格兰仕的销售量在每一次降价之后都会有一个很大的提升，原因之一就在于格兰仕微波炉的确是降价不降质。近年来，在国家和各省质量监督部门进行的微波炉抽查活动中，格兰仕的质量稳定性大大优于洋品牌，已在消费者心目中形成了“安全型”概念。超大规模化、专业化优势所派生出的技术、品质、成本等方面的优势是显而易见的。有专家曾测算过，格兰仕每年即使投入数亿元巨额资金用于产品开发上，分摊到单位产品上，也仅有十几元。对于中小规模企业而言，同样的投入则需要分摊几百元。很显然，对于同等价格档次的产品，格兰仕的产品在性能质量上肯定会具备明显的优势。
老百姓是社会的主题，社会是老百姓的天下，不管在大城市还是小乡村，不管是时尚男女还是老少爷们，老百姓的消费都能产生巨大的经济效应，虽然富有的人越来越多，虽然有一些人追求高价位、高品位，出入各种大型购物中心或者专卖店，但社会的主体老百姓却喜欢物美价廉的小商品。——这便是格兰仕追求的永恒主题。
梁庆德曾说：“很多人都喜欢谈论梦想，我觉得，梦想太多不行。做什么事情现实点才行，认为可行的事情就去做，人这一辈子能做到一个可行的目标就不错了。我现在最大的梦想是格兰仕的年轻人快点成长起来，他们成材，我就开心。”
梁庆德是实在的，一如他一手打造出来的格兰仕，自始至终关注着老百姓的生活。
★第四节：质量与价格竟争
在老百姓的眼中，肯定想买质量过硬的名牌产品，当然如果质量过硬价格又好，那更是不用迟疑，必定会引起风暴般的抢购——格兰仕就是抓住了消费者这样的心理，同样的东西比价格，同样的价格比质量，同样的质量比服务，打下了一场又一场的价格大战，特别其微波炉销售更是做到了空前绝后的地步，占领了国内的大部分市场，又领先了全世界的名牌地位。
所谓的价格战不过是一个企业从经营战略到具体拓市、守市的营销战术的表象。透过表象看本质，在价格屠刀的背后有的是来自规模、技术、渠道、服务、品牌及相关营销推广策略的支撑。
梁庆德说：我只能说对于中国老百姓来说，价格仍然是最敏感的因素。这几年来，我们的确是在价格上大做文章，通过降价打倒了不少对手，赢得了消费者的青睐，所以每降一次价我们的市场份额就翻一倍。但事实上，我们在非价格策略上的投入更多。这几年来我们一直在全国400多家报纸、电视上开设“微波炉菜谱”、“微波炉知识窗”等专栏，向老百性全面介绍微波炉知识。我们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多、最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》。我们还印制几百万张微波炉菜谱光碟免费赠送给消费者，这都是我们的营销策略，我们一直在培育中国的微波炉消费市场。还有我们在技术开发上也做了相当大的投入，我们每年技术开发就花了1亿元以上，这才使得我们的产品得以不断改进、更新，这难道不是我们的竞争策略？只不过这些都因为大家把注意力过多地集中在价格上而被忽略了。
我们关注的主体是企业的成长、发展与安全，是品牌的价值与影响力。价格战只是我们为实现主体目标而采取的手段之一。由于价格是一个在市场和消费者心目中非常敏感的因素，它的每一次细微变动都会引发一系列的连锁反应，我们三次降价40％自然就会引发一场又一场行业内的“血雨腥风”。但价格战也是赢得市场份额最有效最快捷的方法之一。我们通过大幅降价，在国内市场的占有份额迅速提升到70％以上，为我们大举进军国际市场建立了一个稳固牢靠的基地与大本营。价格竟争能充分体现出企业间的实力较量。
格兰仕副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要五年八年十年地打下去。打它一个明明白白”。
有人认为价格战是一种低层次的竞争手段，它属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证，行业积累偏低，无法支持技术进步。而梁庆德则认为：
竞争中价格不是唯一的手段，但价格竞争能充分体现出企业间的实力较量，是一种高水平的较量，它能综合反映出企业的专业化、规模化、集约化和技术进步、生产力水平的高低。价格战能反映企业是否具有竞争优势。
如果一个企业没有规模化、专业化优势，技术进步的巨额投资就缺乏强有力的成本消化平台，显然产品将会缺乏强有力的技术支撑而失去应有的竞争能力。在供过于求的买方市场中，价格竞争已成为生产力水平高低的集中表现。如果一个企业乱打价格战，低于成本经营，首先会受到法律制裁，其次是长期亏本经营，只能加速企业灭亡。格兰仕是通过不断提高保本点经营规模来定价，从200万台保本点定价增加到500万台保本点规模定价，格兰仕长期坚持薄利多悄经营策略，一是回报广大消费者厚爱，二是为了提高本企业的经营安全。总而言之，生产质优价廉的日用消费品，应是企业努力的方向，也是企业高水平追求的目标。
马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
某报社的记者在一个超市采访了几位正在购物的顾客，询问他们如何选择品牌时，一位郑先生说：“质量第一，要是有泄露（微波），那就是买回了一个炸弹。”当记者问到价格与质量之间是什么关系时，几位女士说：“价格高质量也不见得好，我们有个朋友买了一台挺贵的外国牌子的微波炉，没多长时间就坏了。”在分析市场构成时，导购小姐说：“还是买格兰仕的多，为什么？老百姓哪有那么多钱？再说我这摆着这么多牌子，都是有合格证的，如果质量不合格就出厂，我看厂家不会担这个风险。现在竞争这么激烈，砸了牌子就什么都完了。”
梁庆德说：虽然格兰仕微波炉走在了世界前列，但从现实来看，向上增长的空间不是没有而是很大。在国内大中城市，微波炉的普及率大概在50右，在农村，更是只有10％到20％左右，但是在美国，微波炉的普及率在80％以上。这中间还有多大的发展空间？问题在于怎么去做，才能把这些潜在需求有效发掘出来。
我们要正视自身的优势和劣势，认识我们的状况，思考我们的问题。问题的焦点是建立健全网络渠道，提高地域占有率、商场占有率，这是基础的基础，万万不可松懈。比如我们的营销网络，如果从省一级开始，把渠道网络一直搞到乡镇一级，如此庞大的经营成本谁也承受不了。我们要走一条什么样的路，才能普及到农村市场？我觉得应该是搞专卖店，但问题是，要在每个乡镇设立专卖店，起码要花三五年。而且三五年后，人们的消费水平或者说对微波炉的消费需求能不能达到欧美水平？
另外，对一个产品的认识和使用也还有一个比较漫长的过程。如果大家都把微波炉只看做是一种简单的加热工具，消费需求肯定不会太大。但是如果消费者明白，用微波炉可以做出几百个菜，这市场容量就大了。
十年如一日，把简单的东西做好就不简单，把容易的事情做好就不容易。在企业的高速增长中，不可避免遇到管理的难题，但格兰仕始终坚持简单、简易、简洁的管理方式，不搞形式主义的条条框框，对组织管理问题保持高度的警惕。坚持“集团式的企业，用工厂的方式管理”，引入扁平化的内部管理机制，自始至终，使企业保持高效率、低成本运作。
相信格兰仕在薄利多销、货真价实、价廉物美的基础上越做越好，越走越远，在不久的将来定能实现它全球制造的梦想。
