因事用人的“事”在管理学上是一个目标概念，它既包括现代管理活动的总目标（整体规划），又包括在这一管理过程中的各个分目标（局部规划）。领导者只要严格按照管理活动的总目标以及各个分目标的要求来选才、用才，就可以断定，你所选用的下属肯定没有一个是“多余的人”。首先，领导者要设计科学合理的职位，根据管理活动对“办事”的数量和质量的要求，恰到好处地选用各类人才，做到就事择人，就能授职，事得其人，人尽其才。具体说来，事多——增加人数，或者提高人“质”（用能人）；事少——减少人数，或者降低人“质”（用常人）；事难——提高人“质”（用能人）；事易——降低人“质”（用常人）；事既多又难——既增加人数，又提高人质；事既少又易——既减少人数，又降低人“质”。其次，领导者必须根据不同时空条件下需要办的事对人才提出的不同要求，因事制宜地选用最合适的人才。即：实现近期目标——选用具备脚踏实地、埋头苦干精神，果断、干练，有创见、能领导会领导意图的人才；实现中期目标——选用具有一定战略目光，既能了解本地区、本单位的局部情况，又能看见周围地区的发展形势，有胆识、敢想敢干的人才；实现远期目标——选用目光远大，具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又具有坚韧不拔、百折不挠的气质，能够广泛团结群众的人才。再次，领导者还必须审慎地根据管理活动对办事的速度要求，选用最合适的人才。在事与人之间，办急事——选用胆大心细、果断干练的人才；办缓事——选用细致耐心、稳重老练的人才。
总之，各级领导者唯有按照“由事到人”的思维轨迹去指导和制约用人抉择，才能在用人实践中真正做到：根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情；为各种必须办的事情物色最合适的人选。经过因事设人之后，通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位甚至从外国大胆引进本地区、本单位紧缺的人才。相反，凡是本地区、本单位“多余”的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长和素质条件，及时交流到最能扬其所长的地区和单位去工作，决不搞养而不用。
唯物辩证法告诉我们，凡事不可绝对，不可一概而论，特别是用人之道更是如此。在特殊的情况下，因人设事也是必要的。例如，美国通用汽车公司的史洛安，为了使发明家凯特林的创造性能得到最大的发挥，曾筹建了以凯特林为中心的通用汽车公司的工程部门。但应该注意的是“因人设事”之所因之人，必须是一位真正有突出才干，从长远上大有作为的人，确实能担当特殊的任务，做出特殊的贡献。
综合以上观点，可以看出灵活掌握人才分工和配置，全面实行因事用人，才能做到真正的用人所长，使自己的事业在竞争中发展，永远立于不败之地。《有效的管理者》的作者、著名的管理专家彼得·F·德鲁克曾经讲过这样一个故事：
林肯在总统任期内，正值南北战争。开始他在启用总司令的决策上，强调人无重大缺点。连续选用了三四个将领，虽然他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，然而在四五年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到1846年以后，林肯启用酒鬼将军格兰特做总司令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者不以为然，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。
后来的事实证明了格兰特将军的受命是完全正确的，成为南北战争的转折点。
历史上最有名的“钢铁大王”卡耐基，他实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉。虽说卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。
有这样一个例子：一家大的化学公司花费重金雇用了一位著名的化学教授，从事某一种重要产品的开发，然而几年过去了，老板终于不得不痛苦地承认雇用这名教授是个天大的错误。原因是这位老先生在宁静的大学校园里搞研究可能很有成就，但置身于商业竞争极为激烈的市场，则无法适应巨大的压力，因而无法推出适销对路的产品。
聘请这样的人对公司无疑是一种损害。
【智慧金言】
如果老板在决定雇用一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，这类错用人的悲剧还是可以避免的。
巧用偏才
晁盖道：“好却是好，只是没人会写蔡京笔迹。”吴学究道：“吴用已思量心里了。如今天下盛行四家字体，是苏东坡、黄鲁直、米元章、蔡京四家字体。——苏、黄、米、蔡，宋朝‘四绝’。小生曾和济州城里一个秀才做相识。那人姓萧，名让。因他会写诸家字体，人都唤他做圣手书生，又会使枪弄棒，舞剑轮刀。吴用知他写得蔡京笔迹，不若央及戴院长就到他家赚道：‘泰安州岳庙里要写道碑文，先送五十两银子在此，作安家之资。’便要他来。随后却使人赚了他老小上山，就教本人入伙，如何？”晁盖道：“书有他写，便好了，也须要使个图书印记。”吴学究又道：“小生再有个相识，亦思量在肚里了。这人也是中原一绝，现在济州城里居住。本身姓金，双名大坚，开得好石碑文，剔得好图书、玉石、印记，亦会枪棒厮打。因为他雕得好玉石，人都称他做玉臂匠。也把五十两银去，就赚他来镌碑文。到半路上，却也如此行便了。这两个人，山寨里亦有用他处。”晁盖道：“妙哉！”当日且安排筵席，管待戴宗，就晚歇了。
且说及时雨宋江因在浔阳楼上题诗，遭到了小人黄文丙的诬陷而落入了江州蔡九知府的牢中。梁山好汉为了营救宋江，意欲派人传递蔡太师的假书信，使宋江免遭杀头之罪。可是，却苦于无人擅长蔡太师的书法，也没有蔡太师的印章。为此，吴用献策：令神行太保戴宗前往济州城里“搬取”会诸家字体的圣手书生萧让和长于雕刻碑文的玉臂匠金大坚上山，双人合壁地“打造”一封蔡太师的家信以营救宋江。
其实，这也是人才互补、用其所长的韬略。在现实生活中，每个人都会有他的长处也有他的弱点。如果能够避其短而用其长，或是进行优势互补，双剑合壁，就一定能够产生良好的效果。
在上面的故事里，宋江的生死全取决于萧让和金大坚他们所掌握的模仿笔迹雕虫小技，真让人感慨偏才、小才有时也能够派大用场。
自古以来，高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能，特长和品德合理的使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，在结合其优势教育人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？而事实上，在我们的周围确实有许多人具有一些特别的本领，例如：
辩论道理的人，资本在于一张嘴；
隐居的人，资本在于志向；
勇士的资本在于胆略；
有技术的人，资本在于一双巧手；
商人们的资本在于往来于流通界，了解行情。
所以，作为领导人需根据以上各种偏才的条件进行安排，假如古代著名的神箭手羿和他的徒弟拿繁弱这样的良弓在这里，但是却没有弓弦，就不可能将箭射中目标。人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有商汤和周武王的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意志作事，能做到这点时，他就很容易满足。有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴。有的人懂得管理社会的道理，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排。更有一种人。能够按人本质地由己及人的管理好事物。如果能辨别以上各种情况，那么这个领导人才能真正称为伯乐。
从用人的实践来看，有时用人的智慧和艺术，特别表现在偏才运用方面，三国时期的诸葛亮他手下的人才主要有两个来路：一是早先跟随刘备走南闯北的旧部，如张飞、关羽等人；二是跟随刘备入川的荆楚人士，如庞统、蒋琬等。对于这两路人才，他都一视同仁，只要谁有真本事，符合“贤材”标准，都给录用。在用人上，他不求全责备，只要是有一方专长的人才，哪怕有一些特点，还是用其所长。他的手下有两个性情古怪的将领，一个叫杨仪，一个叫魏延。杨仪有智谋，会出点子；魏延通敢，很会打仗，但他们也有太多的短处。就个性说，杨仪十分固执，魏延非常霸道。对于这样有明显特点的人，诸葛亮还是大胆地使用，用其所长，避其所短。在用人上，他还不讲资历，不论出身，只要有功绩、有本事，都予以提拔。以上实事充分证明，当我们使用人才时，只有把握其个性，因势利导，才能使人才发挥出最大的能力。
春秋时，季康子问孔子：“仲由这个人，可以用他做管理工作吗？”孔子说：“仲由果敢决断，做管理工作不会有困难。”
季康子又问：“端木赐可以做管理工作吗？”孔子说：“端木赐通达情理，做管理工作不会有困难的。”
季康子再问：“冉求可以做管理工作吗？”孔子说：“冉求多才多艺，做管理工作不会有困难。”
舜管理天下时，让禹做管理工作的司空，让契做管理官员和民政的司徒，让自陶做管理刑狱的司理，让稷做管理生产的司田。这四个人，是天下的贤人，尚且只精通一个行业的管理工作。
在上面的这个故事中，孔子对于人才的个性有正确的认识，而且使用的恰当好处，而舜则对于四个贤人的特长都由相应安排，这就是把握人才个性的本领。
我们应该看到，没有一个人才是十全十美的，以清代名臣曾国藩而言也是如此，我们知道，曾国藩个性中的智力方面算不得聪秀，甚至略显钝拙。曾国藩自己在日记中也经常说自己天性鲁钝，观其做学问的方法：为文则百经史百家以为之基，学持则抄十八家诗以立基本，即可知道他绝非天才之辈。
以曾国藩个中的性情而言，他为人忠厚，诚恳，富于同情心，但也缺乏敛财的能力，自己标榜“一生不爱钱”，做官做到高兴时或看到别人处境可怜时都命得拿出自己的积蓄来安扶或解人之危，但这种不爱钱的个性使他对湘军的经费措筹不利，所以，后期湘军因缺乏饷金而军纪不整，威风大大降低。
以曾国藩的通达应变能力来讲，他崇尚忠诚，为人诚实，持躬处世，但过于拘泥古制，他奉孔子、孟子、程子等人为至圣，所有的行动都遵守古制，不肯越城池一步，对于祖文星同分的话，他视若珍宝，经常言涌，并以之束身律己，他看到僧格林沁使用围堵之法剿捻有成功之利后，自己也毫不改样地搞起了开游疏交，据河固守的战术，以至两年未收功效，急坏了皇上和慈禧太后。
以曾国藩个性中的态度来讲，他主张以整齐严肃而树立威信，却又喜爱于肃穆中具“幽默”之风趣。李鸿章曾回忆说：“老师总是饭后同大家围坐谈话，他经常讲笑话，逗得大家肚子都笑疼了，但自己不笑，只坐在那里手持长须，若无其事。”
凭心而论，根据曾国藩的这些表现打分的话，充其量只能得着中等成绩。但是为什么皇上在众多的大臣中，就选中曾国藩出面去组织湘军呢？我们说除了有“丁忧”返籍这一契机外，皇帝更多地是看中了他的个性——资质平凡但意志坚强，为人拘谨但忠诚仁爱，一旦以汉臣之身份拥兵，也绝不会有谋反之心，尽管朝廷上下也有过怀疑猜忌，但无论是咸丰而是慈禧都明白，那不过是小人的心思而已。所以，慈禧不但对曾国藩赏爱有加，而且敢把调到京畿附近，任直隶总督呢。
从现代企业管理来看，所谓使用偏才，就是要善于从“不能用者”之中找出人才，来加以运用。
在200年的历史长河中，杜邦家族能取得如此丰盈的成果，获得全方位的发展，确实令人惊叹。人们不禁要问：杜邦公司有什么秘密武器没有？翻开杜邦公司的发展史，就会发现：这里荟萃了科技人才、管理人才、金融人才、公关人才……各式各样的人才。人才就是杜邦公司的秘密武器。人才成为推进杜邦公司无止境地向前发展的最强有力的动力。
杜邦家族，不断注重提高自身的素质，因而后劲十足。
杜邦家族，作为杜邦公司的所有者和管理者，家族许多人具有他们所从事的产业的专门知识，家族本身就是一个人才的聚合体。公司创始人艾乐·杜邦从师于“近代化学之父”拉瓦锡；亨利·杜邦毕业于美国西点军校，对公司的管理形成了一套独特的适应军火生产企业的、半军事化的管理方式。拉蒙·杜邦和犹仁·杜邦，均毕业于宾州大学化学系，酷爱化学实验并颇有成果。他们叔侄三人组成的班子，可以说是管理型人才与技术型人才的合理的组合。第三代接班人艾尔弗雷德第二和科尔曼·杜邦同年同班毕业于麻省理工学院，另一位主要管理者皮埃尔·S·杜邦第二也毕业于麻省理工学院；皮埃尔的两位弟弟，即从20世纪20年代开始进入公司挑大梁的艾乐·杜邦第三和拉蒙第三，均具有麻省理工学院博士学位。这是杜邦家族的第一批博士生。杜邦家族出了3500位博士。
杜邦公司既是一个大财团、大企业，也是一个高级研究院、实验站。
在杜邦公司的实验室里，有许多才华横溢的科学家们在有条不紊地进行多学科的科学研究工作。
杜邦公司非常重视人才，且任人唯贤。
皮埃尔·S·杜邦第二以上乘的科学条件和丰厚的薪金待遇，吸引了一大批来自哈佛大学、耶鲁大学、宾夕法尼亚大学、麻省理工学院的优秀大学毕业生。杜邦不搞论资排辈，对优秀的、有成果的，立即重奖提拔。
科学研究上的重大突破，是杜邦产业长盛不衰的重要源泉。杜邦实验室推出了一系列崭新的具有革命意义的产品：
人造橡胶——杜邦公司的研究成果。
硝酸纤维素亮漆——杜邦亮漆。
塑胶——杜邦公司首先推出。
尼龙——杜邦的骄傲。
四乙铅汽油——杜邦公司的奇迹。
目前杜邦公司有4000多位杰出的科学家。
【智慧金言】
杜邦公司十分重视科研投入。1982年，公司在研究上花了近10亿美元。1981年，公司又在威明顿投资8500万美元建造一座生物工程大厦。可见，杜邦公司不仅重视高级科研人才，而且十分注重培训有文化有技术的工人，它的发展正是重视人才这一公司策略的充分体现。
厚赏忠心耿耿的下属
