是人才就有三分用
吴用道：“近来山寨十分兴旺，感得四方豪杰望风而来，皆是晁、宋二兄之德，亦众弟兄之福也。然是如此，还请朱贵仍复掌管山东酒店，替回石勇、侯健。朱富老小，另拨一所房舍佳居。目今山寨事业大了，非同旧日，可再设三处酒馆，专一探听吉凶事情，往来义士上山。如若朝廷调遣官兵捕盗，可以报知如何进兵，好做准备。西山地面广阔，可令童威、童猛弟兄带领十数个火伴那里开店；令李立带十数个火家去山南边那里开店；令石勇也带十来个伴当去北山那里开店。仍复都要设立水亭号箭，接应船只，但有缓急军情，飞捷报来。山前设置三座大关，专令杜迁总行守把。但有一应委差，不许调遣，早晚不得擅离。又令陶宗旺把总监工，掘港汊，修水路，开河道，整理宛子城垣，修筑山前大路。他原是庄户出身，修理久惯。令蒋敬掌管库藏仓廒，支出纳入，积万累千，书算账目。令李云监造梁山泊一应房舍、厅堂。令马麟监管修造大小战船。令宋万、白胜去金沙滩下寨。令王矮虎、郑天寿去鸭嘴滩下寨。令穆春、朱富管收山寨钱粮，吕方、郭盛于聚义厅两边耳房安歇。令宋清专管筵宴。”都分拨已定，筵席了三日，不在话下。
攻城容易守城难。梁山泊在晁盖、宋江、吴用等人的苦心经营下，攻城掠地，名声鹊起，四方豪杰望风而来。为了巩固这些来之不易的业绩，智多星吴用多方筹备，因材施用地命朱贵、李立、石勇等人在东南西北四个方向，以开店的名义，为梁山泊提供信息；命泥瓦匠出身的陶宗旺负责开河设坝，修筑工事；令长于书算账目的蒋敬掌管钱财，积万累千……
这样，从外到内建立了一套严密、科学、有效的组织体系。未雨绸缪地巩固了梁山泊的伟业。
不同的人才，只有安置到能使他一展其才的地方，他才能起到应有的作用。
某个人，本来是个人才，本来也很有潜力可挖，可是，我们的某些老板不但不能认识他的价值，反而会把他当做一个可以随意安排的机器，最后的结果是，人才变成了蠢材。
要想发现别人的才能，首先要有明确而科学的用人的标准。认识人才，不仅要注意他们在大的原则问题上的观点，更要从细微之处观察。
识别人才，除了那些在某些方面才能十分明显的人，还应该能找出潜在的人才。因为许多人才有自己的特殊之处，但是因为没有适当的环境和条件，没有表现出来，有的可能是因为人才自己的性格十分内向和含蓄，所以，没有主动表现出来。
还有的人，对自己到底有没有才能、优势和潜力，没有明确的认识。这就更需要识别人才时，善于分析、善于发现。
为了能够甄别出人才来，多数时候，是不能通过表面的观察来确定的，最可靠的、最有效的方法，还是实践，为了识别人才，应该创造一个实践的机会，让那些待选的人参加实践，结果是最好的标准，谁实践水平高，谁就是人才。
那种只会夸夸其谈、只能靠死记硬背获得一纸文凭的人，那些没有真才实学、只会拍马屁的人，在实践面前，会立即露出原形。因此，识别人才，最忌讳主观臆断、重视表面现象。
首先是需要了解备用人才的真正优势和长处在哪里，只有了解了他们真正在哪个领域有优势，才能谈到正确使用的问题。说起来，这有点像是废话，其实，却是最重要也最困难的。可以说，了解了人才的真正长处，就等于使用人才的工作完成了一半。
在现实的企业和组织中，有多少老板和领导都用人才使自己企业的业务蒸蒸日上，使自己单位的成绩节节攀高，但是，乱用人才、浪费人才，专业不对口的现象却十分严重。
有的老板和领导，还存在一种极端的用人方式，就是把一个在某个方面有专长的人才，当做全才来用。
所谓人才，一般只能是某一个领域、顶多某几个领域的专家。在这些领域内，他有专业上的优势，离开了这个专业，去从事另一个领域的工作，他就没有任何优势。而且，在某些情况下，即使是他本来就有专长的领域，一旦换了个环境，往往也会失去优势。所以，辨别一个人的专长领域、以及专长得以正常发挥的条件，对于知人善任是首要的工作。
实际上，说到人才的专长，也是相对的，有的人能力相对更强，有的人则弱一些。所谓山外有山，天外有天。所以，老板们在选拔和任用人才的时候，还需要有一个追求完善的态度。
某个人才得到了重用，取得了一定成绩，但是，并不表示这就是最好的，所以，老板应该随时随地注意企业内部和社会上的人才，一旦发现有更加适合的人选，应该毫不犹豫地重用，有时候，还要危及原来的重用人才，所以，应该选择适当的时机。
考虑人才使用的变化，还有一个重要原因，就是人才自身的在学识、身体、年龄和精力等方面的变化。
有时候，一个人才在某个适合的岗位工作一段时间后，可能技术水平大大提高了，原来的任务对他来说，已经是大材小用了，这时，就必须即使调整位置，让他到更加重要、更加具有挑战性的岗位上工作。
有时候，某个人才工作了一段时间后，再也没有什么长进，水平原地踏步，从而工作没有什么创造性积极性，这时候，就要考虑另换人选。因为，任何一个企业、任何一个单位，就像在大江大河的风浪中行船一样，不进则退。一个人才没有上进心，老在原地踏步，对企业对单位都没有好处。
另外，任何人都逃脱不了岁月的折磨，任何人才，都有年龄、精力和身体状况的限制。这些方面会对技术水平的发挥起到关键作用。换句话说，年龄、精力和身体状况是才能得以发挥的前提和基础。
所以，一旦人才在这几个方面开始走下坡路，开始影响到工作的开展和能力的发挥，就应该及时另选人才来代替。从人的一生来看，任何人的才能发挥状态都有一个规律，就是从低到高，然后，再从高到低。到了顶点，也就是到了关键点、分水岭。所以，老板和领导应该注意某个人才的高峰期，出现了高峰期，就应该及早准备，储存必要的人才。
当然，这只是一个大概的情况，不排除有的人才一生中有几个高峰，所以，还应该区别对待，不能搞一刀切。
首先是了解人才的专长，其次是了解人才专长发挥的最佳时期，这是做到知人善任的两个前提，也是两个准备。重用人才，具体地说，就是运用有专长、并且专长正能发挥的时期的人才。
另外，如果是一个具有长远眼光的老板，就应该着力于培养和增进人才的特长。有的老板和领导，把人才当做纯粹的工具，可能因为人才一时处于低潮，就随时随地把他们赶走。这样的老板和领导，永远也没有心腹的干将。
聪明的老板，看中了一个人才后，不但重点发挥他的专长，还千方百计创造机会，让人才得到更加严格、更加高水平的锻炼，让他的才能得到进一步的提高。这样，人才能力的提高，实际上是再造了一个新人才，无论从付出的成本来看，还是从使用的效率来看，还是从与自己的关系来看，都是十分划算的，比新引进的人才要节约得多，价值更大。所以，老板和领导在使用人才时，应该特别反对一种偏见，即外来的和尚好念经。其实，自家的和尚未必比未来的和尚差，只是各有优势而已。
日本的索尼公司，是世界顶尖级别的高技术公司之一，它在用人方面就有其独特之处。索尼公司一贯就有重视科技和人才的历史。在索尼公司，有超过20％的员工是技术人员，比一般的企业多出一大截，后者的研究人员甚至少于10％。从费用的投入来看，索尼公司每年用在研究方面的资金要占到总销售额的7％，一般的企业能达到5％就算是高的了，绝大多数只有2％、3％的左右。
索尼主要通过考试和实际的工作业绩来录用和提拔科技人员，公司在提升某人什么职务，或者分配某人什么工作的时候，依据的主要是他的考核成绩，以及在实际工作中显示出来的能力，对学历并不十分看中。实际上，日本与其他亚洲国家一样，十分重视学历。
索尼公司却与主流风气不一样。典型的例子之一是索尼的创始人之一盛田昭夫，他早在上个世纪60年代就写过一本书，叫《让学历见鬼去吧》，十分畅销。他的主要观点听起来甚至十分极端，因为他主张把人们的学历和档案材料付之一炬，打破唯学历是用的错误观念。
为了充分发挥人才的能动性、创造性和潜力，索尼公司弘扬的企业文化是：“让工作适应人，不要让人适应工作。”索尼公司的发展历程不是没有坎坷，它在市场上也曾经一度处于老对手松下的下风，但是，即使在最低潮的时候，索尼公司都能及时扭转被动局面，获得稳定发展，盛田昭夫就曾说过：从长远来看，索尼公司有优于松下的技术力量，几年之内就可以东山再起。
总体来说，重用人才，也要注意竞争上岗，用人才本身不是目的，将事情做到最好，是努力的目标，谁能最靠近这个目标，谁就是最合适的人选。
【智慧金言】
真正善于用人的老板们，考虑的问题有三个基本要素，一是人才的专长是什么，二是工作领域的特点是什么，三是怎样将人才的专长和工作领域的特点有机结合在一起。
因事设人绝不因人设事
不数日，只见小喽罗探知备细，报上山来：“高俅近日招募一水军，叫叶春为作头，打造大小海鳅船数百只。东京又新遣差两个御前指挥，俱到来助战。一个姓丘名岳，一个姓周名昂，二将英勇。各路又添拨到许多人马，前来助战。”宋江便与吴用计议道：“似此大船，飞游水面，如何破得？”吴用笑道：“有何惧哉！只消得几个水军头领便了。旱路上交锋，自有猛将应敌。然虽如此，料这等大船，要造必在数旬间方得成就。目今尚有四五十日光景，先教一两个弟兄去那造船厂里，先薅恼他一遭，后却和他慢慢地放对。”宋江道：“此言最好！可教鼓上蚤时迁、金毛犬段景住这两个走一道。”吴用道：“再叫张青、孙新，扮作拽树民夫，杂在人丛里入船厂去。叫顾大嫂、孙二娘扮做送饭妇人，和一般的妇人杂将入去。却叫时迁、段景住相帮。再用张清引军接应，方保万全。”前后唤到堂上，各各听令已了。众人欢喜无限，分投下山，自去行事。
俗话说，知己知彼，百战不殆。及时雨宋江在面对高俅的水面进攻时，举棋不定。吴用建议，需趁对方船只尚未造成之机，先去探听虚实，好对应作战。于是，便派善于飞檐走壁，健步如飞的鼓上蚤时迁，金毛犬段景趁虚而入；命长期以开店营业的张青，孙新扮作农夫，杂在人群中混人船厂；命熟悉农妇生活的顾大嫂、孙二娘扮作送饭的妇人和一般的妇人混杂进去。这样，就形成了一个互帮互助、多管齐下的探敌之策，深入对方腹中，探听军情。
吴用这种知人善任的方法，不但为梁山英雄战败高俅提供了准确的情报，更为后人在使用人才时展示了因材施用的典范。
作为一个领导知人善任十分重要，但要真正做到却不容易，他必须具备对人才的根本认识，必须了解人才分工和配置的学问，同时，还要能够懂得因事用人的道理。宋江和吴用就具备这种本领。从现代企业经营来看，用人的学问是最重要的，因为在企业中，人的因素往往是决定因素。松下认为，作为企业管理者一定要努力学习掌握人才分工和配置这门学问，一人可以做好的事，就不必两人去做；该两人做的事，也要依各人的特长，做适当的分配。
假设一个公司原本有三个部门，现在想将它缩小成为一个，同时要将它提升为世界性的事业，这种作法正确吗？原来的三个部门都有相当程度的规模，并且都能为公司赚进一笔财富，想要放弃其中任何一个，都会令人舍不得。但为了更远的目标，应该超越这层障碍，全力集中在最好的一项，将它提升到世界性的水准。这样一来，资本就会集中在一个项目上。松下认为，这种办法是提高企业规模，扩大企业影响，争夺海外市场的重要举措，他认为，今后日本就应多朝这个方向发展。
松下认为，对于企业的经营规模，一定要有一个清醒的认识，对那些分散的公司，该合并的公司就合并，分立较好的就分立，这种决定要经过详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度，想在这么广大的世界中，推展一项出色的工作，资金一定不够。如果把范围缩小，同样的经营力就可增加其深度了。
今天，松下所提倡的那种合并和兼并的理论已受到了人们的普遍重视，企业兼并在国际范围内层出不穷，这些都充分证明了松下在企业管理方面的远见卓识。
当然，松下所提倡的这种理论还可以运用到企业的内部管理中，在松下看来，一件工作，如果由一个人负责就可以做得很好，就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责，就要考虑每个人的适应性，做适当的分配。在经济开放的今日，企业的重新组合以及人员的适当配置问题都是非常重要的。
另外，因事用人的原则，也是各级领导者必须认真研究、灵活运用的一条十分重要的用人艺术原则。随着我国改革开放的不断深入，它在领导用人的实践中将会显示出日益诱人的生命力。
艾柯卡被企业界称为扭亏为盈的管理之神，他改变了克莱斯勒公司危机四伏、险象环生的命运，创造了奇迹。而艾柯卡因事用人的领导艺术是这一奇迹出现的最主要因素。所谓因事用人原则，是指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么样的人，决不能有什么人，就去办什么事。因事用人，是以“任务”为中心，而非以“人”为中心来选任务，这就使得用人之道变得有科学根据和标准。因为领导者不是根据“我喜欢此人否”，或“此人能用否”等作决策，而是根据“这人于此一职位是否能最有成就”来判断。显而易见，确立因事用人原则的根本宗旨，在于极俭省地利用人才资源，把人安排到适当的、相应的职位上。因事用人、人事相宜的原则重建克莱斯勒公司领导班子，这也是艾柯卡成功的关键。
与因事用人的原则相反，是因人设事的用人方法，这也是当前领导者在用人方面常犯的错误。例如，不根据工作岗位的需要，乱安插人员，巧立名目，拉亲带故等。按照因人设事的思维轨迹来考虑问题和处理问题，势必出现各种各样的用人弊端，如该办的事找不到合适的人；无用之才出不去，有用之才进不来；一部分“多余的人”在于着“多余的事”。机构臃肿，人浮于事，层次重叠，内耗丛生，效率低下，最终影响了一个地区、一个部门、一个单位的管理目标的顺利实现。
