要把乐园建成一个能吸引人的地方，必须有自己的独特风格。正如制片上他追求自己的独特风格那样，沃尔特在乐园的建设中也力求开创自己的特色。他建园的指导思想是“寓科学知识于娱乐游玩之中”，因此迪斯尼乐园没有为了适合潮流而放弃自己的特色，虽然设计得形态各异，但却十分贴近生活。
迪斯尼乐园共分为5个大的部分：第一部分“美国一条街”，是根据沃尔特回忆孩提时代见过的一条街道修建的。这个部分把“古老的美国”展示给了参观的人，使人们对美国的过去有一个感性的认识；第二部分“明日世界”，展现的是未来世界的神奇景象，既有科学根据，又符合合理想象；第三部分“探险世界”布满了惊险的景物，能极大限度地满足那些喜欢探险的人们的冒险心理；第四部分“神奇世界”运用了现代科技手段，设计为一片光怪陆离的幻境，可以把人们带到迪斯尼动画片中描绘的奇特境界，这里是超现实的享受；第五部分“拓荒世界”，以美国西部风情为仿造对象，再现了古老的美国西部丰富奇特的风情。
沃尔特看好先进的科技设施，舍得花本钱投到这个项目中去，人们可以从中学到不少科学知识。迪斯尼乐园中的每项活动，都尽可能利用现代化的电子设备，并能根据时代的变化和科技的发展，及时补充更新娱乐内容和设施，“寓教于乐”的方针一直坚持下来。
乐园竣工时正是他和丽丽安结婚30周年纪念日。他们发出请帖，请了300人来参加1955年7月13日下午6点举办的“光阴似箭庆祝会”。
迪斯尼乐园也终于在这时竣工向众人开放。
在接下来7周的时间中，估计有100万人游过迪斯尼尔园，远远超过了原来的预算。迪斯尼乐园电视系列节目也受到观众的狂热欢迎。
1959年，沃尔特又为乐园增加了高层了轨铁路，水下潜艇航线和马特霍恩峰雪橇，这给愈加增多的游人增加了游玩的空间。乐园开放后4年，共吸引了1500万游人光临本地。
迪斯尼经营管理的头脑真不简单，一个米老鼠带来了他一生的辉煌。
点评：
当迪斯尼创出卡通“神奇的米奇”时，他紧抓住它不放，在卡通上延伸到坏脾气的唐老鸭、笨拙的普拉特狗、贺瑞斯马等。这一些都是在电影人物上的延伸。
但是迪尼斯并没有就此罢休，这也正是他的伟大之处。
当有人提议把米老鼠、唐老鸭制成的小商品去卖，大批生产批发给商贩。沃尔特觉得这个创意确实不错，在商品的生产上，又令他财富满盈。这种延伸已到了跨行业的延伸。
这还不够，他认为商品不会长久，而且孤立地把它们做成商品，容易使人厌烦。他还需要延伸，他希望建立一个永远留在人们心中能涵括所有卡通形象的乐园——迪尼斯乐园。
他成功了，他的延伸已占领了世界的一个空间。
管理悟语：正确的品牌延伸会带来一本万利的好处。
4.从一个点下手向整个市场进攻
1950年时，法国巴黎的时装界被一片富丽堂皇、珠光宝气的气氛所笼罩，普通大众根本无力承受其高昂的费用，而且法国高级时装是一个限制极严、顾客有限的特殊行业，至今巴黎只有23家服装企业称得上“高级时装公司”。这些时装公司都是为贵妇名流服务的，有的衣服甚至只生产一套。
对于这种情况，皮尔·卡丹认为，高级时装只有面向众多的消费者才有出路。因为只有扩大消费群体，才可能使它产生普遍和广泛的影响，才可能经受更为有效的考验。然而，卡丹当时初立门户，要想在巴黎这个世界时装之都开辟新局面，又谈何容易。
有一天，在巴黎大学的门前，一位年轻漂亮的女大学生引起了皮尔·卡丹的注意。这位姑娘虽然只穿了一件平常的连衣裙，但身材苗条，胸部、臀部的线条十分优美。皮尔·卡丹心想：这位姑娘如果穿上我设计的服装，定会更加光彩照人。于是，他聘请20多位年轻漂亮的女大学生，组成了一支业余时装模特队为他的时装进行表演。
1953年，皮尔·卡丹在巴黎举行了一次别开生面的时装展示会，他设计的成套时装式样新颖，种类繁多，色彩鲜明，充满了浪漫情调，颇合巴黎人的口味；再加上皮尔·卡丹别出心裁编排的配有音乐伴奏的时装模特表演，使他设计的时装更具诱惑力。
这批时装一上市，立即被抢购一空。有的甚至亲自到皮尔·卡丹的公司来要货。如此巨大的轰动效应使整个巴黎时装界为之震惊，皮尔·卡丹名字频频出现在所有报纸最显眼的位置上。达官贵人、太太小姐们不嫌他的门面小，登门拜访，络绎不绝。卡丹由此大受鼓舞，决心抓住机会让时装成为大众的东西，使更多的人能够穿上时装。
战后的法国，经济迅速复苏，大批妇女冲出家庭的囹圄，融入社会生活之中，整个欧洲的社会消费大增。皮尔·卡丹敏锐地捕捉住这一机遇。毅然提出了“成衣大众化”的口号，把设计重点放在一般消费者身上，让更多的妇女和男士买得起、穿得上。这是一个历史性的突破，不管是从社会意义上看，还是从服装本身的意义上看，它都算得上一个壮举。
皮尔·卡丹曾制作过一套白领的红大衣，卖给了美国梅西百货公司，并被大量制作，以美国中产阶级买得起的价格出售，也大获成功。皮尔·卡丹从梅西成功的这个例子联想到若将他设计的服装大量成批出售，可能是一种致富成功的路子。不久，皮尔·卡丹便源源不断地推出了一系列风格高雅、质料适度的成衣。这些物美价廉的服装深受广大消费者的欢迎，皮尔·卡丹时装店天天顾客盈门。相反，那些顽固守旧的同行却生意冷清，顾客寥寥无几。
“成衣大众化”在商战中是出奇制胜的妙计，而在服装界则是一种创造性的改革。
“成衣大众化”的意义远远超过了它本身的意义，它对整个社会的经济发展、消费结构都产生了深远的影响。
皮尔·卡丹的这一大胆创举，激起了保守而又对他妒忌不已的同行的怨恨，他们群起而攻之，说他离经叛道，有伤风化。而最让人不可思议的是，他们联合把皮尔·卡丹从巴黎服装业协会中开除出局。
然而，进步的东西始终是挡不住的，历史淘汰的永远是落后的东西。皮尔·卡丹设计的服装并没有因为同行的排挤而没落，相反，它在逆境中不断光大、发展。此后，他连连推出各种式样的，不同规格的流行成衣产品。皮尔·卡丹设计的时装，敢于突破传统，式样新颖，富有青春感，色彩鲜明，线条明朗，被大众推举为时代的代表作，开始领导时装的新潮流。
在皮尔·卡丹之前，法国时装可以说是女人的领地，根本没有男人的地盘。
这是法国数百年的时装历史中不成文的传统，谁也无法变更。偏偏这位意大利血统的皮尔·卡丹却不守陈规。他继“成衣大众化之后，又掀起了一股男性时装的旋风，在那些被女性时装长期垄断的橱窗里，开始出现充满阳刚气息的男性高级时装。当时服装界的保守人士再一次群起而攻之时，皮尔·卡丹又将他的注意力转移到流行服装的设计上。不久，一批色彩明快，线条简洁，雕塑感强烈的流行服装投向市场，并获得巨大的成功。
紧接着，皮尔·卡丹的系列童装问世，并迅速攻占整个欧洲市场。因为他设计的童装系列符合儿童的想象力水平，深受他们的喜爱。
接着，皮尔·卡丹又推出一系列妇女秋季套装，以款式新奇、料质柔顺、做工精细而成为年轻太太、时髦女郎的抢手货，并再一次轰动整个巴黎。
历史的进步，社会的发展，使人们的意识观念也不停地发生变化。
1962年，法国巴黎服装协会在所有会员的要求下，把皮尔·卡丹重新请回来，并请他出任该协会的主席。
点评：
一个企业要长期占有较大的市场份额，只固定一部分群体是不可能达到目标的，进行多种产品的生产从而固定大部分的群体是企业生存和发展的必由之路。
这一点皮尔·卡丹办到了，他从漂亮姑娘下手，到整个妇女群体，从而又扩展到男人群体，这还不能满足他的欲望，因为还有儿童市场有待开发……
管理悟语：把市场细分化就是把自己做大。
5.充分利用科技系统的威力
随着山姆的生意不断做大，他有600多个商店需要巡视，而且每星期都要有更多的商店开业，沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转，这就要充分利用科技系统的威力。
沃尔玛特整个公司的计算机网络化配置是在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货一发货一送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有1500平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和24小时连续通信。
这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理黑本仍嫌太慢。
怎么办呢？
舒梅克想到了利用人造卫星，于是写了一份计划报给山姆。他计划中写道：有了卫星系统，您就可以坐在总部的摄像机旁，进行您独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。
对这样的前景沃尔顿产生了浓厚的兴趣。但他仍是那样的冷静，他提出一个十分尖锐的问题：“这套系统会不会把钱再赚回来。”
这确实需要非常多的一笔钱。
但是舒梅克的辩论是很有说服力的。
“公司变得越来越大，地域越来越广，死守原有的一切会让他们的运营变得更慢、更复杂、也更昂贵。”
“但是我所需要的是利润。”
“没有速度又谈何利润呢？而这种投资是无形的利润。”
在舒梅克的极力说服下，沃尔顿终于动心，况且从长远考虑，这确实是一项令人难以置信的投资，比建立和维持一个电话网络更省钱，也更快。
80年代初时，终于沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支令山姆震惊：
“我们花2000多万美金只为一颗卫星？”
“你放心，我们会很轻松地把它赚回来。”舒梅克说道：
1983年，卫星发射升空。在最初2年里，使用卫星并没有立刻看到效果，用舒梅克的说话：山姆气得几乎要宰了我。
不过，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认：卫星绝对必要。
因为随着商店开得越来越多（80年代中已达700余家），要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需的数据，以尽早作应对决策。最后，山姆称赞说：这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，但沃尔玛特毕竟走在了前头。
山姆自豪地站在公司的卫星通信室里，技术人员正坐在电脑屏幕前，用电话跟任何一家商店联系。在这里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周年的库存记录。如果有什么重要的或紧急事项要通知各商店及配送中心，而且要当面宣布，山姆本人或其他主管可以立刻到公司的摄影棚去，然后利用卫星传至各地。每周六凌晨3点，山姆到电脑中心看输出的表格，即可知道上周的各项业绩如何，为上午的经理会做好准备。
卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图像传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而这点一直被山姆视为成功的法宝。每周两次通过卫星传输的节目，被看作是公司主管们每周对商店和配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题；交流商品和经营信息；预告新产品；提出革新建议等等。
当然，计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等，这里不能不提到沃尔玛特配合计算机网络系统利用商品条码技术的又一开创性做法。
起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务的，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。虽说如今连参加奥运会的运动员所佩标识牌也被印上了条码，要通过机器扫描才可进入比赛场馆和居住区，但80年代初美国折扣百货店出售的大部分商品还都没使用条码。
1981年，沃尔玛特开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。
1983年，试验扩大到25家店；
1984年，扩大到70家店；
1985年，公司宣布将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了200多家。
到80年代末，沃尔玛特的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
在利用商品条码上，沃尔玛特凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据公司方面说，安装了这一套系统后，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工。
商品条码，加上便携式扫描仪，还可用于控制店内存货水平，它们可方便地记录下商品种类、数量、进货价、销售价等信息。因为是直接从货架标签上获得这些信息的，使公司能更快地规划存货需求，节约再订货过程所需的时间。
80年代，沃尔玛特还开始利用电子数据交换系统（EDl）与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛特已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛特还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节，最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天。
许多零售公司，包括沃尔玛特的最大竞争对手凯玛特和塔吉特等，都不愿在配送和信息系统上多花钱，因此总是陷于被动。沃尔玛特肯花钱，虽是卖廉价商品、位居小镇的公司，却建起了世界最先进的配送和电脑网络系统，这使得它可以降低成本，提高效率，并显然在其成功中起了关键作用。
