现在，沃尔玛特公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价钱多少；该店出售该商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里，等等。利用先进的电子通信手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，使配送中心与供应商保持同步。如果沃尔玛特的成功靠的是精确的数据，那么，使它获得数据的工具恰恰是多年在计算机通信网络上的投资。
点评：
在沃尔玛特，除了配送之外，先进的电子通信系统对沃尔玛特的成长和成本控制也同样功不可没。考虑到需要巡视的商店太多，沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转。
但是有了卫星系统之后，他可以坐在总部的摄像机旁，进行他独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。
这就是科技的力量。
管理悟语：科技本身就是利润。
6.稳中求胜，量中求质
在李嘉诚创业之初，李嘉诚便遭到了当头棒击。一家客户宣布他的塑胶制品质量粗劣，要求退货。
李嘉诚不得不冷静下来，承认质量有问题。年少气盛的自己，只急于求成，却把企业信誉的关键——质量给忽略了。
李嘉诚手中仍攥着一把订单，客户打电话催货，李嘉诚骑虎难下，延误交货就要罚款，连老本都要赔进去。他亲自蹲在机器旁监督质量，然而，靠这些老掉牙的淘汰机器，要确保质量又谈何容易？再加上大部分工人，只经过短暂培训就当熟练工使用，他们能够操作机器将制品成型，已是很不错了。
推销员带回的客户的反馈，令李嘉诚不寒而栗，客户拒收产品，还要长江厂赔偿损失！
客户都是中间商，他们或将产品批发给零售商，或出口给海外的经销商。塑胶制品早已过了“皇帝女儿不愁嫁”的好年景，用户对制品的款式质量变得挑剔起来，塑胶工厂日益增多，竞争自然一天比一天激烈。竞争的法则是：优胜劣汰，粗劣的产品必然会被逐出市场。
事态实在是太严重了，质量就代表着信誉，信誉又是企业的生命线。事业的航船，飞扬风帆，就遇到惊涛骇浪。
危机之中的李嘉诚，真正体会到做老板的难处。他虽然做过塑胶裤带公司总经理，全盘掌管日常事物，可重大决策仍是老板做决定。现在身为一业之主，就要承担一切风险的责任。“如履薄冰，小心翼翼”，许多处于景气中的业主，仍是这种心态。李嘉诚太年轻，余勇可贾，而却没有想到创业的种种困难。
晚年李嘉诚曾说：“人们过誉称我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在只敢说经营得还可以，我是经历过很多挫折和磨难，才悟出一些经营的要诀的。”
李嘉诚再次遇到了人生的磨难，以前的经历很多是无法预料的天灾人祸；而这一次呢？却完全是因为自己的失误才造成的。对刚刚创业的李嘉诚来说，此时没有坚定的毅力和突出的能力就会彻底失败。
仓库被质量欠佳和延误交货退回的成品堆得满满的。索赔的客户纷至沓来。还有一些新客户上门考察生产规模和产品质量，见这情况扭头就走。
“不怕没生意做，就怕做断生意。”李嘉诚此时的处境正中了后者。客户是企业的衣食父母，没有了客户，企业靠什么生存，李嘉诚急得如热锅上的蚂蚁。
产品积压，没有进账，原料商仍按契约上门催交原料贷款。李嘉诚上哪去弄这笔钱？
他被逼急了，就说：“我实在拿不出钱，你们把我人带走。”
原料商笑道：“你想得美？我们要你干什么？我们要的是钱！”原料商扬言要停止供应原料，并要到同业中张扬李嘉诚“赖货款的丑闻”。
这又是一道杀手锏。
真可谓福无双至，祸不单行，屋漏偏遭连夜雨。
银行得知长江厂陷入危机，派职员来催贷款。被弄得焦头烂额、痛苦不堪的李嘉诚不得不赔笑接待，恳求银行放宽限期。企业的生机大权完全掌握在银行的手中，长江厂被逼到遭清盘的边缘。
长江厂此时出现了严重危机，不得不裁员，被裁的员工家属上门哭闹，在厂上班的担心后路，忧心忡忡。那些日子，李嘉诚的脾气不免有点暴躁，动辄训斥手下的员工，向员工发脾气，全厂士气十分低落，人心浮动。
黑云压城城欲摧。
长江塑胶厂面临着遭银行清盘、遭客户封杀的生死存亡的严峻局势。
质量就是信誉，信誉是企业的生命。现在质量没有了，信誉也没了，那么企业的生命又怎么存在呢？
李嘉诚竟然铸成如此大错，他深为自己盲目冒进痛心疾首。
李嘉诚在母亲的开导下，痛定思痛，以坦诚面对现实，力挽狂澜。
李嘉诚的第一招是“负荆拜访”。
首先要稳定内部员工的情绪，这是企业能否生存的前提条件。因此，李嘉诚向员工坦率承认自己的经营错误，并保证绝不损害员工的利益，希望大家同舟共济，齐心协力共渡难关。
李嘉诚是个说到做到之人，大家很相信他的为人，于是大家都安下了心，工厂士气也有了提高。
等到员工的情绪安定之后，李嘉诚就一一拜访银行、原料商、客户，并向他们认错道歉，祈求原谅，并且承诺在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚金，一定如数付款，一分一厘不少。
李嘉诚向大家坦言工厂面临的空前危机随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救危机的对策。
李嘉诚用自己的诚实和真诚感动了很多人。大家都是业务伙伴，长江塑胶厂倒闭，对自己同样不利。于是银行、原料商和客户一致放宽期限，使李嘉诚有了收拾残局、重振雄风的宝贵时间。
李嘉诚的第二招是立即普查库满为患的积压产品，将其分门别类、选好汰劣，然后集中力量推销，使资金得以较快回笼，分头偿还了一部分债务，解了燃眉之急，缓了一口气。
李嘉诚的第三招是利用缓冲的喘息机会，对工人进行技术岗位培训，同时筹款添置先进的新设备，以保证质量。
李嘉诚百般努力，在银行、原料商和客户的谅解下，终于一步一步地捱过难关。
到1995年，长江塑胶厂出现转机，产销渐入佳境。
被裁减的员工全部回厂上班，并且，李嘉诚还补发了他们离厂阶段的工薪，令他们感恩至深。
1955年的一天，李嘉诚召开全厂员工大会。他宣布：“我们厂已基本还清各家的债款。这表明，长江塑胶厂已走出危机！”
员工们欢声雷动。
李嘉诚心里激动万分，眼含热泪对全厂员工深深地三鞠躬感谢大家在长江厂最困难的时候同心协力。之后，李嘉诚亲手又给全厂每一个员工分发红包。
灾劫和磨难可使人灭亡、消失，但也可使人振奋。这种人可从中汲取动力，成为向上攀登的台阶，就如一块好钢，越淬火，越坚硬。
一个成功人士必定是属于后者的。
多次的挫折和磨难，使李嘉诚变得更加成熟稳重。正是这次反向的动力，促成李嘉诚由一个余勇可贾、稳重不足的小业主迅速成长为一个成熟的商人。后来，李嘉诚甚至说：“我有今天的成就，是因为有那一次挫折作为基础。”
这次磨难之后，李嘉诚就为自己立下了座右铭，并且把它作为一生的行动准则：
“稳健中寻求发展，发展中不忘稳健。”
点评：
小心行得万年船，商场之中，不能以诈蒙顾客，无奸不成商的老一套是难以使现在的企业兴旺发达，李嘉诚就是在稳健中寻求发展，又在发展中不忘稳健，对产品质量求质不求虚，终于取得了辉煌的成功。
管理悟语：抓质量是企业生存的根本。
7.以点到面，构筑全面扩张格局
1993年5月中旬，希望集团总裁刘永好、董事长刘永行准备去江西南昌县签约投资办厂。
1993年5月14日，在长沙机场上，希望集团总裁刘永好及其一行人才下飞机，即有一个两鬓斑白的老同志向他迎了过来，伸出手来问候道：“你就是刘永好先生吧？”
刘永好朝老人笑着：“是的，请问您是……”
随行的人马上向他介绍说，这位是湖南汨罗市粮食局局长李积德同志，今天特地来迎接刘永好一行的。
刘永好望着这几位特地从汨罗赶来截他的同志，心里很受感动，可是到了汨罗市，进那个饲料厂一看，问了一些情况，刘永好的眉头不由得皱起了一个结。
汨罗市饲料厂本来算得上是一家大型现代化饲料企业，投资400万元，引进了微机控制的两万吨级饲料生产线，1990年投产，可是生产出来的产品却是质次价高，卖不出去。同时这个厂管理混乱，资金短缺，质量不稳定，使得这个厂很快地就未老先衰了。在这3年里，累计生产饲料8541吨，亏损180万元，而且每月还需付8万元贷款利息以及几万元其他开支。
眼下这个厂的80多个工人每人头上摊派了销售任务，完不成任务就领不到工资。到后来工资只能发50％。久而久之，职工的人心散了，调走的，停薪留职的，辞职的都有，眼看着就要破产倒闭了。
这么大一家饲料厂被弄到这种局面，使得上面的“婆婆”——市粮食局也心急如焚，虽说一次次地调整领导班子，一次次地“输血”，但这个厂已是积重难返，3年里的4任厂长也是回天乏力，而那80多个工人就更无能为力了，只能靠救济过日子。就这样，把一个好端端的现代化企业给糟踏了。
刘永好看到这一切，心里很痛苦。他是干这一行的，一眼便看出了这里的问题是什么。国家几百万的资金，就这样眼睁睁地付之东流了。谁也没有责任，谁也没有得到应有的惩罚。可恶的大锅饭已经成了一台老朽的机器，虽早已锈迹斑斑，但还在转动，拖拉着一些破车发出吱吱咯咯的噪响。
刘永好沉默了好大一会儿，然后狠狠地拍了一下桌子，“这个厂子，我们包下了！”
第二天，双方就签署了协议：汨罗市粮食局将所属国有企业饲料一厂、饲料二厂的现有资产折合股份31.5％；希望集团用资金、商标、技术和管理等入股，占股份的68.5％，共投资1333万元，将两个厂扩建成年产10万吨，产值1.5亿的大型厂。
在汨罗签下的协议墨汁未干，当夜刘永好就被拉到邵东。在邵东，刘永好考察了请求兼并的邵阳浓缩饲料厂。
这是一个具有全套进口设备，占地90亩，投资上千万元的大型饲料厂。但是建厂投产后，因管理不善，逐年亏损，负债已高达上千万元。刘永好经过认真考察后，与之签约，将该厂兼并后，投资2000万元，使之一举成为年产10万吨的现代化饲料厂。
第四天，刘永好从南昌直达武汉。在这里，又有3家饲料厂主动要求与希望合作，最后也签订了协议。
这就是在希望集团创业史上具有重大意义的“中南7日行”。在这短短的7天当中，希望集团总裁刘永好大胆决策，一举将5家严重亏损或将倒闭的国有饲料厂兼并到希望集团的双冀下，以“国有民营，优势互补，共同发展”的新思路、新决策，大大拓展了希望集团的阵营和实力，在全国造成了轰动。
刘永好的这一惊人之举，得到了中央有关领导的充分肯定，认为这是一项具有开创意义的改革实践，是促使国有企业转换经营机制和私营企业健康发展的新的重要途径。它使两种经济管理体制的优势交融，从而产生明显的经济效益。
在此期间，作为第八届全国政协新增补的委员，刘永好在北京出席了会议，会议期间他就此举侃侃而谈。对此事刘永好有理论上的阐述，他认为：各种经济成分互有短长，在公有制为主体的前提下，借助民营企业的人才、技术、资金优势，形成新利益共同体——合资股份制企业，可有1+1>2的效果，这也许是中国民族经济发展的最好出路之一。
只是在短短几个月的时间里，希望集团从上海到江西，到湖南再到湖北，连连夺关收将，将几家大规模的国有饲料厂收于翼下，并使其起死回生，焕发青春朝气，此举的成功令全国震惊。
希望集团首创的这种合资模式，使企业的国有资产在静态中保值，流动资金在动态中增值，并且是近乎奇迹般的增值。据对南昌、上海、蚌埠等几家希望公司的统计，合资的国有企业每个月获利都比合资前一年的利润还要多。
看到这种令人振奋的现状与前景，汨罗市市长感叹地说：“国有饲料厂3年换了4届厂长，亏损100多万，与‘希望’合资一两个月就盈利，其中的奥秘令人深思。”
正是因为有这种难以说透的因素，邵东县才宁愿以比深圳国有企业低50万甚至100万的价格将拥有重点引进生产线的浓缩饲料厂卖给了希望集团。
这是一道很难用一两句话说透，却又是人人都明白一些定式的数学题……
1993年8月6日，掀开了希望集团发展中划时代的一幕：中美合资成都希望食品有限公司在新津县希望城正式落户了。这一合资项目由希望集团控股55％，占地50亩的食品公司，主要生产中、西式红肠、火腿肠及各类罐头。
希望食品有限公司聘请了中外食品专家作技术指导，同时引进了国外的先进生产设备，采用当今世界上最先进的一条龙流水线操作。目前这个食品有限公司的厂房俱已完工，设备安装也接近尾声，正式投产后每年的产值可上亿元。
有了这个食品厂，希望集团在畜禽生产上也形成了良性循环，他们生产饲料，喂肥了肉猪，然后再把肉猪加工了，变成希望的拳头产品销出去。
搞中外合资食品加工业，只是希望集团向外扩展的一个小小的尝试行动。刘永好这位总裁在心里预想着的扩展国外市场的路子要广阔得多，目标要宏大的多。这几年他已数十次地走出国境，到外面的大世界去看、去学习。
他多次访美，看过许多先进的饲料及食品等方面的厂家、公司的生产线与设备。他先后去过斐济、澳大利亚、新西兰、日本、中国香港、澳门。他的希望集团与美国的ADM公司、中央大豆集团公司、易尼诺易大学、饲料谷物协会、大豆业协会等都建立了技术合作关系。
在与国外的合作过程中，他开拓了眼界，也学到了许多真本领，对世界饲料业的现状与前景看得更清楚了，与国外某些公司的合作渠道打开了。美国ADM公司委托希望集团在四川、云南、贵州、湖南等地全权代表其销售赖氨酸产品。这一合作首先就打破了日本商人对中国赖氨酸市场的垄断控制，使得这一产品在中国售价每吨3.5万元降到了1.5～2.5万元。这就给中国的农民带来了实际的好处。
希望牌饲料名声越来越响，前苏联驻沪总领事馆要求购买希望牌饲料的专利；其他又有许多国家如以色列、日本、韩国等都要求大量购货。有70多个国家和地区的商人前来希望集团考察，洽谈合作。
