4.3.3 连锁企业员工甄选方法
连锁企业员工甄选通常采用初步筛选、笔试、面试、心理测试和评价中心等方法对应聘者的知识、能力、个性和动力因素进行评价，判断其是否胜任工作岗位。
1.初步筛选
对求职者进行初步筛选是通过简历或求职者填写的申请表来完成的。
筛选简历时要注意以下几个问题。一是分析简历结构，简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力，结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。二是重点看客观内容。简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容，在筛选简历时注意力应放在客观内容上，客观内容主要包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个方面。三是判断是否符合职位技术和经验要求，在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。四是审查简历中的逻辑性，在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。五是对简历的整体印象，通过阅读简历，招聘人员问问自己是否留下了好的印象，另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处，但也有其特殊的地方。一是判断应聘者的态度，在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料，为应聘不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其筛选掉。二是关注与职业相关的问题，在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。三是注明可疑之处，不论是简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少地存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。为了提高应聘材料的可信度，必要时应检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。
还需要注意的是，由于简历和招聘申请表所反映的信息不够全面，招募工作人员往往凭个人的经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许的情况下，尽量让更多的人参加复试。
2.笔试
笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效地测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。它是一种最古老而又最基本的员工甄选方法，至今仍是企业经常采用的选拔人才的重要方法。
笔试的优点是，一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的题目较多，对应聘者知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高；可以大规模地对应聘者进行同时甄选，因此花时间少，效率高；对应聘者来说，心理压力较小，较易发挥水平；同时，成绩评定比较客观，且笔试试卷易于保存。笔试的缺点是，笔试不能直接与应聘者面对面沟通交流，不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养，以及企业管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如行为模拟法、心理测验法等以补其短。一般来说，在连锁企业的员工甄选中，笔试往往作为应聘者的初次筛选，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。
笔试最薄弱的环节是命题技术，主要表现为命题的主观随意性，试题质量不高。因此，笔试一定要有命题计划，即根据工作分析得出有关岗位工作人员所需的知识结构，然后设计出具体的测试内容、范围、题量、题型等。此外，试题要有明确的记分标准，各个考题的分值应与其考核内容的重要性及难度成比例。阅卷时，阅卷人要客观、公平、不徇私情。
3.面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以招聘者对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评应聘者的知识、能力、经验等有关素质的一种人员甄选方法。面试是连锁企业挑选员工的一种重要方法。面试给企业和应聘者提供了进行双向交流的机会，能使企业和应聘者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
（1）面试的特点。面试与笔试等员工甄选手段相比，具有以下几个显著的特点。
1）面试内容的灵活性。面试内容对于不同的应聘者来说是相对变化的、灵活的，具体表现在以下几个方面：面试内容因应试者的个人经历、背景等情况的不同而无法固定；面试内容因工作岗位不同而无法固定；面试内容因应试者在面试过程中的面试表现不同而无法固定。所以，从面试官角度看，面试内容既要事先拟订，以便提问时“有的放矢”、“不打无准备之仗”，又要因人因事（岗位）而异，灵活掌握，既要让应聘者充分表现自己的才华，又不能完全让应聘者信马由缰、海阔天空地自由发挥，最好是在半控制、半开放的情况下灵活把握面试内容。
2）面试交流的直接互动性。与笔试、心理测验等人员甄选方式不同，面试中应聘者的语言及行为表现，与面试官的评判是直接相连的，中间没有任何中介转换形式。面试中面试官与应聘者的接触、交谈、观察也是相互的，是面对面进行的。主客体之间的信息交流与反馈也是相互作用的。而笔试、心理测验中，一般对命题人、评分人严加保密，不让应聘者知道。面试的这种直接性提高了面试官与应聘者间相互沟通的效果与面试的真实性。
3）面试以谈话和观察为主要工具。谈话是面试过程中的一项主要工具。在面试过程中，作为面试官，主要向应聘者不断地提出各种问题。作为应聘者，主要是针对面试官提出的问题进行回答。在面试过程中，面试官正确地把握问题技巧十分重要。他不仅可以直接地起到有针对性地了解应聘者某一方面情况或素质的作用，而且对于驾驭面试进程，净化面试主题，营造良好的面试心理氛围，都有重要影响。观察是面试过程中的另一项主要工具。在面试中，要求面试官善于运用自己的感官，特别是视觉和听觉。运用视觉主要是观察应聘者的非语言行为，它不仅要求面试官在面试中要善于观察应聘者的非语言行为，而且要能指明应聘者的行为类型，进而借助于人的表象层面推断其深层心理。对应聘者非语言行为的观察，主要有两个方面：一是面部表情的观察，二是身体语言的观察。在面试过程中，听觉的功用也十分重要。在面试过程中，面试官应倾听应聘者的谈话，对应聘者的回答进行适度的反应，当应聘者的回答与所提问题无关时，可进行巧妙的引导。在倾听应聘者的谈话时，应边听边思索，及时归纳整理，抓住关键实质之处。对应聘者的谈话进行分析，比如是否听懂了面试官的提问，是否抓住了问题的要害，语言表达的逻辑性、层次性、准确性等。还可根据应聘者讲话的语音、语速、腔调等来判断应聘者的性格特征等。比如声音粗犷、音量较大者多为外向性格；讲话速度快者，多为性格急躁者；爱用时髦、流行词汇者大多虚荣心较强等。
小资料4-3 面试微表情
微表情的概念最早是由美国心理学家保罗·埃克曼在1969年提出的，后来随着美剧《别对我撒谎》而流行起来。微表情是指下意识的短暂表情，最短只有1/25秒。微表情对职场生涯有多重要？一份由大学生心理咨询专业委员会发布的《中国大学生面试压力调查》显示，95%的面试官着重考察应聘者的心理素质与抗压能力；82%的面试者在面试时会出现表情僵硬、挠头等压力“微表情”，对其面试结果造成负面影响。
信息的传递有70%是靠非语言符号进行的。面试时，面试官会参考微表情，主要考察两点：面试者的自信及所回答内容的可信度；综合考虑其展现的性格特征，考量其是否符合职位需要。面试时的微表情及其反映的信息举例说明：微笑——自信；指尖搭成塔尖——深具自信；微偏头微笑——自在友善；摸鼻子——思考；手指摩擦手心——焦虑；咬指甲——缺乏安全感；把玩领带或项链——心神不宁；抿嘴唇——窘迫；眼睛向上看——迟疑；扶眉骨——羞愧；双手抱臂——不安；嘴微张，眼睁大——错愕；手插口袋——紧张；撇嘴唇——不屑；挠头——不知所措；眼睛左顾右盼——害怕。
4）面试评价的主观性。面试的评价往往带有较强的主观性，面试成绩的评定易受到主观性因素的干扰。面试考官的评价往往受到个人主观印象、情感和知识经验等诸多因素的影响，使得不同考官对同一位应聘者的评价会有差异，而且可能各有各的评价依据。面试评价的主观性使面试信度和效度受到置疑。另外，由于人的素质评价是一项非常复杂的工作，考官可以把自己长期积累的经验运用到面试评价中。从这个角度来说，面试的主观性也是有其独特价值的。面试试题一般都是主观性命题，没有标准答案，只要能回答得“自圆其说”，不像笔试那样一般都是客观性命题，有明确的客观标准。
小知识4-1 影响面试的心理效应
面试官在面试时不可避免地会受到主观的心理效应的影响。心理学家奥里·欧文斯先生认为：“大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来使他们的选择自圆其说。”因此，专业的面试官在面试时会注意调整以下影响面试的心理效应。异性效应：面试官受异性吸引，尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。首因效应：面试官对候选人的第一印象作用很大，在面试开始3分钟内，85%的面试官已做出决定。晕轮效应：面试官容易被候选人的亮点所吸引，忽视观察其他方面，往往会忽略候选人的全部特点。对比效应：面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受面试的前一个候选人的影响，并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。序位效应：面试官在连续面试多名候选人时，会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。中央趋热效应：面试官对连续面试的多名候选人评分时，当对候选人的评估感觉没有把握时，打的分数往往集中在中间段。惺惺相惜效应：面试官倾向于认同自己的“同类”（如同爱好、同气质、同校、同宗教、同族等），而更适合招聘职位的“异己”被拒之门外。
（2）面试的程序。在整个员工甄选流程中，面试是一个重要阶段，其具体活动内容包括以下五个阶段。
1）面试前的准备阶段。准备阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否具有发展潜力等。
2）面试开始阶段。面试时应从应聘者可以预料的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面试气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观地了解应聘者。
3）正式面试阶段。正式面试时，面试官可以采用灵活的提问和多样化的形式来交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，面试官还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所提的问题、问题间的交换、问话时机及对方的答复都要多加注意。提问题可根据简历或申请发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。
4）结束面试阶段。面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的记录表。
5）面试评价阶段。面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。
（3）面试的方法。面试的方式主要有结构化面试、非结构化面试、系列式面试、小组面试、压力面试等。
1）结构化面试。结构化面试是根据预先准备好的许多有一定结构体系的题目，从中抽取部分问题进行提问，这种方式不易遗漏重要问题，可以减少面试者的偏见，由于向所有应聘者提出的是结构基本相同的问题，所以彼此间就有一个统一的比较标准。
2）非结构化面试。非结构化面试是指在面试过程中，随机提问，不遵循特别形式，谈话可以向各个方向展开。
3）系列式面试。系列式面试是指由几个面试官分别对候选人进行面试并形成自己意见的过程。每个面试官都从自己的角度观察求职者，提出不同的问题，并形成对求职者独立的评价意见。在这种面试中，每个面试官依据评价标准对候选人进行评定，然后将这些评定结果进行综合比较分析，最后共同做出录用决策。
4）小组面试。小组面试是由一组面试官对应聘者进行面试。应聘者一般是几个人同时进行。小组面试允许每位应聘者从不同角度提出问题，类似记者在新闻发布会上的提问。
5）压力面试。压力面试是指面试官有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试官通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使求职者感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。压力面试通常用于对招聘要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。
4.心理测试
心理测试是根据心理学原理，设计程序，对心理因素进行测量。心理测试一般测量比较有代表性的问题。心理测试类似问卷，不同之处是心理测试要求被试者最好地完成测验，而问卷则只要求被试者平常发挥就行。一个实用的心理测试必须要具备信度和效度。心理测试主要包括能力测试、人格测试、兴趣测试。
（1）能力测试。能力测试是用于测评从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。能力测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或者判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。能力测试的内容一般可分为：普通能力测试、特殊职业能力测试和心理运动机能测试。
（2）人格测试。人格是由多种人格特质构成的，大致包括以下几个方面：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。人格测试的目的是了解应聘者的人格特质。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。
（3）兴趣测试。职业兴趣揭示了人们想做什么和喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。霍兰德的职业兴趣测试将人们的兴趣分为6类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
5.评价中心法
评价中心法是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评价高级人才，尤其是中高层管理人员的一种综合性人才测评技术。评价中心技术自20世纪80年代开始传入我国，并在我国企业和国家机关的人员招聘与选拔中起到了一定的作用。
评价中心涉及的范围主要有个人的背景调查、管理能力和行为评价等。评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动，其表现形式多种多样。从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情境模拟、能力测验等。但从评价中心的内容来看，主要有公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、案例分析、事实判断等形式。下面主要介绍公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演这3种常用的测评形式。
（1）公文筐测试。公文筐测试，也称公文处理，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一。该方法是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。公文筐测试在假定的环境下实施，该情境模拟企业发生过的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括信函、人事备忘录、待审批的文件、政府法令公文、客户关系等数10份资料。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定的时间和条件下处理过程的行为表现和书面报告，对被试者的分析判断能力、组织与统筹能力、决策能力、心理承受能力和自控能力等进行评价。
（2）无领导小组讨论。无领导小组讨论是指运用松散群体讨论的行为，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者素质特征的人事测评方法。无领导小组讨论一般将一定数量的一组被评人（基本上是每组5～8人）集中起来，让他们就给定的问题进行一定时间长度的讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者。评委根据被评人左右局势的能力和发言的内容，对被评人进行评价。无领导小组讨论的目的，是考察被评人在需要小组成员共同合作才能成功完成的任务中表现出来的各种综合能力特征。
（3）角色扮演。在人才测评中，根据被测评者可能担任的职务，编制一套与该职务实际工作典型场景形似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者按照该职务职责的要求合理地处理矛盾和问题。在测试实施中，一般由主测者设置一系列尖锐的人际矛盾或人际冲突，由测评者向测评对象提供相关材料，要求若干被测者分别扮演不同的角色，测评对象在准备后，结合自身的情况和观点，即兴地运用语言、动作、表情、姿态等向其他被测者表达自己的意愿、观点，去处理各种问题和矛盾。主测者通过被测者扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试其素质和能力。主要考察测评对象的全面思考问题、收集信息、综合分析问题的能力，组织协调能力，口头表达能力，洞察力，说服能力，感染力，以及非言语沟通能力等。同时也可能考察测评对象的自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，然后对照标准化的评分标准对其行为进行归类和鉴定，得出测评对象在各项指标上的分数，最后根据测评对象的得分情况来确定其在相关素质维度上的水平，从而为人员的选拔、聘任等人事决策提供重要的参考。
4.4 连锁企业员工录用
当应聘者经过了层层筛选后，下一个步骤就是人员录用。连锁企业员工录用是指连锁企业从招募、甄选阶段层层筛选出来的求职者中选择符合企业需要的人，做出最终录用决定，通知合格人员报道并办理入职手续的过程。这项工作是招聘工作的关键环节，他将直接决定企业吸收的人力资源的素质。
员工录用决策，是指通过科学的程序和方法，对岗位和候选人相互之间进行权衡，实现人适其岗、岗得其人的合理匹配的过程。人员录用决策做得成功与否，对招聘有着极其重要的影响，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因此延误企业的发展。
4.4.1 连锁企业员工录用决策的标准
从理论上讲，连锁企业员工录用决策的标准是以工作描述与工作说明书为依据而制定的，又称因事择人。这应该是录用效果最佳的方法。但在现实中，它将随着招聘情况的不同而有所改变，有可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1.以人为标准
以人为标准即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在该项职位上得分都高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外的情况。
2.以职位为标准
以职位为标准即从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做，但这样做可能导致一个人同时被好几个职位选中。
3.以双向选择为标准
由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，所以结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，合理配置人员。这样的结果有可能并不是最好的人去做每项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素，又是现实的，从总体的效果来看是好的。
4.4.2 连锁企业员工录用决策方法
一般来说，连锁企业员工录用决策方法主要有下面几种。
1.多重淘汰式
多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。针对企业用人标准，全部通过考核项目者，再按最后面试和测验的实得分数，排除名次，择优确定录用名单。
2.补偿式
补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试和面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。
3.结合式
结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
值得强调的是，连锁企业员工录用决策的所有方法都可用来选择潜在的员工，但决定使用哪种方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性，以及费用等因素，对相对简单或无需特殊技能的工作采用一种方法就行了。但是，对于大部分岗位来说，通常需要采用多种方法，相互结合，扬长避短，提高员工录用决策的科学性和正确性。
4.4.3 连锁企业员工录用程序
连锁企业员工录用的一般程序是：背景调查、健康检查、发放录用通知书、签订劳动合同。
1.背景调查
背景调查是通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，获得拟录用者背景资料的相关信息，并对获得的信息与拟录用者所提供的简历信息进行统计和对比，以作为连锁企业人力资源管理部门对员工录用与否的参考依据。背景调查的方法包括电话访谈、要求提供推荐信等。
背景调查的主要内容包括以下3个方面。一是学位学历。在应聘中，最常见的一种说谎方式就是在受教育程度上作假。因为在很多招聘的职位中都会对学历提出要求。所以有些没有达到学历要求的求职者就有可能对此进行伪装。二是工作经验。除了应届毕业生之外，企业往往把应聘者的工作经验看做一个非常重要的指标。过去工作经验调查主要是侧重了解受聘时间、职位和职责、离职原因、薪酬等问题。了解工作经验的最好方式是向过去的雇主了解，还可以向应聘者过去的同事和客户了解情况。三是过去的不良记录。主要调查应聘者过去是否有违法犯罪或违纪等不良行为。
进行背景调查时，要注意把重点放在与应聘者未来工作有关的信息上，尽量从各种不同的渠道验证信息，避免偏见，同时要注意避免侵犯应聘者的个人隐私。
2.健康检查
健康检查一般是委托医院进行。健康检查的目的是确定应聘者的身体状况能否适应工作的要求，特别是能否满足有些工作对应聘者身体素质的特殊要求，还可以降低缺勤率和事故，发现员工可能不知道的传染病。健康检查通常放在所有选择方法之后进行，主要是为了节约费用。
3.发放录用通知书
通过各种途径招聘并经过测试和面试等一系列环节而最终确定录用的人员，由连锁企业人力资源部门向其发出录用通知。录用通知书一般包括以下内容：有关工作和聘用条件的详细说明；有关企业的人事制度和规定；明确上班报道时间和注意事项等。
在这里要说明的是，在确定录用名单后，要及时通知录用人员，同时也要及时通知未被录用者。答复未被录用者是树立企业形象的一个重要途径。通知未被录用者的方法一般有两种，一种是通过电话用委婉的语言通知对方；另一种是用正式信函的方式告知对方。
4.签订劳动合同
被录用者携带录用通知书和其他材料到企业人力资源部门注册报到。试用合格后，与连锁企业正式签订用工合同。劳动合同是企业与员工建立劳动关系的保障。企业在签订劳动合同时，不仅要考虑企业及相关职位的具体情况，还要符合《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规。企业与应聘者双方签字后，合同生效。在履行合同的过程中，只要一方出现违背合同的行为，另一方就可以通过法律手段保障其权益。
4.5 连锁企业员工招聘评估
招聘评估是招聘管理过程的最后一个环节，也是必不可少的一个环节。随着连锁企业人力资源市场竞争日趋激烈，为了更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，从而提高招聘工作绩效，提高新聘用员工的质量，连锁企业越来越关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。其中，招聘结果的成效评估是指招聘成本效益评估、录用数量与质量评估；招聘方法的成效评估主要是指招聘方法的信度和效度评估。
4.5.1 招聘成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。
1.招聘成本
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即人力资源的获取成本，它由两部分构成。一部分是直接成本，主要包括：招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用，其他费用（如招聘人员差旅费，应聘人员招待费等）。另一部分是间接费用，主要包括：内部提升费用，工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低，相反，则意味着招聘单位成本高。
2.成本效用评估
成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析，招募成本效用分析，人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。以下为具体计算方法：
招聘总成本效用=录用人数÷招聘总成本
招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用人数÷录用期间的费用
3.招聘收益成本比
招聘收益成本比既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。其具体计算方法如下所示：
招聘收益成本比=所有新员工为企业创造的总价值÷招聘总成本
4.5.2 录用数量与质量评估
1.录用数量评估
录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节中的薄弱之处，改进招聘工作；同时通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。
录用人员的数量评估可用录用比、招聘完成比、应聘比3个数据来表示，其计算公示如下所示：
录用比=录用人数÷应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%
录用比例越小，说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于等于100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
2.录用质量评估
录用人员的质量评估实际上是对录用员工在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。
4.5.3 招聘方法的成效评估
招聘方法的成效可以从信度和效度两个方面来评估。信度和效度也是对招聘方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才可以作为录用决策的依据。
1.招聘的信度评估
信度是指招聘的可靠性程度，具体指某项测试结果的稳定性和一致性。通常这一指标又具体体现为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住了某些测试题的答案，从而提高了第二次测试的成绩。
等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。如对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。等值系数可用两次结果之间的相关程度（相关系数）来表示。
内在一致性系数是指把同一个（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。
2.招聘的效度评估
效度是指招聘的有效性，具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。因为一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有预测效度、内容效度、同测效度。
预测效度反映了测试用来预测将来行为的有效性。通过对应聘者在选拔中所得分数与其被录用后的绩效分数相比较来了解预测效度，若两者相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，进而可用此法来进一步评估、预测应聘者的潜力。
内容效度即某测试的各个部分对于测量某种特性或做出某种估计有多大效用。在测内容效度时，主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的，因为准确性、灵活性是打字员应具备的职业特性，是特别需要测定的。内容效度多用于知识测试与实际操作测试中。
同测效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。这种方法不适用于选拔员工时的测试，因为这种效度是根据现有员工测试而得出的，而现在员工所具备的经验、对企业的了解等，是应聘者所缺乏的，所以，应聘者可能因缺乏经验而得不到测试的高分，从而错误地被认为其是无潜力或能力的，而事实可能并非如此。
知识复习题
简述连锁企业员工招聘的意义和流程。
连锁企业员工招募渠道主要有哪些？
连锁企业员工甄选的常见方法有哪些？
面试的特点和方法分别是什么？
简述连锁企业员工录用决策方法。
如何评估连锁企业员工招聘活动？
案例分析
如何选择合适的主管
安达连锁机构是南方的一家全国性大型连锁机构，其华东部负责人苏铁掌管着上海、南京、杭州、济南、合肥、南昌6个省级片区的主管人员，而每个主管人员又分管着该片区的6～8家营业店。
最近，苏铁遇到一件棘手的事情。他花了很大力气从爱玛企业集团挖来的手下爱将，其中一个片区的主管甄利小姐，突然辞职，应聘了金宇公司的北方区总经理。甄利小姐可是一个难得的人才：漂亮、细心周到、精明能干。苏铁慧眼识才，将她从一个商店的经理聘用过来，并给予提拔重用。甄利小姐也不负期望，在不长的时间内，就打造出一支优秀的团队，使自己所管辖的片区业绩迅速攀升，将另外5个片区远远抛在后面。现在该怎么办？去哪里找能干的主管来顶替甄利呢？
苏铁为甄利辞职之事感到突然，有些恼火和沮丧。然而，作为一位负责人，他必须迅速调整情绪和振作起来。他拿起电话，向甄利表示了祝贺，并就她的继任者问题交换了意见。随后，苏铁在自己管辖的一个小片区中挑选了一位主管调到甄利原来负责的片区，并开始着手寻找合适的继任人以填补该片区的主管空缺。
苏铁从档案资料中查看到，该片区主管的岗位职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告合作方案；参与同工会的谈判。
问题：（1）你认为苏铁应选用哪一种招募渠道来选取主管？为什么？
（2）应该选用哪些人员来进行该项招聘工作？为什么？
实训项目
进行课堂模拟招聘。提前给学生布置课堂模拟招聘任务，实训周期为1～2周，模拟面试课堂用时为两个学时，其余时间进行发布招聘广告，准备面试题目、编写实训报告等。
步骤及要求：
（1）分组并进行角色分工，学生组成招聘方和应聘方，招聘方再具体进行分工。
（2）招聘方制定招聘方案，尤其是设计面试题目，应聘方进行应聘准备，如制作简历等。
（3）进行课堂模拟面试。
（4）任课教师对整个模拟招聘过程进行总结点评。
（5）学生编写实训报告。
