学者专家大都同意，顾客满意是一种概念，属于消费后的一种独特的情感定位。顾客根据其使用的情况，评定某特定产品或服务的价值，是一种消费前产生的期望，与消费后的实际感受所相比之后的评价。这种评价将影响顾客再次购买的意愿与行动，如果评价高（满意），顾客可能愿意再次上门，如果评价低（不满意），顾客可能不愿意再次上门，如果评价普通（没有满意或没有不满意），则随时可能转换购买的对象，这就是顾客满意经营的短期观点。
顾客的满意感受是未来采购的基础，Mclaughlin(1993)的研究指出，提供消费者购买时感到满意的服务后，保有客户的再购率从37%提升为45%；当消费者接受服务而产生正面评价后，再购率提升到79%；当消费者对此两者均有正面反应时，则再购率将大幅提升为91%。这种持续购买的行动，不仅是忠诚顾客的特质之一，也是顾客满意经营的长期观点。
若要顾客愿意上门，就不能只关心自己的利益，要扩大公司的价值，先要把顾客当作公司最重要的资产，找出最有利可图的顾客，全力争取、培养和维持长期的关系，甚至这种方案还要扩及顾客的顾客。今日的顾客并不代表永远的顾客，满意的顾客更不等于永不变心的顾客，所以企业应要超越传统的满意指标，追求更具野心的目标─走在顾客思想与意识的前端，成为真正顾客导向的组织，这就是组织价值观点。
我认为顾客满意是从员工满意开始，接着是顾客满意，再者是社区满意等，从单纯的顾客范围扩散到消费者再到所有人。然而，最根本的还是员工满意与工作满意，只有满意的员工，才有满意的顾客，才可能达成股东的满意。这种人本观点，是从关心员工、顾客，最后才是股东的顺序出发，考量我们的存在是为了让别人过得更好的核心价值。
公司管理遇到的各种事件或状况，都可以用顾客满意经营的手法解决，不只有在面对顾客、提供服务时需要，在公司创始的经营策略就必须纳入，落实在各项制度上，进而形成组织文化；顾客满意必须是公司最优先要达成的事项，公司营运的最终目的，要拥有忠诚顾客以达成永续经营。从管理的功能分析，策略管理、组织设计与管理、研发管理、人力资源管理、生产作业管理、行销管理、财务管理、信息系统管理、顾客服务管理等，都是顾客满意经营涵盖的内容。
若是由高阶管理者的观点分析，策略形成之前，就考虑顾客的期望与需求，在最高管理者的脑海中，必须认同顾客满意的使命，并且自己亲身实践，落实在管理中，充满信心与勇气，即使困难也不考虑退缩，否则只有口头与标语的“顾客至上”，无法真正创造出顾客喜爱的价值。笔者也发现，国内外实践“顾客满意”成效绝佳的企业，往往都有一位甚至多位具有这样特质的高阶管理者或团队。
还是这句话：“你爱顾客，顾客就会爱你；你爱员工，员工也会爱你。”各位聪明的看倌，您认为呢？
（第二节）顾客满意与利润关系。
管理者在每天上班时必须思考，今天我们该怎么做，才能满足顾客，下班时还要检讨，今天我们做的事情，是否真的能够赢得顾客满意，或者，我们还有哪些顾客需求未去满足？只有先检讨自己的作为，将焦点放在顾客满意，才能真正创造出实际的营业利润。
这就是应用魏征在“贞观政要”中说的：“鉴彼之所失，念我之所以得，日慎一日，虽休勿休”的道理。很可惜，日本大企业家都必读的“贞观政要”，反而我们自己不重视。我发现日本人的学习能力很强，只要有用的知识，他们都乐于去学、愿意模仿，难怪他们可以成为经济发展大国。
想从顾客满意中获得利润吗？先反省每一件事情是否都符合甚至超越顾客的期望吧！
米利肯的抹布。
美国有一家专门制造抹布的米利肯公司（Milliken，国外网址：http://www.milliken.com），它生产的抹布，带来超过百分之五十的投资报酬率。它是怎么办到的呢？
这些抹布的使用者，主要是为工厂和医院负责清洁问题的清洁公司，米利肯将抹布卖给清洁公司，清洁公司再把它租给每一个用户。如果这样就结束了，那么米利肯就不会拥有这么庞大的生意了。
在米利肯里，一个新进员工要开始学习如何卖抹布，要经过二十周以上的严格训练，内容有教室上课、工厂参观、市场行销研究以及业务技巧研究等等，再加上为期一年的试用期，是相当辛苦的一件事。
米利肯不只有训练自己的员工是如此，他为自己的顾客训练员工也是如此。它为这些清洁公司训练业务人员，替他们准备谈生意时的各种必备数据，指导他们如何正确使用，举办各种的研讨会议，甚至还可以因应客户的特殊需求，做各种快速的服务。
米利肯成功的原因就在于，他们把破布变成具有高附加价值、差异性极大的产品。透过提升商品价值、服务的品质与快速的市场反应，米利肯成功的扭转了商品的印象，把它变成一个全新的商品与市场，这种作法把原本单约的“商品”，提升成为不再只是“商品”而已，做到了利瓦伊特所说的：“商品这种东西是不存在的。”
这样的经验，我一直希望本地的厂商可以效法，因为这也是一种顾客关系管理的方式，让上下游业者了解，公司是如何重视顾客满意，而这种共同创造出来的价值，必须由价值社群成员一同宣扬。可惜，国内业者多半保守，担心自己的专业被“外人”学走，以后生意会被抢走。这都是一种短视的想法，如果一种核心竞争能力这么容易被学走，那也没甚么了不起，不该是企业的明星，可能已经成为老狗，这样的企业也该升级了。
尊重顾客，努力提升顾客的价值，顾客自然愿意持续往来。
不尊重的代价。
相反的，你可知道不尊重顾客抱怨的代价吗？有一位秘鲁妇女在百货公司的更衣室里试穿衣物，她发现更衣室的天花板上面，竟然有人在偷窥。她向百货公司的安全人员投诉，没有获得回首，一怒之下告到法院法去，结果法院判她胜诉，并且裁定百货公司要赔偿一百万元的精神损失。
不重视顾客，除了金钱上的损失，还有名誉上的损失。2001年8月5日民生报报导，艺人张瑞竹在台北忠孝东路某R餐厅吃饭时，差点吃到蟑螂，找餐厅值班领班来询问，领班竟然表示：“哪家餐厅没有蟑螂！”一副理所当然的样子。她气不过，最后找了媒体来报导，除了平面媒体，三台也有记者将事情在晚间新闻播报出来，为了平衡报导，还访问该餐厅的经理，经理却说：“上星期才消毒，不可能有蟑螂。”
整件事情对这家R餐厅商誉造成的影响，最大的伤害是各种媒体的报导，特别是无线电视的新闻时段，有的口述餐厅名称，有的拍摄招牌，有太多人收看这个节目，平面媒体的民生报还写出餐厅的全名，请问各位这种负面传播的影响所及，哪位顾客愿意接受这样的服务？许多潜在的消费大众，都会因此而对上门消费却步。
所以，顾客的价值不在于他一次购买的金额，而是在于他一生所能够带来的总数，包括他自己以及身边的亲朋好友。这样累积起来的数目，是相当惊人的。许多公司都不知道，顾客的口碑影响极大，例如921地震过后，爆发某日用品贩卖门市不仅虚报损失，还私自更改商品标签，将过期商品还魂卖给顾客的事情，影响所及，我身边许多朋友都以该W公司作为卖过期品的例子，他们彼此口尔相传，买日用品不要去那里买，免得买到过期品。如果再加上我在各地演讲时做为例子，听过的人何止万人以上！
要计算顾客的价值，不是一件容易的事情，包括留住顾客的成本与利益，还有失去顾客的损失等，就算不知道留住顾客的利益，至少该知道失去顾客的损失，例如上述两个例子（R餐厅、W商店），他们的损失是一再被提起的不良纪录，或者受害的消费者本身是张瑞竹或者有媒体朋友，甚至像我这样四处讲述顾客满意的演讲者或作家，听过这种负面口碑的亲朋好友，就不只几千、几万人而已。光是这一点，对企业而言，已经是难以估计的天文数字成本。
希望读者朋友知道了顾客的价值，大家就会认真的看待顾客，不再对顾客恶言相向。事情都是一体两面，顾客的价值也有正反两种，有顾客带来的隐藏型利润，当然也有顾客带走的隐藏型损失。当顾客满意的情况，就会出现笔者所说的隐藏型利润；顾客不满意的时候，就会出现隐藏型的损失，以上的故事，都是很好的例子。
顾客的价值。
下面笔者要举出三种计算顾客价值的方法，供大家在实务上参考，这里采用金钱价值作为分析单位，因为非金钱价值（例如人情、商誉等）比较不容易估算，不过不表示这种价值不存在，这点还请读者诸君明察。
采用金钱价值来分析的目的，也在于告诉各位，这是最小的价值，若加上非金钱价值，一定比这个数字大很多。这三种方法分别是每一次顾客服务的价值、单一顾客的价值、每一个员工的服务价值。
一、每一次顾客服务的价值。先算出公司产品的平均价值，公式如下所示：
（公司最价值的商品＋最贵的商品）
2……公式6-1。
或者采用算数平均数（例如5种产品的价格加起来除以5）、加权平均数（例如5种产品以产品销售量、产品利润等数据为权数，权数乘以价格再除以5），做为产品平均价值。
用最贵的商品与最便宜商品的平均值，意义就在于找出所有商品的平均价值，如果你能够计算出所有商品的平均值，也可以应用在这个公式里面。
接着估计顾客与企业接触几次会决定购买，公式6-1除以这个次数，就可以统计平均每一次顾客服务的价值。
公式6-1÷与企业接触次数﹦一次服务的价值...公式6-2。
以一家服饰店来说，假设店里面最便宜的商品是690元，最贵的是3990元，而且顾客平均接触1.5次就会决定购买，根据这些资料，我们可以计算出每一次顾客服务的价值，就是1560元。
二、单一顾客的价值。单一顾客价值分为两种，一种是他自己个人的价值，另一种是他的口碑价值。我常建议企业必须计算一个顾客的价值，这样企业才知道失去顾客，将对公司营业产生甚么影响。
这个计算过程是，先将交易金额除以交易频率，得到每次顾客购买的价值（也可参考公式6-1与6-2），算出留住一个十年顾客或终生顾客的价值：
交易金额÷交易频率﹦一天的交易价值……公式6-3。
公式6-2×10年或3650天﹦维持10年的价值…公式6-4。
这是单一顾客自己的价值，还可以推演到他的口碑影响。也就是说，假设他会告诉至少十个以上的亲朋友好友，就要乘以11（连他自己在内，总共11人），这就是一个顾客口碑的最大价值。
公式6-3×（10＋1）﹦顾客的口碑价值……公式6-5。
比如一个休闲食品专卖店，每一次顾客购买的平均金额是47元（这个数字可以由收款机的记录算出，连续计算10天，每天营业额除以交易笔数或发票张数），而且平均2.5天要买一次（可以透过简单的问卷问出来，例如平均几天会购买一次），以十年顾客来算，就有47除以2.5等于18.8，再乘上3650天等于六万八千六百二十元，再乘上11就算于七十五万四千八百二十元，多惊人的数字！
一个能够维持十年的顾客，在不考虑通货膨胀的情况，会带给企业这么大的利润，恐怕没有算出以前，大家都不知道。
三、每一个员工的服务价值。第三个计算的方法，就是算出每一个员工的服务价值。先求出顾客一次的购买金额，接着，再算出每次多少位员工对他提供服务，金额除以人数，即可以算出一个员工的服务价值。
一次购买金额 ÷接触员工人数﹦一个员工一次的服务价值……公式6-6。
公式6-6还可以继续计算，一天里面一个员工的服务总价值。计算方式是一个员工一次的服务价值，乘以每一位员工每天所服务的顾客总数，如公式6-7。
公式6-6×一位员工服务的顾客总数﹦一天一个员工的服务总价值……公式6-7。
以一个休闲俱乐部来说，三年份的个人会员的总会费是十八万元，其中包括入会金七万元，储存金两万元，还有每个月的月费，三年总共是九万元（每月两千五百元，乘上十二个月，再乘上三年）。
假定顾客平均每两天就会去消费一次，三年里每次去俱乐部的代价就是328.77元，若是每次都有九个人为他服务，一个员工的一次服务价值是36.53元。
若每一个服务人员，一天要服务三十个顾客，那么这些员工每天面对顾客的服务总价值，就是36.53乘上30等于1095.9元。
当然这个数字还可以乘上年数，如果某位员工的年资长达10年，这个员工10年的服务总价值，就是1095.9乘上3650天，等于四百零三十五万！
虽然这些是很简单的计算方式，没加上通货膨胀，也没考虑未来会变化的消费型态与金额，货币的未来价值也没算进去，还是相当清楚的告诉大家，顾客的价值在哪里。
前面也说过，这是一种两面的看法，有收益就有损失，是一件很公平的事情。所以，以服饰店的例子来看，一次没有让顾客满意，一个顾客就造成1560元的损失。以小豆苗这种商店来看，得罪一个十年顾客的损失，就是754820元。当然，获得顾客的利益也是同等的。聪明的你，要选择哪一种作法呢？想赚钱还是想造成损失呢？
反正她也不在乎！
有一位任职于上市公司的读者朋友，在采购公司制服时遇到某个服务灾难故事，刚好可以说明顾客满意与利润的关系，我写出来的目的，希望大家了解利润与损失本来就是一体两面的道理，能带给大家一些省思。
这个朋友因为工作的关系，需要订购大量的运动外套。他的外籍上司属意采购某家知名厂牌的衣服，但是老外主管不知道这个厂牌在国内的代理商是谁，于是就要他到百货公司去向专柜小姐询问这间公司的电话。
当他到了这家厂商设在百货公司的专柜，看了一下这个厂牌的外套有哪些样式，然后告诉专柜小姐，他需要厂商的电话，以便进一步联络订单的事情。专柜小姐只是低着头擦指甲油，用冷漠的语气、很快速的说了一个电话号码，这位朋友因为听不清楚，于是请小姐帮忙写一下有关订购电话、联络人以及代理厂商名称等等的事情。你知道她竟然说了甚么吗？
这位小姐以非常不屑的语气说：“你们连公司的名字都不知道，还买甚么衣服？”接着再以极度不耐烦的态度写下这些内容。当这个倒霉的顾客离开专柜时，这位专柜的“服务”小姐头都没有抬，看都没有看一眼，没有再说任何一句再见之类之客套话，低头继续擦她的指甲油。
