在质量管理上，上海大众实行“四合一”标准，即把我国的有关质量标准、德国大众和配套厂工艺审核标准、上海大众外协配套工艺审核标准、机电部产品质量标准等四个标准糅合在一起，形成一套完备的质量评估体系。在“四合一”标准之上，上海大众又特别设立了奥迪特检查制度，在最新的IS09001认证工作中，上海大众已根据IS09001的要求完成了全新的质量管理系统。
2．中长期发展规划
在上海大众一期工程中，在消化吸收引进技术，加速实现国产化的过程中，上海桑塔纳轿车独领风骚，成为名副其实的具有20世纪80年代国际先进水平的国产车，成为率先降低进口配件关税的企业。桑塔纳轿车的国产化之所以能一马当先，这与上海大众重视国产化率发展规划是分不开的。
面临入关后进口车的挑战，上海大众三期工程又上马了，对远期规划，上海大众的市场调查报告及有关市场预测的研究已延伸到21世纪。上海大众从最初的桑塔纳普通型，发展到旅行车、豪华车及最新推出的桑塔纳2000，并正在开展对更新的一代车型的研制。桑塔纳轿车家族前途辉煌。
3．科技进步与人才战略
桑塔纳国产化科技攻关项目是上海市重点工业会战项目的头号工程，5年来共立项90个，45个高校院所和25个配套厂参与攻关，半数以上达到国际先进水平。上海大众在利用科技优势和人才优势上不仅仅局限于上海，而是打“中华牌”。由上海市市长亲自倡导成立的上海桑塔纳轿车国产化共同体，其成员单位已达100多家。
上海大众有一个设备完善的培训中心，其全面培训体制为员工的学习提供了良好条件。公司通过职业培训、岗位培训，出国培训、学历培训等多种形式的培训途径，提高了员工素质。
（六）人员形象
1．领导形象
上海大众在与全国同行的竞争中，之所以能脱颖而出，是与上海大众领导层的开拓创新、一心为公的精神分不开的。
每年春节，公司总经理、党委书记和各厂领导等，都要赶到厂区慰问加班工人。“以厂为家”这种现代企业精神在上海大众的领导身上首先反映了出来。
上海大众的领导还是好学上进的典范。中方总经理原来学的是发动机，到了上海大众后钻研车身构造，利用业余时间掌握驾驶技术，还刻苦学习英语，可与外方直接会话。党委书记和人事执行经理在百忙中挤出时间学习，都已通过了全部硕士研究生课目考试。领导人员的学习进取精神，在上海大众是一种传统，前任总经理王荣钧通过顽强自学，对企业管理、行为科学等都有独到的研究。
上海大众的中方领导优秀出色，与之相辉映的德方领导也相当出色。在上海大众前几任的执管会德方人员中，有波斯特、保尔、魏克纳等，他们获得了市政府白玉兰纪念奖奖章和奖状。这是上海市对他们工作成绩的肯定和表彰。上海大众在技术上的严格把关与德方管理人员的严格认真的管理方法是分不开的。
2．员工形象
(1)职业道德
上海大众人“热情、高效、律已、自信”的精神风貌在每个具体部门都有具体的规定和标准。公司提倡员工积极参与企业事务，促使员工急公司所急，想公司所想，为公司排忧解难。例如油漆车间的油漆缩孔在外国专家都不能圆满解决的情况下，硬是通过中国员工自己组成攻关小组加以解决了。这类例子举不胜举。
(2)技术素质
“人才是上海大众最宝贵的财富”。按照这个方针，上海大众始终把人员培训放在十分突出的地位。在上海大众重视教育的指导思想下，上海大众的员工形成了好学上进的风气，员工技能和技术素质都高于全国同行平均水平。
上海大众还制订了《上海桑塔纳奖管理条例》和《上海大众奖学金管理条例》，专门奖励努力学习、忘我工作、积极创新并为企业发展作出重要贡献的职工，在公司内部形成了一个良性循环的激励机制。
(3)文明礼貌
上海大众从1992年起在公司区域全面禁烟，目前，上海大众的员工能严格遵守禁烟规定。
公司每年都要评选“上海大众精神文明十佳好事”，上海大众的员工把自己的身份作为一种荣誉的象征，他们把自己和公司融为一体，正像上海大众的物质文明建设一样，上海大众从未松懈过精神文明建设。
（七）精神形象
1．集体主义精神
在以流水线操作、程序化控制的上海大众，发挥集体主义的作用可说是上海大众的重要精神动力，而集体主义落到实处，便是班组的民主管理和自主管理。
上海大众发动机厂短发动机装配组在班组自主管理上摸索出许多新经验，如开展岗位自主培训、自主管理。在开展质量自主管理活动中，主动将偏差消灭在本岗位，做好首检、自检和互检，将下道工序看做是自己的用户，一次报交合格率达到99.99%，创造了历年来最好成绩。短发动机装配组的经验得到了行业的普遍肯定，并在上海大众内得到推广。他们多次获得先进班组的光荣称号，并在1994年获得上海市劳模集体称号。
2．文化氛围的营造
上海大众在营造文化氛围的努力上无疑是成功的。上海大众筹集1000万元作为振兴中国足球基金，此举影响空前，可以说这是一次成功的广告行为。它与普通广告截然不同的是，上海大众抓住了亿万人的心，而振兴足球本身带有振兴中华民族自豪感的深远意味。上海大众足球基金不但使上海大众家喻户晓，也给上海大众员工带来无比的自豪感。
公司每两年举办一次“上海大众艺术节”。这是员工们展示各自业余爱好和天赋的最佳时机。从总经理到每一位员工都能竞相参与。员工们能在展览厅里看到党委书记的集邮系列，总经理的摄影作品。当然更多的是员工们创作的书法、绘画及摄影、花卉、盆景等作品。
上海大众有声有色的企业文化活动，提高了员工们的整体文化素质，在企业内形成了积极向上的精神风貌和温馨和睦的文化氛围。
3．合理有效的激励机制
上海大众精神鼓励和物质奖励同步进行，形成了合理的有效的激励机制。
上海大众每年都要评选“十佳精神文明奖”，对好人好事进行宣传，树立精神文明榜样。而对那些在本职工作中做出创新、贡献的员工，则给予“特殊贡献奖”，以促使员工的创新钻研意识。
上海大众早在1993年明确提出，在三四年时间里，上海大众员工要达到“每户一套房，每人八平方”的居住水平。公司为达到这一目标，成立了桑塔纳房地产开发经营公司，抓紧地块工程开发项目，为员工建造住宅。
安居才能乐业。这是一个浅显而又深奥的道理。只有把每一位员工都当做主人的企业，才能把这个道理付诸实施。现在全国各地想进上海大众的人才很多，仅“住房”这一条，上海大众的吸引力就很大。上海大众对员工物质生活的保证自然促进了上海大众员工精神动力的不断增强。
宝大祥企业形象再定位与再设计
百年老店宝大祥在上海市进行南京路一条街商业网点调整的背景下，经本市有关商贸部门批准，将原来位于南京东路的“宝大祥绸布店”、“闽江快餐厅”、“金桥百货店”及“亨得利钟表店”联手合并成“宝大祥商厦”，坐落于华联商厦东首。为使百年老店焕发出新的商业生机以新的面目重新展现在消费者面前，宝大祥商厦着手进行其企业形象设计。
（一）竞争对手与行业发展趋势分析
宝大祥在进行企业形象的再定位与再设计之前，对六百实业、太平洋百货等主要竞争对手的状况进行了调查分析，并对国际零售业的发展趋势进行了预测。
1．六百实业
(1)目标顾客。购买中档及中档偏高商品的工薪阶层。
(2)经营风格。为工薪阶层提供优质商品和服务。
(3)经营风格的宣传。突出以满足工薪阶层需求为己任。
如该公司的电视广告语：“你我服装，来自六百”。
(4)公司业绩评价与参考标准。作为国有企业的百货公司，采用年销售收入与年利润作为公司业绩评价与参考指标。
(5)商品采购。采取与制造商（或批发商、代理商）联销、自营相结合的方式。联销与自营比为7:3。
(6)商品构成与陈列布置。以满足工薪阶层改善生活环境、条件及方式的需要为前提，商品陈列以国内合资企业、国内国有企业的商品为主。从实际观察角度看，六百实业商品区隔不显著，尤其是服装区域，设置过于拥挤，模特儿主次不明显，从营销角度考虑较多，通常是一字排开。主要商品营业面积：服装1400㎡，鞋类5 00 ㎡，羊毛衫5 00㎡，音像、家电200 ㎡，皮具包箱200 ㎡，食品超市400㎡。
(7)库存控制策略。由于联销比例较大和名店效应，且各商品部的销售、利润与员工实际收入直接相关，库存控制便无须加以专门研究。
(8)商品价格策略。管理层运用折扣手段不多。
(9)营业推广工具。运用不太广泛。
(10)人员推销。实行营业前5分种“早训”制，要求销售人员站立服务，不能聊天谈笑。
(11)售前、售中和售后服务。重视广告宣传作用，除开业初做电视广告以宣传企业形象外，阶段性的电视广告仍予播放。履行有时间限制的商品退换制度，强调销售人员友善对待退换事件。
(12)公共关系有一定的非赢利性公司行为。如支持所在社区公益事业等。
2．太平洋百货
(1)目标顾客。一次性消费水准在300元左右的消费者。顾客相对稳定在50%以上，持信用卡、VIP的比例亦在稳定上升。
(2)经营风格。为持有现代消费品味，属中上等水准，年龄层次在22~33岁之间的主力顾客及其他顾客提供服务。以一般的流行品牌为主，名牌为副。
(3)经营风格的宣传。突出贯穿现代经营与消费理念的服务业形象。如该公司在六楼设婴儿休息室，每一楼层均有特定的服务对象等。
(4)公司业绩评价与参考标准。作为台商为主要经营者的百货公司，以净利与质量作为公司业绩评价和考核标准。
(5)商品采购。联销与自营相结合。联销与自营比例按派驻人员与本店人员比例来看相当高(95%：5%)。每一楼面设一利润中心，对公司本部承担销售（净）利润额的责任，负责进货、销售和内部管理。
(6)商品构成与陈列布置。每一楼面均设有特定的服务对象。一至六楼依次为化妆品、鞋包、少女服装、淑女服饰、绅士服饰、休闲用品和儿童、家庭用品。其特征以经营“软百货”商品为主。商品区隔显著。陈列的主力商品及周围辅助／关连商品布置讲究。整个楼面以明快、开放为基调。
(7)库存控制策略。与六百实业相似。
(8)商品价格策略。用台湾太平洋百货惯例，折扣优惠应用相当普遍，且不以每次折扣优惠对销售收入采用效果优劣作为衡量标准。
(9)营业推广工具。应用最为广泛，除前述折扣优惠外，竞销、示范工具也经常使用。
(10)人员推销。强调服务是百货业宗旨。
(11)售前、售中和售后服务。有开业广告，但阶段性电视广告少。商品退换制度同六百实业。
(12)公共关系。同六百实业。
3．国际零售业目前的发展趋势
国际零售业目前的发展呈现如下趋势：
(1)薄利多销的零售企业生命力旺盛，以往的“折扣价”渐渐变成正常市价：
(2)零售店经营商品的种类更加多样化，以往照惯例不卖的商品纷纷摆进店堂：
(3)更加注重市场细分与顾客定位，突出强调“有针对性”的经营特色；
(4)百货店的生命周期已过，取而代之的是方便店、连锁超市、专卖店及休闲、娱乐、观光、购物、社交功能于一体的大型购物中心；
(5)零售业与生产厂商关系日益密切：
(6)以科技改善经营条件；
(7)零售业呈现国际化合作趋势；
(8)无店铺销售（电话销售、电视销售、网络销售及直销）前途无量；
(9)零售业朝大型化、集团化、多元化方向发展以增强竞争能力。
（二）认知度分析
参考目前国际上对象征企业形象的首位指标——“企业认知度”的标准问卷格式，对新的“宝大祥商厦”合并前四家商店的企业形象作了调查，其结果（见下表）：从上表中可知道，合并前的“宝大祥”的面料供应、“闽江”快餐、“亨得利”的钟表及“金桥”百货的售后服务在上海乃至全国消费者心目中已享有一定声誉。但相比之下，似乎原“亨得利”与原“宝大祥”的企业认知度较高，原“闽江”与原“金桥”的企业认知度偏低。这可能与“金桥”经营规模小及“闽江”的快餐的经营历史短有关。
新的商厦拟沿用“宝大祥”。因为“宝大祥”和“亨得利”三字本身就是一笔无法估量的财富。虽然“亨得利”的得分值高于“宝大祥”，但从释义字角度看，“宝大祥”似乎较“亨得利”拥有更为广博、祥和的含义。相信在以后的调查中会发现其对合并后企业形象的重新塑造具有更多的正面效应。
（三）营销定位
1．市场定位
新建成的宝大祥商厦高10层，总营业面积8000平方米，是改造后的华联商厦的一半，与目前精品商厦的销售水平差不多，次于一店与华联。照此经营规模与经销业绩，并从消费者首先光顾频率数分布看，在目前南京路现存综合商厦中，“一店”与“华联”无疑是市场的领先者（它俩还是当之无愧的全国零售业巨头）；宝大祥等可以争取成为市场的挑战者，而不能停留在追随者和补缺者的市场地位。而且宝大祥的营业面积是精品的二倍，其竞争应更具优势（见下表）。
2．经营特色定位
在西方国家，大型综合商厦在其零售机构总数中均占有一定比例（美国为2,1%，法国为1.2%，日本为0.1%）。它是工业化和城市化的产物。但是，“综合商厦往往想满足太多的市场，结果可能一个也满足不了”。国际营销学大师菲利浦·科特勒在其著名的《营销管理》中承认：“甚至连西尔斯百货公司( Seals)的服务对象也过于庞杂，它必须更好地确定其主要的目标顾客，这样，它才能更精确地为这些顾客群确定经营品种、价格、店址和促销手段。”关于综合商厦的经营个性，是目前国际营销界渴求探索的难题之一。
在运用德尔斐法调查中，专家们认为综合商厦追求其经营特性非常必要，而且也具有可行性。专家们对“综合商厦的经营特色”各有自己的看法，综合起来，主要反映在三个要素上：
(1)“目标市场定位”（得分值4.1）。
(2)“服务组合”（得分值3.7）。
(3)“购物环境”（或商店气氛，得分值3.5分）。
其中，确定目标市场是最重要的。根据国外一些大型商场的经验，综合商厦经销商品的专业特色不易得到反映，但它还应拥有自己具有优势的经营品种。而且从经营中跳出来，不难发现，“服务”和“商店氛围”还是综合商厦应刻意追求的最大特色。国际营销经典大作中也有：“服务组合是一家商店区别于另一家商店的非价格竞争的主要工具之一”。综合商厦的经营特色还应以它的营销策略为指导，应着手体现市场的需求，并要与地区的人文需求相适应。
