你检查什么，就会得到什么！不要指望下属会自动自发按照你的意愿执行，除非你在他身上安装了一个启动程序的按钮装置。从大量管理实践案例中，我发现激励机制就是按钮。
通常人们认为“心态决定一切”，却很少去思考“什么决定心态呢”，我的回答是“机制决定心态”。难道你不这样认为吗？
执行力不是做出来的，而是检查出来的
按照我们对执行力的定义：“执行力是把计划变成行动，把行动变成结果。”这个结果是否就是我们原来所预期的目标呢？如何才能判断员工的执行力水平？这个时候就需要在员工的工作过程中检查员工的行为和工作进度了。只有你检查了，你才能够确认员工是否完成了他的工作，所完成的工作是否达到了要求。
所以说，执行力不是做出来的，而是检查出来的。
人们只做你检查的，而不做你希望的
我们在执行任务的时候，如果只是希望员工做什么事情，而忘了交代他我们检查工作的方法，那么，员工的执行力就可能会打折扣。我在研发执行力课程当中，以及在辅导企业的经营管理活动时，发现了这样一个规律：人们只做你检查的，而不做你希望的。
作为讲执行力课程的讲师，有时候我的观点可能会有些偏激。作为一个领导者，交代任务的时候，不仅仅要把任务的愿景目标表述得非常清楚，同时还要告诉执行任务的人，如何做好，以及如果做好了，好处是什么；如果做不好，坏处是什么。也就是说，我们在交代任务的时候，应该把检查的游戏规则一并交代清楚。
检查的手段：在执行任务的人身上安装一个按钮
我们有一个形象的比喻，就是在执行任务的人身上安装一个按钮，让他们按照你规定的游戏规则去执行任务。在这里，我把所有的检查手段统统称为执行力的按钮。接下来我将用案例的形式来分析五种执行力的按钮。
按钮1 余额控制量化技术
如何让执行者超额完成任务？
首先就是达标率量化，界定员工完成任务的数量所代表的工作价值。如果员工完成得越多，他的贡献就越大。
【案例】
用余额控制量化技术考核区域经理催收货款工作
某企业在华南区长期以来有近1050万应收账款。公司领导要求华南区的区域经理在这个月发动他们的业务人员加强应收账款的工作，目标任务是收回700万元。假如其实际完成是0元，我们在检查他的工作价值的时候，按照公司原有的考核公式，可以很容易算出他的得分。
应收账款执行力分数=实际完成额/目标任务额×权重=0/700万元×8分=0
也就是说这个华南区经理在催收应收账款方面没有任何执行力。
人潜意识中的动力来源是“追求快乐，逃离痛苦”。这个时候他一定是痛苦的，但是这种痛苦还不够大。所以之前的这种检查执行力的方法并没有起到按钮的作用。很多销售人员在开展工作的时候会避重就轻。应收账款工作很难，如果还有其他的工作，就可多做一些其他的工作来相抵。例如我们的销售任务超额完成，结果分数多拿了10分。很多经理在做应收账款方面的工作时会想：“我已经多拿10分了，大不了这8分我不要了。我只需要把我的精力放在销售任务的完成方面就可以了。”
接下来，我们怎么样来强化业务人员应收账款的执行力呢？在长期辅导销售团队的实践中，我得出另外一种有效的方法，就是余额控制量化技术--用余下未完成的工作来代表其工作价值。余额越少，则贡献越大。
为了能够清晰地看到这样一个执行力的按钮，让我们来了解几个定义。
首先是余下的额度代表的工作价值。
前面我们看到，总经理下达任务的时候目标是要从1050万应收账款中收回700万。我们能不能换一个思维，把目标任务定为余额350万？可以的。如果他实际完成的是0元，这个时候实际完成的“余额是1050-0=1050万”。我们按8分的权重来考核他，根据我们研发出来的一个公式（这个公式经过多次地设计和验证），是这样表述的：
余额控制量化工作价值=[1-（实际完成-目标任务）/目标任务]×权重=[1-（余额1050万-余额350万）/余额350万]×8=-8
下面我们就用这样的公式来计算南方区经理对于应收账款的执行力，看看他最后的得分。
实际完成的余额是1050万，减去目标任务余额350万，除以目标任务余额350万，乘以8分，最后得分是-8分。这代表我们还要从其他的考核项目当中拿回来8分扣掉。
刚才看到，用达标率量化公式来考核，如果他不做，他的得分只不过是0分，并没有太多的痛苦。但是用余额控制量化这个公式，如果在应收账款这一项上他不做，他的得分就是-8分，如果不完成任务，他的痛苦就要加倍了。
这个时候，南方区经理开始比较注重这一块的工作了，因为他发现，当公司用这个公式来考核的时候，痛苦加大了。这样，他很快就开始积极地寻找解决应收账款的方法了。
接下来看余额控制量化技术能不能成为按钮。按照我们对按钮的定义，在执行任务时，给要执行任务的人安装一个按钮，可以让他主动积极地去完成他的任务。我们来看一下另一个案例。
【案例】
用余额量化技术考核行政经理的工作能力
某建设集团是一个有两万多人的大企业。2004年的时候总裁谭总给行政部谢经理交代了40件事情。年底的时候总裁仔细地盘点了他交代的这40件事情，竟然发现这位行政经理没有一件事情画上了句号--有的仍在做，有的根本就没有做，有的做了但根本没有结果。这说明经理执行不力。
谭总向我讲起这个事情，于是我便向这位行政经理了解原因。她解释说：“你们有所不知，总裁交代的事情，这里一件，那里一件，我很难下手；而且他交代的事情，我不做天也不会塌下来的。为了这些工作，我还需要去招聘人手、进行人事安排，我又兼任党办主任，去年我们集团又是学习“三个代表”的重点单位，这一年里我们要写很多报告，组织很多的答辩竞赛和参观活动。我确实没有时间来做这么多事情。再说，有些事情也很难画上句号，真的不是那么容易。例如总裁说要建一个机关幼儿园。总裁说的是一件事，可是幼儿园的那块地需要向建委报批。如果我们建幼儿园，还要请幼儿园设计方面的专家，教室要怎么样设计，课程怎么样安排等。我们虽然是建设单位，但有些并不是我们能够决定的。接下来，全部建好以后要验收，设备要通过招投标进行采购。硬件准备好了以后，还要向社会上招聘幼儿园老师，办理机关子女的入托手续等。这就是好几件事，而不是一件事。”
这位经理的回答给了我很大的启示。实际交代任务的人和执行任务的人对同一任务的看法是不一样的。总裁认为是一件事情的工作，而在经理看来可能是四件事情。那么由谁来决定执行任务的状况呢？我认为应该由执行任务的人来界定事情画句号的状况。
让执行任务的人自己界定工作画句号的状况
这位经理作为党办主任有很多工作，所以总裁交代的工作她认为是额外任务。行政后勤工作是难以量化的，应该怎样来界定它的量呢？当我们对某一项工作强调它的执行力时，执行者可能会以强调他的工作饱和来作为理由，我们怎样解决这个问题呢？我们可不可以绕过达标率量化呢？我们解决的方案是，由当事人自己来描述事情完成的状况，确定任务的具体数量。
所以我和总裁商议，由行政经理自己来界定怎样算是完成了工作。结果，经过讨论，行政经理确认下来总裁交给他的40件事情变成了60件。
于是我们让行政经理将这60件事做成年度行政事务表，并让她自己用图把这60件工作按照时间轴和工作轴表示出来，做成一个工作计划表。
新的一年，这位经理对60件事情制定了工作计划表，用A4纸打印出来共有17页。工作计划做好了，我们就可以针对她的任务按照阶段时间检查她的执行力了。
第一个月我们检查行政经理的行政事务工作状况。任务总计是60件，第一个月的目标任务是余额50件。（我们是换了一种思路来表达的，不是说任务目标是完成10件，而是按照余额量来下达的。）最后这位经理实际完成的是余额55件，这表示她只做了5件。她的得分可用这个公式来进行计算：
余额控制量化工作价值=[1-（实际完成-目标任务）/目标任务]×月薪=[1-（余额55件-余额50件）/余额50件]×月薪=90%×月薪
在这个公式当中，实际完成是余额是55件，目标任务余额是50件。这个时候分子变成了余额5件，分母是余额50件。所以这个月她只有90%的执行力，也就是说行政经理的执行力打了10%的折扣。
接下来我们看到，假如实际完成是余额50件，目标任务也是余额50件，那么：
余额控制量化工作价值=[1-（实际完成-目标任务）/目标任务]×月薪=[1-（余额50件-余额50件）/余额50件]×月薪=100%×月薪
当余下的额度和我们规定的一样时，他完成的执行力就是100%了。
如果50件事情，实际完成是余额45件，得分是多少呢？大家可以算一下。
余额控制量化工作价值=[1-（实际完成-目标任务）/目标任务]×月薪=[1-（余额45件-余额50件）/余额50件]×月薪=110%×月薪
只要能尝到甜头，人们做事的动力就不一样
我们来思考一下这个原理。如果你是行政经理，用余额控制量化技术来考核你这些年度行政事务工作的完成情况，并且把你的考核结果对应马太效应系数，95分就给你标准工资，96分就会有奖励，你会不会很认真地琢磨这个问题呢？如果领导说，我只考虑你余下的额度，不考虑你做的是哪一件事情，你是不是会很快地把相对容易做的事情先画上一个句号呢？为什么2004年这位行政部经理没有对总裁交代的事情很容易地画上句号呢？因为2004年时总裁并没有让这位经理做一个年度行政工作计划，没有让她把每一件事情按实际情况分拆成几件事情，更没有采取这种考核方法。一旦我们采用了这种考核方法，这位经理马上就会想到，如果余下的工作少了，公司就会给她加分，同时也会加工资。
这样，2005年的时候，这位行政经理的工作方法完全改变了。第一个月我们给她的任务是余额50件事情，她按照先易后难的顺序先做完成了14件，这时她想在当月内完成15件工作。一般来说，幼儿园的报批至少需要一个月，但是她突然想到上大学的时候有一个男同学的父亲是原建委主任。于是，她马上打电话给她的这位同学，约他第二天和同学们一起出来聚一聚，叙叙旧。第二天晚上，聚会结束，在临走的时候，这位经理拿出一份文件，问这位老同学能不能让他的父亲帮帮忙，请建委尽快把这份幼儿园的文件批下来。这位
男同学说当然没有问题了。就在第三天下午下班前，这位经理的同学就打电话给她，约她见面，同时把幼儿园的报批文件拿了出来。
余额控制的好处：水涨船高，让执行者成就感越来越高
第二个月，总裁下达任务的时候，要求完成的任务是余额35件，这位经理决心要提前完成任务，而且要达到余额25件。这样，她就把在她手下工作了三年的一个女孩子也调动了起来。过去这位经理工作非常忙，这么大一个集团，她出去办事都是和一些有地位的人打交道，所以她一直不愿意放权。由于我们在考核当中用马太效应系数链接到她的收入，这时，她就很快学会如何授权，将她手下的几名员工运用得非常充分了。如果她这个月多完成10件工作，只余下了25件，那么，这位经理这个月的考核得分就会是103分，只是这一项考核就超过了8分，以此对应马太效应系数，工资可为标准工资的1.2倍，快乐吗？很快乐！因为她当月的工资拿到了7200元，比以前多拿了1200元。
也许你不会想到吧，这位经理用不到7个月的时间就完成了59件事情，只有一件事情没有画上句号，那就是集团年终的表彰大会，这一件事情她是无法提前画上句号的，必须要等到年底才能去做。
这个案例给管理者一个什么样的启示呢？一个人的动力是怎么样来的？要么痛苦到极点，要么就快乐到极点。根据总裁的介绍，公司奖励给这位经理的钱，累计起来也不到9000元，但是如果没有这一计划作为基础，没有这种余额控制量化技术，这些钱是根本买不来这位经理执行能力的提升的，也买不来这位经理在处理事情当中运用各种社会资源的能力。所以说，如何完成公司年度行政事务工作，如何加强部门之间的协作精神，提高部门的沟通能力，这才是最重要的！
从这个案例中，我们可以得到启示：当人们用果因关系进行思考的时候，做事情的动因就发生了改变；同时我们发现，要消除我们的管理死角，有时候是需要支付一些激励成本的。这就是那位总裁总结的。虽然他多支付了9000块钱，但是他心中的很多事情终于通过下属的运作画上了句号。
所以，各位管理者，如果想把年度的行政事务以及所关心的事情单独列出来考核你们的员工，你们是否也考虑按动一下这个按钮--余额控制量化技术。
接下来我们来分享用余额控制量化技术怎样在专案当中检查执行力。
【案例】
用余额控制量化技术考核试用期员工的执行力
某电信公司要招聘一位客户服务总监，因为他们的客服系统这一块是比较弱的。他们找到了原是一家外资公司客服总监的俞小姐。俞小姐想找一家比较好的公司，她给未来东家服务的时间可以超过三年，所以猎头公司开的价格偏高。我们通过侧面了解到，她在前公司的工作业绩非常好，但是这家公司领导认为她提出的薪酬要求比较高。人才引进是机不可失、失不再来的，所以该电信公司就请我通过试用期的考察，对俞小姐是否符合客服总监的职位要求来进行评估。我用余额控制量化技术，对俞小姐试用期间执行力的考察做了一系列的安排。
