当竞争对手怨愤地说格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了，而且到现在为止，格兰仕微波炉一直坚持5％的利润率，利润做到如此稀薄的境地，研发投人如何保证？如何保证微波炉产业的可持续发展？外界也有批评，说格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。对此梁庆德说：
从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本，这两者并不矛盾。从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，这个市场永远做不大，企业也不可能做大。
微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。
在微波炉市场，格兰仕原先的许多竞争对手都消失了，格兰仕在这个市场的份额也达到一定的高度了。格兰仕接下来还能像以前一样，继续把竞争对手挤出市场吗？我觉得不太可能。在一个市场上只有一个品牌并不是好事，这样的话，发展不会快，规模也不会大。因为没有比较，没有竞争，市场的潜力就得不到充分挖掘，消费又从哪里来？
在竞争的环境下，现实会迫使你不断进步。我们从来就没有设想过，通过十年八年的竞争，让微波炉市场只剩下格兰仕一个品牌，因为这种想法不现实。
2008年格兰仕生活电器中国市场销售达10亿元，同比去年激增300%，增量之大远远超越了业内预期。2008年格兰仕在生活电器市场采取了“积极进攻”的策略，推出普及电磁炉的“平板风暴”，以“物美价廉”理念响应不同消费群体的需求，格兰仕迅速抢占了一部分的市场份额。2009年格兰仕定下了25亿元的销售目标，比08年增长250%。在国内经济环境不利的情况下，格兰仕定下了可以说令人难以想象的目标，但是我们没有理由不相信格兰仕一定能打赢这场战争。
2009年“五一”小长假家电企业争相上演促销好戏，在一片降价促销声中，格兰仕打出为消费者“省钱？省大钱”的口号，？“五一”三天全线产品销量猛增，其中格兰仕微波炉销量达到18万台，同比增长近50%；格兰仕空调、生活电器销量同比更激增100%以上。
正因为格兰仕钟情于价格战，所以在家电行业格兰仕得到了“大白鲨”的称号，业内人士从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，发现两者的相似性：鲨鱼没有鱼鳔，一旦停止游动就会面临死亡的命运，而格兰仕是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”；因为早期没有品牌、技术优势，它就要规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采取降价策略；因为采取降价策略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。摧毁暴利，微利经营，薄利多销，进而垄断全球市场是格兰仕的最终目标。
★第三节：物美价廉
相信老百姓潜意识里具有“物美价廉”的消费价值观。特别是在金融危机爆发以来，消费更希望从省钱的角度买到优质的产品。从这个方面来说，格兰仕的价格战略可以说是大大的顺应民心。只要衣食父母需要，价格的天平迟早都会偏向消费者。
降价策略缘于一件偶然的事情。有一次，梁庆德在广州的友谊商场发现这样的一对年轻夫妇：在商场徘徊良久，打量着一台微波炉，但来来回回看了三次都没有买。梁庆德很奇怪，上前跟他们搭话。这对年轻夫妇说：“这个产品很好，但价格太高。如果我要买一台微波炉，那我们两口子半年的工资就没有了。所以我们虽然很想买，但觉得还是有点奢侈。”
这段话打动了梁庆德的市场神经。如果按照微波炉当时的价格和这个行业的发展速度，微波炉这种产品将永远不会进入平民家庭。产品不能进入百姓家庭，就意味着它的容量很小，市场面很窄，这样我的企业将会永远被这个市场容量限制住，没有做大的机会。这就有了格兰仕微波炉降价大风暴。
2008年特别是金融危机以来，格兰仕产品销量不断攀升，其中微波炉08年销售完成650万台的历史新高，同比增长超过50%。格兰仕生活电器更是在08年猛增300%，电烤箱、电磁炉等多个产品成为行业的销量冠军。
早在1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。2006年，格兰仕微波炉年产销量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山。
可有人提出质疑：梁庆德没有钱赚，光有市场，寸土不让又有什么用呢？而梁庆德则有自己的想法，他说：
我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来，我们的利润计划总体上看，是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台，就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好，但达不到200万台的产梢量，实际上也是亏本。我们的目标产量如果是400万台，保本点就是300万台。我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。
格兰仕是通过总成本领先和市场占有率高，掌握着定价的主动权，格兰仕可以赢利，而对手接受价格要亏损，不接受价格则没有销量。
格兰仕的价格战艺术可归纳为“五字诀”，那就是，“准、狠、频、快和巧”。
格兰仕的价格战艺术第一诀是“准”字。
从长远看，价格战是格兰仕经营理念和“薄利多销”业务模式的体现。它紧紧围绕“总成本领先”的战略，遵循产品性价比最高的原则，在全球范围内考虑公司的经营安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。在微波炉业务上，格兰仕早期的降价，是为了迅速与竞争对手拉开差距；格兰仕后期的降价，是摧毁行业利润，阻挡实力雄厚的跨国公司的跟进。
格兰仕价格战的第二个特点就是“狠”字。
这种“狠”表现在两个方面，一是降价幅度大，二是赠品多。从1996年开始到现在，格兰仕每次降价时，其降价幅度都在25%以上，一般降价幅度都在30%-40%之间。这样的降价幅度，“狠”得不能不让人心动。
此外，送赠品也是一种变相的降价。格兰仕送赠品也把它的“狠”劲表露无疑。2000年，格兰仕斥巨资清理市场，“卖一送二十！”一时在大江南北掀起新的消费热潮。2001年6月，格兰仕空调投出一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000元的不锈钢豪华空调，赠送一只市场价为2880元的高档钻石手表！此举立即在市场上引起轩然大波。
格兰仕价格战的第三个特点就是一个“频”字，即降价次数多。
格兰仕的价格战是一种持久战，基本上每年都有大幅度的降价。从1996年到现在，已有十几次之多。反过来我们看一下国内那些以价格战闻名的著名企业，比如长虹，从80年代开始第一次降价到现在，大规模的降价也只有三四次。
格兰仕价格战的第四个特点就是一个“快”字。
格兰仕的价格战充分体现了“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。正如战略大师迈克尔·波特所说：总成本领先战略本身就是一种格外依赖于先发制人的战略。格兰仕的经营者深明此道，其价格战充分体现了先发制人的原则。
格兰仕价格战的第五个特点就是一个“巧”字，即运作上的巧妙。这种巧妙在于正确把握和运用了消费者对价格的敏感度，同时又规避了价格战带来的直接风险。
格兰仕的总助赵为民说，“格兰仕创造了很多纪录，卖得更便宜——将高、中、低档市场用薄利多销战略几乎封死，用性价比最高的策略让对手陷入困境。而问题的关键是，格兰仕薄利多销绝不是通过偷工减料，而是通过规模化、专业化的集中优势取得的。”
