要想管好用好人，就要有一个好的制度，这是毫无疑问的。制定制度并不难，关键是执行制度。领导者决不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度、超越制度。
制度就是制度，管理者既然制定了制度就应该执行制度，只有这样的企业才能得到长久的发展。千万不可形式主义，否则所有的人才都无法被发现，所有的庸才都会被当作人才看。
现代社会，企业间的竞争是人与人之间的竞争，但归根结底是管理的竞争，是制度的竞争。企业制度不是简单的约束员工的条条框框，也不是单纯的条款罗列，而是管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理方式的综合体现。
制度留人，就必须使人才战略的制度化，真正体现制度的优越性。
一、人才制度化的好处
人才可以看作是一种投资，企业希望投资能换取更高的回报，所以简单的说，选拔人才就是为了获取更高的利润。如果是这样，选拔用人的标准就不再应该是“人才最优化”，而应该是“效益最大化”，通俗的讲就是能满足岗位要求的工资最低的人就是企业要用的人。
（一）企业用人的标准
现在企业用人的标准很多。关键是以才为先，还是以德为先。企业越来越重视人才的思想素质和个人品质，企业需要的是有一定的忠诚度、踏实恳干、积极求上进且富有团队精神的员工，当然还要有一定的吃苦精神。
如果以学历或以专业来用人，可以说能抓一大把，在同学历同专业的人员技能相差不大的情况下，只有以德选人，而且，从企业长远利益考虑，他也需要一个品德良好的人才来助企业前进。所以，现在的人才在拥有一定才能的同时，更要注重个人品质和修养的提升。
对企业来讲，招聘选拔人才是一项非常重要的工作，人力资源管理理论中，笔试、面试、行为模拟法、心理测试法等等人才选拔技术也确实帮助企业在选拔人才过程中最优的挑选人才。然而，单有这些还不够，每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观，那就是“什么是用人的第一标准”。
1.战略性人力资源规划是“效益最大化”的重要保障
很多企业都不同程度的忽视了人力资源规划的作用，形成了一种“按需设岗、按岗聘人”的用人原则。这种做法的缺陷就在于忽视了市场的周期性和企业发展的阶段性，由于一些周期性产生的暂时性需求而增设岗位，引进人员后当需求减退，又无法解决人员过剩的问题，进而造成了人力、财力的浪费，人浮于事。
企业用人必须要做战略性的人力资源规划，充分考虑市场周期和企业发展，合理计算当期和近期的人力资源拥有量和需求量，并对企业所处环境的人力资源供给情况进行预测，进而计算出适当的人员引进量和工作增量，以工资增量作为指导人员引进的杠杆性指标，这样就可以避免盲目的人员引进。同时，还应该结合企业的发展战略制定中长期的人力资源规划，并随着企业的发展，不断检查规划的正确性和科学性以及修订规划，以控制或推进人才选拔工作。
2.科学的工作分析是“效益最大化”的前提
一般企业用人会考虑这样一些用人指标，包括学历、专业、专业技术职务（职称）、年龄、工作年限以及其他一些获奖情况等量化指标，当然也会有一些对于表达能力、形象气质、性格等内涵指标的考虑。但过度重视指标的衡量会使选拔用人忽视岗位的匹配性，例如我所在的单位就有硕士在从事最基础的图书管理技术辅助工作。这样既对高一级的管理人员产生管理压力也会使员工本人产生不平等情绪，而事实上即使是高中毕业生经过培训同样可以适应岗位要求，但企业却为一次不恰当的用人必须付出更多的工资报酬。
工作分析是指导企业用人实践的重要工具，是根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化进行相应的岗位设置和人员匹配策略调整的动态过程。通过工作分析需要明确岗位的用人基本要求、招聘选拔的方法、工资标准、绩效考核要求、员工关系（正式工还是临时工）等内容，以明确的岗位设置代替简单的人员需求量预测，并以工作分析的结果设置选拔用人的条件和工资设计，尽量做到供需匹配。工作分析中，还要注意取得各相关部门领导的支持及其下属的配合，以获得最有价值的真实信息。
3.人员筛选的技术因“岗”而异
选拔“效益最大化”的人才，同样需要注意人员筛选技术的选择，这更体现出了“效益最大化”前提下的“人才最优化”原则，是选择最优员工的理想之选。
一是对于操作性强的基础工作，以工作任务完成法选人为最优方法。例如在选拔机床操作工人时，在同等基本条件下，实际动手操作最熟练的应聘者更可能胜任工作。需要注意的是，这类人员的学历要求不应过高，以避免与基层管理人员之间的层次重叠，降低管理层级的复杂度。
二是对于基层管理人员，用专业笔试和面试相结合可以花费最低的成本最高效的选出相对较为优秀的人才。对基层管理人员的选拔，不应过度强调学历，但也不能忽视，应该选拔在一定学历层次上又具有很好专业基础和综合素质的人员，以增加基层管理人员的稳定性和再造性。
三是中高层管理人员的选拔，应该适当考虑从业资历、专业知识层次，并依据管理方向的不同选择角色扮演、公文筐测试、小组互动测验等方法或各方法的不同搭配，特别重要的岗位还应辅以心理测试法。除了选拔中的表现之外，还应重点考察应聘者此前的工作实绩和一贯表现，借助其过去的工作来更好的判定应聘者的工作能力和管理协调能力。
因此，任何情况下的选人都不能草率，应当始终牢记把获取更高额的效益回报作为选人的第一要务，尽量降低企业的工资支出负担。要对人力资源规划、工作分析、人员筛选等技术加以合理的运用，不忽视任何一环的作用，并使之协调配合，才能为企业选到真正合适的人员。
（二）企业价值观决定企业用人标准
企业人才招聘依据企业用人标准，而用人标准从操作的专业技术层面来看，则依据岗位分析，即明确岗位职责与具体要求。在人才的招聘过程中，岗位职责与要求是指导性依据，实际的操作依据应该是岗位的绩效目标，以及为达成这个岗位的绩效目标而需要的真实能力与素质。
根据岗位绩效目标及实现绩效目标需要的能力与素质要求招聘成功的人才只是有能力有才华的能人，而这样的能人能否融入企业，适应企业的文化，认同企业的价值观，决定这样的人才能否长久稳定在企业内，并在自己的岗位上充分发挥个人的能力与才华，在为企业创造价值的同时实现自我价值的提升。
因此，企业用人标准，除专业技术层面的标准外，更重要的标准是以企业价值观相符合的用人标准。在现代成功的企业中，越来越多的企业在人才招聘时，提出了与企业价值观相符的用人标准。如蒙牛的用人标准是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。蒙牛的这种用人标准，正是基于蒙牛的企业文化核心价值观而衔生的。
研究蒙牛的企业文化，我们可以发现，蒙牛对企业对人才的要求。蒙牛对企业的要求是：两高：目标高、境界高；两强：文化创新力强、核心竞争力强；三型：学习型、尊重型、竞争型；蒙牛对员工的要求是：胸怀像草原一样宽广，思维像骏马一样驰骋，眼光象雄鹰一样高远，品格象哈达一样高洁。所以蒙牛的价值观是：适应变化，创造机会，实现人生价值。而对价值的理解是：人的价值大于物的价值；企业价值大于个人价值；社会价值大于企业价值。
基于蒙牛的价值观，蒙牛在人才招聘时，对人才的要求是有德有才，德才兼备，其实这也是中国传统的人才标准。所以说，现代的，也是传统的，关键是如何能把传统的结合现代的特点去加以创新。
我们再来看看盛大网络。盛大对员工的管理是业界首创的“游戏式管理”；企业经营的目标是给中国年轻人创造保留童心、追求理想的希望；秉承的企业文化是“沟通，创新，乐趣”。沟通：是实现和保持创新的力量；创新：是一切发展的原动力；乐趣：是在沟通、创新的基础上实现员工、用户、人类的乐趣。基于盛大的这种企业文化，它的用人标准是：好、明、能，即好人、明白人和能人。
好人就是敬业，对工作要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程。简单地说，这个过程就是明白企业的要求和自己的要求是不是符合；能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上去作出应有的贡献。盛大对人才的评估核心是业绩，而不是人本身（性格和特点）。
可见，企业在人才招聘时，一定要明确企业的用人标准，而企业的用人标准要从两个方面去分析。一方面是从招聘的岗位去分析，分析岗位的职责与要求，更具体的是要从招聘的岗位的绩效目标以及实现绩效目标所需能力与素质去分析；另一方面是从企业文化，尤其是从企业文化核心层去分析，即企业价值观，以及由企业价值观决定的人才观去分析企业的用人标准。只有这样，从企业文化、从岗位去全面地分析，才能确定企业人才招聘真正的标准是什么。
现代企业中，特别是中小型企业中，人才招聘方面不尽人意，而且失误太多。究其原因，主要是招聘部门或招聘人员对企业用人标准把握不准。大多数企业把握的只是第一个层面，也就是依据岗位职责和要求确定的用人标准，且这种标准还没有准确到以岗位绩效目标以及实现这个目标需要的能力与素质确定的用人标准。可想而知，能把握第二个层面，也就是以企业文化中的价值观来确定用人标准的企业有多少。
如果只把握第一个层面的第一个层次，招聘的人才往往是面试时感觉很好，使用时感觉不尽人意；如果能把握第一个层面的第二个层次，招聘的人才往往是能人，但是否能与企业文化相适应，认同企业文化，并能与企业一起共发展，这就需要进一步考量；如果能够把握第一第二个层面，招聘的人才不仅是企业需要的能人，而且也是一个能与企业共发展的能人。
人们常说，“疑人不用，用人不疑。”这句话作为成功的管理经验不断地被重复。这种所谓的“人性化管理”在中国大行其道，以至于成为中国企业家们的一句口头禅。这种“人性化管理”比“制度化管理”更能让企业在商场上取胜吗？
我们看到更多的是这样的现实，在一个企业草创时期，它的团队往往非常团结，“人性化管理”十分奏效。但是企业发展壮大之后，对新进员工“疑人不用”，有才能也得不到重用；而对“值得信任的”老员工“用人不疑”，赋予其极大的权限。这时，问题就出现了：某个员工确实对企业无比忠诚，他面对一百次诱惑，九十九次都抵抗住了，但只要滥用一次权限，做了对不起企业的事情，就会给企业造成巨大损失。
而制度化管理则不同。制度中的惩罚机制建立以后，一个人要做“坏事”时，必定会想想后果如何；久而久之，制度就变成了工作或生活的习惯，遵守制度就像一日三餐一样，到点就吃就喝，而不是再去想“如果我不吃这顿饭会有什么严重后果”。不管是“疑人”还是“信人”，制度面前一视同仁。没有什么“疑人”、“信人”的区别，只有对企业“有用”和“无用”的差别。
历史上，诸葛亮就犯了“疑人不用，用人不疑”的错误。明显的例子就是没用好马谡和魏延。马谡作为得力干将之一，确实为诸葛亮出了很多好主意，是诸葛亮最信任的谋士之一。信任归信任，但要用他的长处———“纸上谈兵”，而不应让他去执行守城驻寨的任务。结果马谡大败而归，诸葛亮不得不“挥泪斩马谡”。尽管魏延很能干，但因为来得比较晚，所以没有排上“五虎将”的坐席，诸葛亮对魏延一直不予重用。尽管魏延提出了很多独辟蹊径的好建议，诸葛亮都是直接否决。这是导致魏延最后“造反”的重要原因。
所以，我们的组织人事部门，特别是我们的企业用好人才的标准，应该是既“疑人不用，用人不疑”，又“疑人要用，用人要疑”，把“人性化管理”与“制度化管理”相结合，这才是现代企业管理制度的真谛。
（三）人才竞争力是现代企业竞争的核心
人才竞争力是现代企业竞争的核心。中国企业竞争力在国际上之所以不强，有很多方面的因素，包括劳动生产率不高等，特别是落后的人力资源管理。人力资源管理不应该是炒概念。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理制度建设有着重要关系。
在国内，从“商品短缺”、“资本短缺”到人才竞争的时代刚刚开始，由于国有企业生存危机和人力的吸纳、维系和激励等问题突出，特别是人才激励制度、留学回国等都制约着国内企业人力资源管理。一般国内企业人力资源管理制度面临以下5大问题：
雇佣一个不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学。从政府、国有企业、国内外的流向来看，由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间，由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。
人员配置不是建立工作分析的基础之上，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。
管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的认识误区是：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。人事部改成人资源部不是问题的要害，重沟人力资源管理的理念和导人现代人力资源的管理制度是根本。启动现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路。
中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。伴随着公务员队伍职业化和专业化，非营利组织管理队伍职业化和专业化，学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。
沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收入最大化以前，没有人力资源管理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导人人力开发和管理的制度。
