，良好的就是90%的执行力，达标的就是80%的执行力，一般的就是70%的执行力，较差的就是60%的执行力。
第二种情况 如果我们认为总体表现一般，由于一般比不理想要好一点，所以把较差的和一般的这两档取消，把较差的所占的比例指标10%移到优秀一档，把一般的所占的比例20%移到良好一档。这个时候我们发现，受到惩罚的人数就少了。
第三种情况 如果我们觉得总体表现是比较理想的，例如我们有20个人在一个定性项目当中，在总体认为大家很理想的情况下，把达标的30%移到优秀的20%当中，给优秀和良好的定义是100%的执行力和90%的执行力。等级优秀良好人员比例50%50%量化执行力100%执行力90%执行力。
【案例】
发挥民主评议表视觉化作用，检查精品部店长执行力
有一家大型的百货商场是通过这样一种方法来量化精品部各个店长的工作的。因为这个商场的精品部有20家店，都是一些国际著名的品牌，这些品牌店的店长均是由各个供应商选派的，行为规范不统一，而且店长的工资也是经销商发放，不是这家百货公司发放。所以百货公司对于各个店长的行为都无法追究，大多数的店长也不接受这家百货商场的行为规范培训的内容。
虽然各个精品店店长的工资不是由百货商场来发放，但是整个百货商场却需要统一进行管理，例如他们早上要做早操，要喊口号，如果那些店长不买账，那么应该怎样来规范这些店长呢？我们采用的就是强制百分比民主评议。
这个评议包括一张模范店长互评表，我们每个周末开会的时候，每位店长都会拿到这样一张表，让他们进行互相评比--你认为在20个店长当中谁的表现第一，谁的表现第二，谁的表现第三……直到第二十名，把他们的名字写在对应的表格里面。
评议的标准有下面几个：
1.当月顾客投诉处理率为100%；
2.对照《百货公司店长工作行为手册》，说得到，做得到，看得到；
3.除了做好自己分内的工作，还要善于做分外的事情。
我们让店长们对照这三个标准来填这张表。填写完了以后，我们进行加总排名，并把排行榜公示出来。第一名得20分，第二名得19分，第三名得18分……我们把这样一个互相评比的得分加总排行，形成一个排行榜。
我们把这个排行榜张贴到三个地方。第一个地方是员工上下班的电梯里面，整个商场的员工第二天就可以看到他们在模范店长互评表中的位置。如果自己排名太靠后的话，心里就会不舒服的。第二个地方是商场的财务结算中心。每个精品店的上级主管每个月到结算中心对账的时候都会看到这张排行榜，他们会把这样一个排名不经意地告诉他们的总经理，我们专卖店的店长排在第几位，公司给他们发工资时也就心中有数了。第三个地方是顾客存放行李的保管箱上方。在那里顾客们可以一目了然地看到这样一个排行榜，这个时候我们的消费者可以看到哪一个品牌的店长是在前面的，哪一个品牌的店长是在后面的，购物的时候也会有所选择了。
用视觉化表述执行的力度，会鞭策落后分子
事实证明，这个排行榜很有作用，这家商场过去在提升各精品部店长的执行力方面想了很多方法都没有取得预期的效果，最后采用了我提供的强制百分比民主评议方法。虽然这个方法很土，但是它的效果非常好。各精品部店长之间互相追赶，而且分数低的人还跑到办公室和经理吵架。“这个是我来评的吗？”经理可以不慌不忙地反问。不是的，这是20位店长互相推选出来的结果，你的分数低，说明其他19位店长对你都有意见。事实就摆在面前。如果想要名字的位置提高，唯一的方法就是改善自己的行为，教导店员规范操作，教导导购人员怎么样做产品陈列、进行POP张贴、店内维护，照章办事、遵守商场编制印发的手册等。
第二周进行互相评比的时候，第19名和第20名事先商量好了，他们互相写对方为第一名。其实这样也无济于事，他们互相写对方为第一名，而其他18个人并不会这么认为的，如果其他18个人都这么认为的话，那他们就该是真的第一名了。第三周的时候我们发现次序有些改变了，有些人的名次提高了。
所以现在，该百货公司的各精品部店长执行不力的状况得到了根本的改观，但是我们并不建议一直这样做。例如在第四周的时候，我们可以搞一个优秀导购人员评比，或者优秀员工评比等，不过方法是一样的。我们发现，在量化管理中，可以把定性的事情通过定量来计算出执行力。
