优秀的领导可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质———激励和鼓动他人。
一个好的领导最关键的工作有三项：
一、为企业树立远大的奋斗目标。
二、能够联合众人。
三、创造良好的工作环境。
只有做好了这三项工作，领导才算实现了强有力的领导。
从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件，使他们能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。事实上，他实行的是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要务。什么是远景？远景是对一个企业组织的主要方面在将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意向，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。
砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI企业的杰出领导人约翰·哈维·琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的企业，最好的企业更容易与其他企业结盟，更易于购买技术，更易于打开本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可部分避免在公众中散布损害企业形象的批评。”“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药企业总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度，除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔企业的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对员工要求是很高的，不仅是驱使手下人不断取得成果，而且用企业应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使员工团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。
海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们当月的工作进行考评，并提出下个月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子，他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标达不到标准的，他们除了挨批还要接受罚款。
但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向员工传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像源泉一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。
领导的第三项工作是创造赋予人们力量，鼓励他们有实干的精神。张瑞敏说：“什么样的领导是最佳领导呢？‘超级领导’！所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让员工在没有领导的时候仍然正常工作。”
张瑞敏进一步阐释说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。
第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理；个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。
作为最高层领导，他下边的员工可以不知道他的存在，这并不是说领导什么都不管，而是说员工需要感受到的是企业存在一种氛围，使他们能够在其中发挥作用。
张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
