５-１５汉堡王快餐公司的盛衰起伏
１９５９年，佛罗里达的两家小食品店——麦克拉莫和埃德顿决定合并，并把它们原来的５家汉堡包餐店扩展到全国，形成了全国性连锁快餐店公司，它们的快餐店都取名为汉堡王。到１９６７年，在全国发展到２７４家汉堡王快餐店。但是就在同年，麦克拉莫和埃德顿两人又把所有的汉堡王快餐店卖给了皮尔斯伯里公司。
１９８２年，在全国迅速发展起２７００多家汉堡王快餐店。这些分店大多数都是利用皮尔斯伯里公司的土地或房子经营的。但是，皮尔斯伯里公司自己直接掌握的只有其中很小的一部分，其中大部分要么与它有合同关系，要么根本就没有直接的关系。有一个地方性的汉堡王快餐店，根本就不顾皮尔斯伯里公司的宗旨，自己一下子又发展了许多分店。皮尔斯伯里公司曾在１９７２年试图购买全国所有的汉堡王快餐店，但未能成功。尽管这样，皮尔斯伯里公司仍与其他汉堡王快餐店有世缘的关系。
皮尔斯伯里公司对汉堡王快餐店的管理与麦当劳公司的方法很不一样。麦当劳公司全国所有分店的土地和房屋都属于公司所有，它对各分店也进行比较严格的控制。而皮尔斯伯里公司下属的汉堡王快餐店只有与公司的一些合同关系，它们具有很大的独立性，有的甚至不顾公司的宗旨自行发展。
面临着麦克唐纳的挑战，皮尔斯伯里公司于１９７７年用高薪聘请麦克唐纳公司的第三把手史密斯担任公司的董事长。史密斯上任不久后即采用麦克唐纳的经验进行经营：扩大汉堡王快餐店的经营范围，并确定以供应儿童食品为主；他运用排队理论，缩短顾客等候用餐时间，增加自动化餐具，同时改进了奖励办法，用现金对职工和分店经理进行奖励，这样就大大地提高了餐店的工作效率，大大扩大了营业额。
在此同时，他改善了同各汉堡王快餐店的关系，强调各分店之间的合作，并要求各分店每两周要向公司报告工作和职工的表现情况；他还不时地到各分店进行现场检查。
不幸的是，史密斯１９８０年即离开了该公司。因此，汉堡王快餐店的生产力又下降了，利润也随着下跌。
１９８２年新任的董事长也试图振兴汉堡王快餐店。他曾为此而制订了具有挑战性的计划，具体地说，他要通过加强广告宣传、降低成本等策略来振兴汉堡王公司，也许他的计划在三五年内会见效？
思考题：
１．汉堡王快餐公司盛衰起伏的主要原因是什么？
２．你同意史密斯为振兴汉堡王公司所采取的措施吗？你有什么更好的方法？
３．你如何衡量汉堡王公司的计划、组织和控制工作？
５-１６麦当劳公司的控制系统
麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。１９５５年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至１９８３年，国内分店已超过６０００家。
１９６７年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到１９８５年，国外销售额约占它的销售总额的１／５。在４０多个国家里，每天都有１８００多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的、严格控制的。它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为它们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”
口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
思考题：
１．麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？
２．麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？
３．该控制系统是如何促进麦当劳公司全球扩张战略的实现的？
