5.1 连锁企业员工培训管理概述
引导案例
康佳集团的新员工入职培训
康佳集团自成立之始，就相当重视新员工的入职培训，一直把它作为集团培训体系中的重点，给予了相当的关注，而且还专门成立康佳学院来统筹安排并规划新员工的入职培训。多年新员工入职培训的组织实践，使康佳学院针对企业用工的特点，摸索出了一套行之有效的新员工入职培训方案，最大限度地发挥了新员工培训的作用，使新入职的员工通过康佳学院的系统培训，能够迅速转变成为具有康佳企业文化特色的企业人，敬业爱岗，为企业的发展做出了应有的贡献。康佳集团新员工入职培训的最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，而且，运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培训。
康佳集团针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训3种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同。
（1）一线员工的入职培训。针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程讲解、消防安全演练等课程，而且采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导。
（2）专业技术人员的入职培训。对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多地增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通技能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程。
（3）应届毕业生的入职培训。对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有3个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。
另外，针对企业用工的特点，康佳还配合人力资源部，对不定期招聘的单个新员工采取报到教育的方式，每个新招聘的员工，不管是从何时进入企业，在办理入职手续之前，必须经过康佳学院的报到教育，由康佳学院指派专人进行个别的单独培训，培训时间安排为3小时，培训内容安排有作为一个新入职的员工必须掌握的内容，如上下班时间与规定、公司基本礼仪、办公室规定、公司基本组织架构等，只有等新员工人数达到康佳学院规定的培训人数后，才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。
通过不同形式、不同内容的新员工入职培训方案的实施，有效地贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨，并且通过培训，缩短了新入职人员在公司的实习过程，使部分有能力、有才干的人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干，降低了招聘成本，规避了选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。
问题：康佳集团的新员工入职培训有哪些方式？您对该公司新员工入职培训方式有哪些更好、更具体的建议？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.了解连锁企业员工培训的含义与基本程序；
2.掌握连锁企业员工培训需求分析的方法；
3.熟悉连锁企业员工培训计划设计的程序；
4.掌握连锁企业员工培训的方法；
5.明确连锁企业员工培训效果评价方法。
职业指导
连锁企业员工培训管理的本质是采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练，使员工不断地更新知识，开拓技能，更好地胜任现职工作，从而促进连锁企业目标的实现。吸引并培养优秀的人才已成为连锁企业生存与发展的关键。因此，连锁企业人力资源的育人功能就越发显得重要，而这项功能正是通过员工培训管理来实现的。当前，包括连锁企业在内的很多企业对具备员工培训管理实操能力的专职或兼职人才的需求持续增加。因此，掌握培训管理相关理论和实践知识，从事企业培训管理相关工作，具有很大的职业发展空间。
5.1.1 连锁企业员工培训含义与特点
1.连锁企业员工培训含义
连锁企业员工培训是指连锁企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更加完美地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进连锁企业组织效率的提高和组织目标的实现。
连锁企业员工培训的目标可以从以下两个层面来考察：从连锁企业方面看，员工培训就是要把员工知识和能力不足、员工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度；从员工个人方面看，通过培训可以提高自身的知识水平和工作能力，达到员工自我实现的目标。
2.连锁企业员工培训特点
（1）连锁企业员工培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现组织的目标。当一个连锁企业提出一项培训计划时，必须准确地分析培训成本和收益，考察它对连锁企业组织目标实现的价值。
（2）连锁企业员工培训的直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为，体现在育道德、树观念、传知识和培能力4个主要方面，其中前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，是员工培训的重点。
（3）连锁企业员工培训是员工职业发展和实现自我价值的需要。现代人力资源管理理论认为，一个组织成员在为组织做出贡献的同时，也要尽力体现自身价值，不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不仅能够促进连锁企业组织目标的实现，而且能够提高员工的职业能力，拓展他们的发展空间。
（4）连锁企业员工培训是连锁企业开展的有目的、有计划的、有针对性、有步骤的系统管理行为。必须确立特定的培训目标，提供特殊的资源条件，遵循科学的培训方法和步骤，进行专门的组织和管理。
5.1.2 连锁企业员工培训的类型
连锁企业员工培训的类型从不同的角度有着不同形式的划分。
1.知识培训、技能培训、态度培训
（1）知识的培训。通过培训使连锁企业员工具备完成本职工作所需基本知识，了解组织的基本情况，如组织的发展战略、目标、经营状况、规章制度等。
（2）技能的培训。目标是使连锁企业员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、处理人际关系的技能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜能。
（3）态度的培训。通过这方面的培训建立连锁企业与员工之间的相互信任，培养员工对连锁企业的忠诚，培养员工应具备的精神状态和工作态度，增强组织观念和团队意识。
2.导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训
（1）导向培训。导向培训又称新员工培训，指对刚被招聘进连锁企业、对内外情况生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、规章制度、组织期望有所了解，使其尽快融入企业的一系列培训活动中。新员工导向培训应首先让新员工感受到企业重视他们的到来；其次要让他们对企业和他们即将从事的工作有较为详细的了解；最后也要让新员工对企业的发展前途与自己的成功机会产生深刻的认识。新员工导向培训的深层意义在于培养员工对企业的归属感，包括对企业从思想上、感情上及心理上产生认同、依附和投入，这些是培训员工对企业的忠诚、承诺和责任感的基础。
（2）在职在岗培训。在职在岗培训是指在工作中直接对员工进行培训，它是通过聘请有经验的工人、管理人员或专职教师指导员工边学习边工作。在职在岗培训是种历史悠久、采用最普遍的培训方式，也是一种比较经济的方式。在职在岗培训不仅使员工获得完成工作所需要的技能，还可以传授给员工其他的技能，例如，如何解决问题、如何与其他员工沟通、学会倾听、学习处理人际关系等。
（3）在职脱产培训。在职脱产培训是指有选择地让部分员工在一段时间内离开原工作岗位，进行专门的业务学习与提高的培训方式。其形式有：举办技术训练班，开办员工业余学校，选送员工到正规院校或国外进修等。脱产培训花费往往较高。
小资料5-1 苏宁电器的新员工入职培训
苏宁的每位新员工都要通过入职后的“三关”培训，即文化关、制度关和经验关。
“文化关”的培训内容一般为企业文化和在苏宁工作的基本应知应会，以便帮助员工尽快了解企业，成为真正的苏宁人。“制度关”则是由各执行部门帮助员工了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行，公司认为只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。最后是“经验关”，员工需要到具体岗位上体验并掌握相应的工作技能。这种经验主要来源于两个环节：一是亲自体验开店流程，从中加深对苏宁连锁模式及经营管理思路的理解；二是参与各种节日促销活动，理解不同节日促销活动的运作模式和工作内容。
3.各层次、各职能的培训
（1）各层次培训。各层次培训，是指对经营及管理的各层次（上层、中层、下层）和各项职能部门员工所进行的培训，也称纵向培训。
（2）各职能培训。各职能培训，也称横向培训，是指对经营及管理的各职能部门（业务、生产、人事、财务、研究开发等）所进行的培训，目的是使员工明确各职能部门的职业分工、操作规程、权责范围。
小资料5-2 日本麦当劳公司的人才培育体系
日本麦当劳公司是由美国麦当劳公司和藤田商社各出资50%而设立的合资公司，由于藤田经营管理得法，该公司已成为世界性麦当劳连锁机构所注目的对象。就藤田的经营手腕而言，最出色的是在人力资源管理及培训方面。
日本麦当劳利用计时工作人员，其占的比例在95%以上。本来在这个行业中，业余打工人员占的比例就比较高，一般说来为50%左右，相比之下，麦当劳不但高居榜首，而且数字比其他企业高出许多。利用业余计时工作人员，人事费用虽然可以节省，但日常服务、质量管理、环境清洁等，就会显得力不从心了。麦当劳解决这些问题的办法是：对新进计时打工人员，进行从新生讲习到汉堡大学的系统培训。进入公司之后，职员从见习员、服务员、训练员、接待员、组长到经理，循序渐进，一层层向上挑战。入店的基本训练过程完成后接受实地考核，若通过了测验，就算完成了训练程序。若是还想追求更高的职位，上面还有更高的分职训练课程。
此外，凡是正式加入麦当劳公司职员行列的，就要开始3个月的在职训练。在店里待满3个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，毕业后到店里，这时公司会准备管理发展计划手册，内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一个训练手册，包括人才管理、设备维修、能源管理、财务管理等内容，在每科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，从这些活动中消化麦当劳的教材。等精通这些内容后，便可以升任中心经理了。
5.1.3 连锁企业员工培训的基本程序
从人力资源的开发与管理来看，培训管理有一套严格的整体流程。有效的企业培训管理流程包括4个阶段：培训准备阶段、培训规划阶段、培训实施阶段、培训评价阶段。
1.培训准备阶段
培训准备阶段是在员工现状调查的基础上，进行培训需求分析，从而为有针对性、有实效的培训活动奠定基础。
2.培训规划阶段
培训计划阶段的主要工作包括培训目标的确定，培训计划书的拟订，以及培训详细内容的确定。这主要是为合理有序的培训活动实施做好准备。
3.评价实施阶段
培训实施阶段最重要的工作是确保受训者在良好的学习氛围中，在各种有效培训活动形式中获取新的知识与技能，实现培训目标。为此，需要了解培训学习的规律及员工培训学习的特殊性，选择合适的培训方式，并制定严格的培训计划。
4.培训评价阶段
培训评价阶段的目的是掌握受训者是否通过培训有了进步与改进，并对培训的投入—产出效益做出价值评估，并为进一步改进现有培训工作提供科学的依据。
5.2 连锁企业员工培训需求分析
5.2.1 连锁企业培训需求分析的含义
需求就是企业预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业提出的员工能力水平要求就是“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。
连锁企业培训需求分析是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门与人员收集企业战略、企业与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对整个企业及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动的一种活动或过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决。培训需求分析既是确定培训目标和设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。
培训需求是来自多方面的，包括绩效问题、新技术的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求的变化、新的工作要求等。
5.2.2 连锁企业培训需求分析的层次
进行培训的需求分析，一般来说应从组织层次、任务层次、人员层次三方面着手。
1.组织层次分析
组织层次分析是要从连锁企业经营目标和组织战略出发，在企业的经营战略指引下，对人力资源开发的组织需求进行分析。目的是确定人力资源开发在整个组织中的需求。组织层次的分析对人力资源管理有着非常重要的意义，在总体上决定了培训的必要性。这里需要分析以下3个问题。
（1）从战略发展高度预测连锁企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况进行分析，确定适应连锁企业发展需要的员工能力。
（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功的关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度，并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对其受训不支持，培训成功的概率就不大。
（3）对连锁企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。连锁企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。如果连锁企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从咨询公司购买培训服务。目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。
2.任务层次分析
任务层次分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析目的是确定培训与开发的内容，用以帮助员工圆满地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析，任务层次分析主要研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定需要接受的培训。
3.人员层次分析
人员层次分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。人员层次分析包括以下几个部分。
（1）分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技术、能力和态度。
（2）分析员工曾接受的指导和培训，即分析员工是否得到一些指导和培训，指导与培训的效果怎样等。如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少必要的指导，其绩效水平也不会高。
（3）分析员工对工作目标和绩效标准的理解程度，即分析员工是否了解工作的目标，是否理解工作绩效标准。有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的工作目标和绩效水平。
（4）分析员工对绩效奖励的认识程度。如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施，或者员工认为绩效奖励不具有激励作用，那么他们就不愿执行绩效标准，而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。
（5）分析员工工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，其绩效水平也会因缺乏学习动机而趋于下降。
经过以上3个层次的分析，连锁企业就能明确为什么要进行培训、要培训什么内容、培训的目的是什么等问题，并根据企业的实际情况制定相应的培训项目。
5.2.3 连锁企业培训需求分析的方法
1.整体分析法
整体分析法是从连锁企业的整体现实出发、以战略目标为依据确定企业培训需求的方法。整体分析法一般从分析反映企业经营状况的指标开始，如经营环境、利润率、投资回报率、销售利润率、员工流动率、客户满意率、权益报酬率等。通过分析这些指标，找出企业在技术、生产、经营、管理、公众关系等方面的差距，从而确定各种培训需求。整体分析法具有操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求，从而引起高层管理人员重视等优点。但是，这种方法必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们，然而，得到这些详细真实的数据是比较困难的。
2.任务分析法
任务分析法也称工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和职务说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标。在职务说明书中一般都会明确规定：每个岗位的具体工作任务或工作职责；对上岗员工的知识、技能要求或资格条件；完成工作职责的衡量标准。
除了使用职务说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，它记录了工作中的任务及所需要的技能。工作任务分析表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识，以及培训场所等内容。显然，依据上述几方面的信息，对比员工个人的实际状况，即可以找到培训需求了。
3.人员访谈法
人员访谈法通过与有关人员（包括计划的受训者、部门主管、高层领导者等）进行访谈并记录分析，来确定培训需求。
4.问卷调查法
问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是连锁企业经常使用的一种培训需求分析方法。这种方法的优点是调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力。缺点是调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实；调查对象很容易受到调查问题的误导，获得的深层信息不够等。但在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。
运用问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下5个步骤。
5.绩效分析法
绩效分析法是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训的具体选择。这种分析法主要围绕“缺陷”展开，也称缺陷分析。通常，员工缺陷有两种：一种是“技能”上的缺陷，称为“不能做”；另一种是“管理”上的缺陷，称为“不想做”。前一种“缺陷”是指员工工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足；后一种“缺陷”是指员工工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面的不足。如果是组织方面的原因造成的“缺陷”，一般不需要培训；如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因造成的“缺陷”，则需要进行培训。
6.观察分析法
观察分析法是亲自看每位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每项工作需要多少时间等，通过仔细的观察，从中分析该员工需要培训的内容。为了提高观察效果，一般要设计一份观察记录表，以作为需求分析的参考依据。该方法虽然简单，但是存在无法克服的缺陷：如果观察者意识到处于被观察状态，易造成紧张，使其表现失常，使观察结果出现较大的偏差；在评价别人时，受个人主观认识的影响，评价人都会犯这样或那样的错误，导致评价结果出现偏差；消耗时间长也是观察法的突出缺陷。
7.前瞻性培训需求分析模式
前瞻性培训需求分析模式是以连锁企业未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。随着技术的不断进步和员工在企业中职业发展的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能为工作调动或职位晋升做准备、为适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求，甚至员工个人的职业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求，同时，在企业发展过程中，会不断地产生对员工更高的知识和能力等方面的要求。
8.现场取样法
现场取样法一般较多使用于连锁服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。
拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备，对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄，事后通过录影带进行观察分析，得出培训需求结论。
取样又分两种情形：一种是“神秘访客”，即由取样人乔装成顾客，在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或买卖活动等，事后以取样人对取样对象工作表现的评价和分析为依据，确定培训需求；另一种是客户录音取样，即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据，总结培训需求的信息和数据。
小知识5-1 企业要做培训需求分析的原因
随着经济的迅速发展，企业对培训越来越重视，对培训的投入也越来越大，然而培训效果却不尽如人意。据统计，目前约有70%的企业选择了70%以上不需要的培训课程，也就是说，企业在选择培训时，对自身的需求不明确，不知道自己真正需要的是什么，这直接导致了企业在选择培训时的盲目性，出现了“流行什么学什么，别人学什么我就学什么”，甚至有些企业是老总拍脑门决定培训内容，很多是应急式培训，培训如“救火”，无法规范操作。最终的结果必然是培训不能对症下药，企业花了许多冤枉钱。
企业之所以要进行培训需求分析，是为了能够充分地挖掘企业的培训资源，合理地利用企业的有限投资，最大限度地形成企业的良性培训循环，进而使得企业人力资源队伍的发展能够与企业的发展相吻合，而技术上的要求是能够先于企业的发展而做好准备。如果说人才招聘来就立即可以使用，显然是不现实的，那么培训和发展就是唯一的方法。
5.3 连锁企业员工培训计划设计
确定了员工培训需求之后，培训负责人就可以制定培训计划。一个有效的培训计划包括3个方面：首先是需要确定培训目标；其次是要编制好具体的培训计划书；最后是要合理确定具体培训内容。
5.3.1 连锁企业培训目标的确定
培训目标是根据培训需求分析结果，指出员工培训的必要性及期望达到的效果。好的培训计划可以为培训工作提供明确方向，为确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体操作内容提供依据，并可以在培训之后，对照此目标进行效果评估。从某一培训活动的总体目标到每堂课的具体目标，培训目标可分为若干层次。目标的设置也要注意与连锁企业的宗旨相兼容，要切实可行、陈述准确。
培训目标主要可分为知识传播、技能培养和态度转变三大类。培训目标所指向或预期的培训成果可以分成认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率五大类。其中认知成果用来衡量员工对培训内容中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度；技能成果用来评价员工在技术或运动技能，以及行为方式上的提高程度，它包括员工对一定技能的学习获得，以及在实际工作过程中的应用两个方面；情感成果用来衡量员工对培训项目的感情认识，以及包括个人态度、工作动机、忍耐力、价值观、顾客定位等在内的情感、心理因素的变化情况，这些因素往往影响或决定个人的行为；绩效成果是用来衡量员工接受培训后对工作绩效的提高情况，绩效成果通常以受训员工的流动率、事故发生率、成本、产量、质量、顾客服务水平等指标的上升或下降来度量；最后，投资回报率是指培训的货币收益与培训成本（包括直接成本和间接成本）的比较，它可以用来评价连锁企业培训的经济效益。
5.3.2 连锁企业培训计划书的拟订
为了获得高层管理者的支持，充分阐明培训的意义、作用与效果，培训部门必须在培训规划阶段进行培训计划书的编制。一般来说，培训计划书的编制应包括以下内容。
1.培训的目的
根据培训需求分析结果，阐明培训活动希望获得的作用效果。
2.培训的对象
确定培训人员对象，并对培训对象日常工作做出妥善安排协调。
3.培训的时间与地点
培训地点安排要充分考虑交通、学习环境等方面的因素。培训时间要考虑参加培训的员工当前的工作状况，教师是否有时间，列出详细的日程安排。
4.培训的内容
培训内容包括培训的课程及培训的教材。确定培训课程时应注意范围不宜太大，也不宜太窄，应根据培训目的来制定。教材应选用那些适合于企业培训的教材，不要过于理论性，而应着重于操作性，解决具体的问题。有条件的连锁企业，可自己编制培训教材。
5.确定学习的形式
学习的形式有多种多样，常见的有授课、作业、实习、模仿练习、报告、测验等，培训组织可针对不同的学习阶段、学习内容综合选用以上方法。
6.设计控制措施
控制措施是指培训的人员管理措施，如签到登记、例会汇报、流动检查等督促培训活动的方法手段。
7.设计效果的评价方法
具体确定对受训人员的表现，整个培训活动效果的评价方法。常用的有书面测试、实际操作水平测试、参加培训的内在兴趣、受训者的体会等。
8.培训费用预算
培训费用预算是指根据培训所需器材和设备的成本、教材、教具、外出活动和其他各种活动的费用，列出培训费用预算。一般来说，派员工参加企业外部的培训费用都应按培训单位的收费标准来支付。企业内部培训的经费预算则应包括多种项目，常见的是企业内部自行培训、聘请培训师来企业培训和聘请培训公司来企业培训等几种形式，其开支预算是不一样的，主要包括培训师及内部员工的工资、场地费、设备材料的损耗费、教材及资料费用等。培训计划应对所需经费做出详细预算。
