我住在曼哈顿的上东区。那里有经常去的干洗店、邮局、杂货店，以及距离我家仅有几百米远的数百家餐厅。
作为一个消费者，我对于自己经常光顾的这些地方的印象有两个极端。
其中的一个极端和一家杂货店有关，这家店似乎要选出“月度最不受欢迎的 员工”，这家杂货店就像防御级别最高的监狱一样，更不用说杂货店的经理蓬 头垢面，他穿的衬衫非常长，都快要遮住裤子了，而且从某个角度看上去，他还呆呆的，店里的收银员每天都嘟囔着方言，相互指责。
但再往前走几个街区，情况就完全不同了。在一家名为Agate &Valentina的店子里，柜台服务人员的服务达到专业水准，店内弥漫着友好的 气氛，顾客们井然有序、高效地排着队，货架上摆满了各种货物，和前面提 到的那家店的那种乱七八糟的景象形成了强烈的对比。
我的裁缝Ban是一个朝鲜来的移民，他在第一大道上的一些简易的门面 房后面开了一家小店。尽管他几乎不讲英语，但他热情好客、仁慈宽厚、面 带微笑、工艺精湛，这使得他的生意特别好。
我前面提到的那家Agate & Valentina，无论在什么时候，看起来服务人员都很多，那是件好事。当你哪天不想在家吃饭而想到外面下馆子的时候，你 可以来这家店，因为柜台后面以及各个摊位上的那些工作人员都会对你微笑，让你感觉很舒服。一天24小时，无论什么时段来，你都会感到自己非常受欢迎。
这些店子给我留下的印象，和其他我在家中、旅途中、在电话里进行的 商务交流中获得的印象决定了我的选择和行为。不管大多数人是否能意识到 这一点，他们的各种决策也受这些印象的影响。
很多公司里有这样的员工，他们觉得公司的形象和自己没太大关系。造 成这种理解的原因有很多，如待遇不公、工资偏低、管理不善或最初自己是 糊里糊涂地被雇用，甚至有些人就是不想待在这家公司，这些不满的员工正 在缓慢但持续不断地抹黑所在公司想要建立并保持的公众形象。
由于我们都是消费者，所以对于前面我给出的例子，大家都见过，也经 历过。我们需要理解，无论是收银员，还是首席执行官，我们展现自己和商 品的方式决定了公众对我们的看法，可能是好的，也可能是糟糕的。除了我
们之外，在做生意和寻求伙伴关系上，公众有无穷无尽的选择。公司在公众眼中的形象的守护人不是市场营销、公共关系、人力资源、销售业绩，也不 是高级管理人员，而是公司工资单上的每一个人。这些人把一点一滴的贡献 加起来，就组成了我所讲述的关于一个公司的故事，这些贡献也决定了我是 否想要成为那个故事的一部分。
公司形象，人人有责
任何组织都有两种相互关联的形象：公司的整体形象和公司员工的个人 形象。在某些情况下，有关公司声誉最重要的人物是那些掌控公司未来的人， 但在其他场合，一线工人、销售人员、服务人员最有可能给人们留下某种印象。 无论如何，究竟谁是公司的代言人，这个问题就连公司也弄不清楚。
一些公司选择将自己的首席执行官或创始人推向万众瞩目的焦点位置。 给公司指明一位代言人，就像杰克·韦尔奇和美国通用电气公司，马克·扎 克伯格（Mark Zuckerberg)和Facebook，史蒂夫·乔布斯和苹果公司。这可以使一个庞大的公司更具人性化，比如美国通用电气公司；也可以给公司创 造一种身份认同感，比如Facebook ;或者使自己的公司与众不同，比如苹果 公司。这种认同感既有优点也有缺点。
人性化是至关重要的，当具有传奇色彩的克莱斯勒公司（Chrysler)前 首席执行官李·艾科卡（Lee Iacocca)试图使公司渡过金融危机时，他拍摄 了一组广告，向顾客展示自己的完整性，并推而广之，暗指克莱斯勒也是同 样的完整。律师乔·海亚特（Joel Hyatt)在广告中现身，向顾客宣传他的 律师事务所是最棒的：“我是乔·海亚特，我向你保证，我是最棒的。”鲁尼 家族以匹兹堡钢人队和匹兹堡这个城市的好管家而享誉当地。相当有趣的是，在体育界，出现的一些例子显示了这种身份认同的不足之处。达拉斯牛仔队 的杰瑞·琼斯（Jerry Jones)和华盛顿红皮队的丹·斯德尼（Dan Snyder)都经常被嘲弄，甚至被他们的粉丝辱骂，因为人们认为他们对球队的管理工 作横加阻拦，这使付费球迷和球队之间的关系纽带出现了松动。
充满活力的个人魅力会提升公司形象，并使其与众不同。玫琳凯·艾施 (Mary Kay Ash)之所以能创立以自己名字命名的化妆品公司，一部分原因就 是她自己身先士卒。Facebook的崛起凭借了其强大的股票以及疯狂地寻求新 用户的战略手段，由于这个公司是由一个大学生在宿舍里创立的，所以这么 一个传奇的故事当然很好地支撑了这样一种认识，即这款社交媒体本来就是 大学生拥有、共享的。微软（Microsoft)和比尔·盖茨（Bill Gates)，苹果 公司和史蒂夫·乔布斯都从那种在车间里面发迹的神话中受益良多；在第二 次领导苹果公司期间，乔布斯成为公司中技术创新的带头人。
然而，必须再次指出，这项战略手段是有缺陷的。乔布斯在辞去苹果 公司首席执行官的职位后，很多观察家，无论是善意的还是恶意的都怀疑，苹果公司离了乔布斯能否继续生存下去。一些和其创始人紧紧连在一起的 公司，当领导人离职或去世后公司就垮掉了，如美国的道德多数派和其 代表人杰里·福尔韦尔（Jery Falwell)牧师。当然，任何一个组织，如 果和一个有丑闻的领导联系在一起，就可能无法生存下去了，如赞美上帝(PTL[译者注：PTL(Praise the Lord)俱乐部，即赞美上帝俱乐部是1974年由吉姆与塔 米·费尔·贝克在美国创立的一个宗教性的广播组织。10多年后，PTL俱乐部拥有50万 名会员，年收入约有1亿3千万美元。在1987年，贝克因挪用俱乐部资金受到调查，贝 克丑闻由此爆发。1987年3月，贝克被迫辞去俱乐部主席职务。两年后，他因被指控为欺 诈和制造阴谋而被定罪，处以罚款50万美元并在联邦监狱服刑45年。])俱乐部与吉姆（Jim)和塔米·费尔·贝克（Tammy Faye Bakker)。
很清楚，任何组织要想成功，都不能过多地依赖某个人。苹果公司的未 来表现如何，将在很大程度上取决于该公司员工的才智以及公司利用才智的 能力。或者用一句体育界的暗喻：你需要实力不凡的替补。
一些组织中全是这样的替补。那些极度依赖自己销售队伍的公司，比如 玫琳凯化妆品公司或安利公司意识到，要想让员工和公司都取得成功，他们 的员工必须买入这种企业精神。
对于服务型公司而言，这些照样适用。在《哈佛商业评论》(Mrvmd Business Review)上，保罗·汉普（Paul Hemp)发表了一篇文章，文中汇报了他在波士顿的一家世界级豪华酒店里兹大酒店[译者注：里兹大饭店是伦敦、巴黎、纽约的第一流大旅馆。“里兹”为豪华和完美的 代名词。在《新英汉词典》中，它的中文注释是：极其时髦的，非常豪华的。（历史背景： 里兹-卡尔顿饭店管理公司，里兹-卡尔顿饭店管理公司是一家闻名世界的饭店管理公司， 其主要业务是在全世界开发与经营豪华饭店。总部设在美国亚特兰大。)](Ritz-Carlton)客串当客房服务生的情况。当然，这家酒店是奢华的代名词。但是汉普指出，奢 华在这里更多的是指它的员工提供的服务，与酒店里的家具和艺术品没太大 关系。考虑到里兹大酒店的声誉，那么它拥有大量的员工培训项目就一点都不奇怪，它不仅重视员工培训项目，甚至还向其他公司提供员工培训方面的服务。
汉普参加了公司安排的一个加速版的员工培训项目，它把教师授课和在 职培训结合起来，有一个经验丰富的服务人员监管，这些因素都会把员工培 训成一名企业精神的忠实信徒：“我们是绅士和淑女，服务于绅士和淑女。”
尽管在汉普看来，有些格言有点“假”，然而他还是意识到：“正是员工们情 感上的投入，其中一部分是通过那些能提高员工对公司认同感的象征和意识取得的，这对于公司优异的表现贡献最大。”
里兹大酒店能够使它的员工为满足工作需求做准备，缺了这一点就可能 导致服务质量下降，但并不是所有的公司都像它这样成功。例如，团购网高 朋（Groupon)是一家非常成功的社交媒体公司，致力于促进消费者参加那些 打折的消费活动。然而，正如休斯顿莱斯大学市场营销学教授尤帕尔·德霍 拉吉亚（Utpal Dholakia)所指出的那样，并不是所有的参与企业都将它们参 与的项目充分告知员工了，有的企业的员工并没有做好应对消费者更高的需 求或满足寻求打折的客户期望的充分准备：“疲惫不堪或持怀疑态度的顾客不 太可能在准备工作做得这么糟糕的活动中获得良好的客户体验。这些企业的 这种行为可能会使团购网的努力产生适得其反的结果，因为从优惠券获得利 润有两个关键点：一个是要团购网用户在打折商品之外再买一件商品；另一 个是使得这些用户成为真正的回头客，在将来以全价购买商品。”
对于那些不重视员工满意度的企业，应该好好看一本书，即由马丁·斯普劳斯（Martin Sprouse)编辑的文集《美国工作场所的破坏行为》 (Sabotage in the American Workplace )。在这部书里你会读到有关员工偷窃、生产线效率降低、产品毁坏，以及电子干扰等噩梦般的故事。一名不满的编 程人员解释了他为什么在美国银行的工资计算程序里植入了一种“逻辑炸弹”，这种炸弹会造成下面的后果：“发工资那天，北加利福尼亚州工资支付网络系 统里没有一个人领到工资。这样做虽然扰乱了工人，但我确实毁掉了美国银 行的声誉。” 一名在一家大型圣诞节装饰品公司工作的员工因为较低的工资和 恶劣的工作条件痛苦不堪，他说：“我开始破坏我能接触到的所有的圣诞节装 饰品，把盒子往墙上砸，然后把这些损坏的装饰品装运上车，卖给几百个客 户，让他们收到货后暴跳如雷。”
一些接受采访的员工可能已经犯罪或没什么能力，但是，一名与其他工 人一起破坏了汽化器的汽车工人哀叹道，汽车公司“根本就不拿你当人看”，破坏汽车零件是“我们补偿这种情况的方法”。“汽车工业因此备受人们指责”这种情况对工人而言可能会产生适得其反的结果，但是与自己的雇主如此不 和的员工们不太可能把自己和公司长期的财务正常运作联系到一起。
从里兹大酒店强化公司员工忠诚度的项目到工作场所里的各种破坏行为， 是这一系列事件的两个极端。大多数公司都很有可能处在两个极端之间的某 个位置。无论你处于什么位置，我们都可以得出同样的启示，即你管理工作 场所的方式将会影响到你公司的形象，这种影响可好可坏。
公司形象需要管理
美国银行持有的不良抵押贷款不计其数。据客户反映，美国银行在和这 些抵押贷款者打交道的时候表现得一塌糊涂。为避免大范围的经济崩溃，很 多银行从联邦政府那里得到了数百亿美元的救助金，为了防止个人经济的崩 溃，这些银行的顾客也想要一点补偿，银行对此不应该感到惊奇。然而，很 多客户认为他们没有得到这些补偿，银行给出的是一个精心设计的骗局，最 后客户们被赶出了自己的房子。而美国银行对这些批评的回应则是，把那些 务 批评自己的网络域名全部买下。
正如在《赫芬顿邮报》(Huffington Post)上的一篇讽刺性小文章所写的 那样：“大量否定美国银行这家金融巨头和它的首席执行官布莱恩·莫伊尼汗 (Brian Moynihan)的网络域名好像全部被美国银行买下了。你还想创立一家 网站猛烈抨击莫伊尼汗吗？这想法太糟糕了。像BrianMoynihanSucks.com和 BrianMoynihanBlows.com 早就已经过时了。”
当然，美国银行必须知道，愤怒的客户在起绰号方面是相当有创造性的， 想要消除眼下的各种批评和搞定最初引发批评的那些事并不是一码事。但是，通过这种先发制人的打击，美国银行正努力抢占先机，夺取批评者已经取得 的优势。
或许在以上这些不道德的行为中，美国银行完全是无辜的，如果是 这样的话，或许它应该遵从一家危机公关咨询公司的总裁艾里克·丹仁赫 (Eric Dezenhall)给出的建议：“如果你是清白的，如果你没有做错任何事，那就继续进攻，不要道歉。”在任何具体的不道德事件发生之前，如果你没有 建立特别好的客户关系，那么就不要期望客户会给你喘息的机会。或许美敦
力公司前首席执行官比尔·乔治（Bill George)下面的这句话更切中要害：
“如果你的公司应该受到责备，首席执行官就应该面对现实。首席执行官们 对所面对的指责常常表现出拒绝的态度，那是最蠢的举动。请一家公关公司，让它修复你们公司的形象，这是一个更加巨大的错误。首席执行官的工作就 是要在修复公司形象的过程中身先士卒。”
我确信BP公司的股东们遵循了这一建议。该公司之前以英国石油公司 (British Petroleum)著称，后来又努力推行更加“绿色”的绰号，改称超越 石油公司（Beyond Petroleum)，对这家能源公司而言，2010年可不怎么顺利。
该公司因其在墨西哥湾租用的“深水地平线号”钻油平台发生爆炸而陷入危 机，这次危机造成11人死亡，多人受伤，溢出的原油污染了从路易斯安那到佛 罗里达之间的海岸线。这起发生在四月中旬的爆炸和泄露事件是一场飞来横 祸，无论是对墨西哥湾地区的人民，还是BP公司都可以说是一场真正的危机。
BP公司是怎么处理这件事的呢？爆炸发生后不到两周，当时的首席执行官托尼·海沃德（Tony Hayward)向他的董事会抱怨说：“我们到底造了什么孽，得遭这份罪。”当年五月底，他向路易斯安那州的居民道歉，据称是和 当地的居民有同样的感受：“没有人比我更希望这件事能尽快了结。我期望回 到以前的生活。”七月，当原油还在不断地往墨西哥湾倾泻时，海沃德竟然参 加了一场游艇大赛。
尽管公平地说，海沃德试图运用策略，把指责转移到那个爆炸的钻井所 归属的跨洋公司，但他的所有行为没有一项是形象顾问，或者说任何对现实 有深刻把握的人会推荐的。尽管从技术上讲是这么回事儿，但由于大多数人 并不知道跨洋公司，而只知道BP公司，这种转移指责的做法不仅不会成功，反而会扩大BP公司推卸责任的形象。海沃德确实意识到了这一点：“从声誉 的角度来讲，无论用什么方法，人们在评价我们时都会以我们回应的质量、频度、速度以及效率为标准。”真是太糟了，他并没有把这种认识转化为有效 的行动。
BP公司生产的是人们生活中必不可少的东西，这样的事实限制了这起事 故对其盈亏底线造成的长期损害。而海沃德注定是一个绊脚石，必须被替换。
折叠式婴儿小推车是必要的吗？任何需要照顾小孩儿的人的回答可能都 是肯定的，但是当小推车出问题的时候，父母和保姆们就会有其他想法，比 如不排除使用其他品牌的小推车。因此，当英国玛格罗兰（Maclaran)公司由 于生产的小推车对一些婴儿的手造成严重的伤害而对其进行召回的消息泄露 后，公司的管理部门必须立即对此做出回应。
玛格罗兰公司的首席执行官法扎德·拉斯迪加（Farzad Rastegar)原本打 算于2009年11月10日发布一项召回声明。但11月9日的《纽约每日新闻》(New York Daily News)就召回事件发布了头条新闻。尽管该公司已经为修理 后的舆论影响做了准备，但在这种情况下，关于那些对婴儿的手造成伤害的 较链需要的覆盖物，公司生产了所需数量的两倍多，雇用了额外的客服代表，而且花费大量的金钱扩充了计算机的计算能力，用这些来应付官方发布召回 声明之后30天内的舆论影响，“但所有的这些都还没完全准备就绪呢”。
拉斯迪加承认“这是一次重大的疏忽”，公司没有为防止消息泄露做任何
准备。这次疏忽使他们付出了巨大的代价：“我们的交流系统先是出现堵塞，随后就崩溃了。客户打电话来始终是占线。电子邮件消失得无影无踪。我们 的网站冻结了。”信息泄露那一天，总部的陈列室碰巧关闭，所以当报道者出 现的时候，整个公司连个人影都找不到。拉斯迪加说：“我还得从公司二楼的 办公室里跑下来，才留住报道人员。”他不断地与同事沟通，公司要生产的铰 链覆盖物的数量比原计划的还要多。“我们一直根据急需的程度进行优先解 决，处理的问题一个接着一个，人们的沮丧情绪很严重。”这种狂乱的状态持 续了两周。
事后回想起来，拉斯迪加悲叹不已，公司对于问题的鉴定和宣布召回之 间的距离是如此大，至少一部分是由公司与美国消费品安全委员会之间的谈 判引起的。由于玛格罗兰公司利用这段时间不仅为召回做准备，而且也在筹 备针对婴儿手推车安全问题的更大的会谈，所以拉斯迪加也承认：“我们以前 在危机管理或沟通建议方面没有投入过资金。考虑到我们的声誉以及我们与 美国消费品安全委员会之间的关系，我们认为公关部门自己可以处理好相关 问题，我们的资金应该更多地用来支撑召回事件。事实证明，我们错了。结果是：当这条消息泄漏后，我们所提出的都是临时的建议，毫无专业水准可 言。”玛格罗兰公司落后于新闻形势，结果仓促应战，当各种批评向全球扩散 的时候，又因这种仓促受到公众的抨击。
尽管这次犯了错误，玛格罗兰公司还是有能力恢复的。它遭遇了一场金 融冲击，但拉斯迪加却在2011年1月指出，该公司全球销售形式依然强劲。
拉斯迪加向员工和顾客表达了敬意。同时指出，这次召回事件向玛格罗兰公 司的高级管理团队证明，公司必须变得比以前有更强的内聚力。公司希望能 在今年年底前强化所有的销售环节。最后，拉斯迪加指出：“我们已经意识到，玛格罗兰公司必须在其所在的领域发挥更强大的领导作用……多亏这次召回 事件，我们才能意识到玛格罗兰公司规模虽小，但名声很大。”
有时候，真正的问题是认知问题。为了响应多起有关无故加速的投诉，丰田汽车（Toyota)也进行了一次召回事件。第一次召回的六辆车是脚垫放 的位置不对，会干扰汽车加速踏板，但持续有投诉出现，第二批要召回的车是为了处理油门踏板出现卡壳的问题。此时，有关各种问题的报道不断出现，一些人更是得出汽车的电子线路有问题的结论；很多人指责无故加速造成撞 车，差点要了自己的命。由于丰田汽车在安全可靠性方面的信誉一直很好，所以这些谴责无疑具有巨大的杀伤力，这使公司遭到美国各级政府的批评，还导致公司盈利减少、股价下跌。
网络在线信誉管理顾问，《彻底透明》(Radically Transparent) —书的作 者安迪·比尔（Andy Beal)批评了丰田“否认”车辆存在问题的态度，但是仅仅 一年多以后，美国高速公路运输安全局（the National Highway Transportation Agency)就为丰田洗脱了罪名。美国运输部长雷·拉胡德（Ray LaHood)说：
“现在又发生了相关的汽车事故造成的损伤……现在结果已经出来了。丰田 汽车不存在电线路故障造成的无故高速加速问题。”因此公司股价立即有所 回升。
丰田被一场丑闻玷污了声誉，结果到头来，这项丑闻被证实是假的。尽管 面对这些指控，丰田是清白的，但它对于这些指控那种冷淡的消极反应确实 是一个不小的错误。尽管如此，我们还是很容易感觉丰田受到了不公正待遇。
然而，公平在这里和我们讨论的问题无关。任何组织做任何事情、提供 任何服务或以任何方式和任何人打交道，都可能因为它的产品、顾客服务或 客户关系而受到批评。每一个组织都面临着这样的风险:一些组织出了很大的、 令人恐怖的差错。即使这种批评并没有什么事实根据，像丰田这种情况就是 如此，也没有什么不良用心，但公司和公司领导必须时刻准备着处理每天的 各种投诉，承担处理危机的责任，否则就要承受危机造成的后果。
公司形象管理出差错了
我可以给你提供一系列办法来帮助你管理你的公司形象，但为什么我就 不能告诉你一些能够毁坏公司形象的方法呢？
1.针对公司的日常运营。
认为自己是必不可少的，并根据这一点给自己开工资。
认为其他人都是可有可无的，并根据这一点给他们开工资。
让每个人都知道你能解决所有的问题。
没有费心了解公司的整体运营状况。
取消质量控制。
取消员工培训。
全程监控你的员工，让他们知道你是多么不信任他们。
随便更改员工的纪律处分。
鼓励职工之间的不和谐因素。
取消客服部门，确保顾客或客户的投诉不会轻易到达你那里。
建立一个电话系统，当顾客来电时始终让顾客等待，同时不断自动 播放重复的铃音：“请不要挂机，您的来电对我们很重要。”
对那些你收到的投诉，直接忽略它们。
向消费者和客户承诺你将会“立即处理”，然后没有采取任何措施。
对那些不满的消费者说“哪儿凉快哪儿歇着去”或“去法院告我吧”。
当货物未装运或出现次品时，责备其他人。
让客户对未装运或质量不达标的产品付款。
从来都不用自己公司的产品和服务。
这些行为会让你的员工、消费者、客户和其他股东相信，你完全不把他 们当回事儿，这样会促使这些人破坏公司的形象。
2.名声的“形象杀手”
当你表现出上面的行为时，毫无疑问，随着时间的流逝，你正在一点点 地抹黑你公司的形象，没有什么比回应危机时恶劣的态度能更快地毁掉一个 公司的形象。这一点无论是对小型企业老板还是世界领导者而言都是如此，
只不过严重程度不一样而已。什么样的回应才真正算得上恶劣的回应呢？下 面列出了一些“形象杀手”，帮助你做好充足准备来保护你最珍贵的财产，你 的好名声 ：
想当然地认为任何事都不会出错。
否认存在问题。
等待问题自动?
