这个案例给我们一个启示：我们通过民主评议，体现我们的管理者“考核结果、管理过程”的思维，实际上这就是绩效管理的概念。我们会发现，一般情况下绩效管理系统很强的企业，执行力也非常强。很多企业执行力得不到提升就是因为绩效管理没有系统化，没有目标，没有计划系统、检查系统，而作为管理者，需要控制过程、组织过程、规划过程及提升过程，这就是管理过程。
按钮3 量化频率
在企业的生产过程中，往往因为检查不力或检查的频率不够而削弱了企业的执行力，从而给企业造成不必要的损失。首先让我和大家一起来分享一个管理学中的寓言《枕木上的麻雀》。有一位物理学家在他的书中做过这样的描述，如果有一只麻雀在一架大桥的枕木上连续跳跃1000万次，就会发生一个奇迹，即由于这个力太大了，将导致枕木脱落、钢轨变形，当火车通过变形的钢轨时，所有的力量都集中于变形的一点，于是大桥将被压垮崩塌。当然现实生活中不可能有这样的麻雀。但是这个故事却给我们一个这样的启示：有时候执行不力是由于我们检查的频率不够。
我们可以发现，如果我们在关键岗位当中检查的力度不够，那个岗位的员工的执行力、工作成果就可能达不到我们预期的目标。还有一个管理寓言《猫抓老鼠》中说，一只老鼠在粮仓偷吃粮食，如果把守仓库的猫随时来检查的话，老鼠就会胆战心惊，偷吃不了太多粮食。如果猫很久才来一次的话，那么老鼠就有可能大摇大摆地在那里偷吃粮食了。
在这里，我们把老鼠比喻成不按规章操作的员工，把猫比喻成监督管理人员。
【案例】
加大检查频率，如何用一只勤快的猫来降低企业的失败成本
有一家汽车制造公司，专门制造香港九龙的双层豪华巴士车。亚洲金融风暴之前，一辆双层豪华巴士车的利润大概有好几十万港币之多。正是因为利润如此之高，该公??的生产管理也相对粗放，浪费现象非常严重。但是在金融风暴之后，香港经济下滑，九龙巴士公司向该公司压价，一压就压了几十万。在这种情况下，如果仍是粗放式管理的话，那么一辆车就可能要亏损两万多。而且这项业务又不能不做，你不做，这个项目会有别的公司去做。
该公司的总经理对于如何控制成本想尽了方法，为此还特意请了一个国外某著名大学的精算师来负责有关成本控制的工作。这位精算师每天就在公司内部做账，然而成本控制单靠如何做账计算是不行的。你可以算出哪一方面是可以控制的，但要正确地控制成本，还是必须要在现场进行控制。精算师在办公室里算了7个月，企业的生产成本完全没有降低。
后来我们来为该公司做管理咨询，我们接触到这个工作的时候，就感觉到他们有些工作是有问题的。
缺乏责任心引起的成本浪费
例如进料时在检测这个环节上出了一个差错：供应商送来一批外协件，进料检测员要对其色彩进行核对，当时发现这个色彩比较淡，需要判退。本来他打算通知采购员履行退货程序，但是因为要下班，就忘记及时通知采购部了，这时上夜班的仓管员发现待检区有一批外协厂送来的零部件，以为是日班工人忘了进仓，于是赶紧把这些产品送进了仓库。
这就种下了成本浪费的祸患，后来交货的时候，这批车开到口岸进行检查，结果发现装配有这一批外协件的所有车辆全都不合格，按照合同规定，每辆车每延期一天交货就要扣款5000元。而送过去的这些车不能验收，全都要返工。所以光是这样一个行为，就使公司的生产成本增加了很多。这仅仅是因为一名普通员工缺乏责任心所造成的恶果。
利益勾结引起的成本浪费
公司车辆装配方面有一些紧固件，在装配车辆的时候，有一个部位需要安装10颗螺丝，可是有些工人留给仓库的底单（领料单为四联单）上这个数字却改成了16颗，领料的时候仓管员也没有认真核对。这样，这些工人就把剩下的6个螺丝放进了自己的口袋。这样一个小小的举动背后也牵涉到了几个利益团体，因为工人拿着这些螺丝去厂外的小店换汽水喝，供应商的人会来厂外的小店收购这些螺丝，他们以1/5的价格收购。等该供应商下一次供货的时候，再把这些便宜收购的螺丝按原价送过来。而收货员在检查螺丝的时候是很难盘点的，都是一些很小的零件，这样时间一长，问题就出来了。
他们的开料经理也有问题。一开始他们的车是17米长的钢结构，后来改成11米长的了，由于还有一些存料，所以要重新开料，要把17米长的料开成11米，对开剩下的那些6米长的料，可以让市场营销部去找需要6米长钢结构的厂家，最后他们找到了一家汽车厂正在生产需要6米长钢结构的汽车。于是将剩余的料卖出去，这样还可以换回一笔钱，省下一些成本。本来这项工作可以做得很好，可是这个经理开料的时候却偏偏开成了11.5米，而剩下的是5.5米，这就做不了需要6米钢结构的车了，这些料就变成了废料。为什么会这样呢？因为在他们厂房旁边有一个工业饮水机厂，5.5米的钢结构是他们需要的正料，如果这个饮水机厂从正常的市场上去采购这样的钢料，要多花很多的钱，而就近购买还能省下运输费用。于是这家饮水机厂就找到这家汽车公司的总务主任，让他找人多开出一些5.5米的料，他们可以全部收购，并且承诺会给这位总务主任一些好处。不久，公司的总务主任就找到开料经理，两个人一起吃饭，商量如何多开出一些5.5米长的料来，以便利益均分。于是，公司的效益就被这些“蛀虫”给“蚕食”了。
人员管理不善引起的成本浪费
在每一个车间中，如果人员的安排不合理，就会出现窝工问题。有这么两个人，都是油路工人，他们主要负责汽车维护，由于他们拿的是计时工资，因此在公司的时间越长，老板给的钱越多。所以他们就在那个地方聊天、窝工。工时浪费了，生产的经济成本也随之而增加了。这些是执行力的问题，也都是典型的生产现场管理问题。
这个时候管理者是需要找方法的，因为员工从来不做你希望的，而只做你检查的。我们需要找一个责任心比较强的人来担任这项检查工作。我们选择了从企业一开始建厂就进来的老冯来做这个工作，让他来做“猫”，来检查每一个岗位上的操作情况。
老冯责任心强、严谨、不苟言笑，对工作认真负责，我们选他来担任运营总监特别助理，负责检查工作，由他去抽查现场的发料人员，检查现场的人员是否按照作业程序来做，每个月抽查64次，每一次抽查50个岗位。老冯的工作程序是这样的：每天带50张表，到生产现场随机找50个岗位进行观察，首先填上作业者的姓名，对照这样一个图表，如果对方按照操作程序操作就打钩，如果没有照做就打叉。最后把这张表贴在张贴板上，规定任何人都不能撕掉。每天下午五点半，保安队长会来统计，如果你在一张表上有五项打叉的，保安队长就会来找你签字，到月底时财务部将直接从这个员工的工资中扣钱。
这个时候，所有的仓库、开料人员都好像是老鼠，而老冯就是那只勤快的猫。这样一个月下来，公司的张贴栏里面共张贴了3200张15项检核表。在他检查工作的过程中，有一个人在一天当中被连续随机抽查了7次，每次检查都查出其操作错误超过5项，一天就扣了350块钱，这个人第三天就写了辞职报告。这位员工是一个重要的技术人员，是公司花了大价钱从一个竞争对手那里挖过来的，但是他不但没有按照要求进行操作，还动手打伤老冯。这时，公司没有挽留他，也不许他辞职，而是因其违反企业规章制度将其从公司除名。
开掉了这样一个人，到底应不应该呢？应该的。此后公司内不管任何人，只要是因为检查执行表导致辞职的，一律同意放行，因为我们需要执行力。这时“猫”干得越起劲，他贴的表越多，越表示他敬业，我们需要这样勤快的猫，也需要他这样铁面无私、无所畏惧的精神。
这样通过4个月的检查之后，仅后两个月所节省下来的费用就有280万元，而如果在订单多的时候，效果就会更加明显。
这时我们会发现，执行力是可以让人看到的，而不是仅仅停留在我们的思想中和口头上。很多管理者太在意领导员工的思维，而没有看管他们的行为，当然领导员工的思维是很重要的，但是对于企业管理，还需要一些朴素的、实际的、行之有效的东西。管理在于知，更在于行；验证其有效与否在于结果，而不在于逻辑。
按钮4 如何跨越执行的障碍
我们知道，不依赖任何制度约束的自觉行为，才是最好的执行力。我们总是会遇到一些障碍的，那么如何跨越这些执行的障碍呢？我们的方法就是通过沟通备忘录来进行。
【案例】
用内部工作联系单跨越部门沟通障碍
广东某电信设备有限公司有一份内部工作联系单，发文者是广东区销售部的雷经理，收文者是技术管理策划部的毕经理。雷经理写了一个内部工作联系单，请求技术管理策划部提供一份ZX公司ZXS1000逆流器的英文说明书。因为雷经理的客户方有一单出口业务，对方需要生产厂家提供英文的说明书。雷经理与ZX公司进行过交涉，希望ZX公司技术人员能将中文说明书翻译成英文，但是ZX公司的回复是他们的元器件是用于国内客户的，所以不提供英文说明书。
虽然这是一份小订单，但是经市场部预测，二次采购设备的需求量可能会高达2000万元，因此满足客户需求就成了当务之急，所以雷经理向技术管理部提出了请求：“烦请贵部门抽调技术人员于9月21日之前将原中文说明书翻译成英文。”
而收文单位的回复是这样的：“待我部盘点工作任务安排后，视抽出专人情况而定。”你会发现，雷经理的请求并没有达到预期的结果。
所以这又是一个执行力的问题。
但在第二天，这个收文单位用内部工作联系单又重新做了回复：“我部门保证在9月21日之前将原中文说明书翻译成英文送交贵部。”概要描述是：由于我部门的技术人员要完成许多技术资料的准备工作，人员安排非常紧张，为了满足贵部的工作需要特从我部抽出2700元请《广州日报》英文早报公司代为翻译，该公司承诺4天内完成翻译，可以完满解决贵部所提出的要求。
