培训内容来源于组织目前或未来发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重点。即使正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分也不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。
由于研发人员都已经逐渐转成团队作业，因此优秀研发人员的胜任力模型包括成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、注重次序和质量、团队合作和协作、专业知识、客户服务导向等10个要素。由此可见，专业知识仅仅是研发人员需要掌握的10种胜任力之一而已。对研发人员的培训不能仅仅包括专业知识培训，还应该包括影响力培训、成就导向培训、思维风格培训、人际技能培训、团队合作培训、客户服务意识培训等方面。胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。
提升绩效管理的公平性与前瞻性。
胜任力特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，同时也要设定胜任力发展目标。绩效考核标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标达到适当的平衡。在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行考核。沟通是绩效管理的一个关键环节，基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。使绩效考核更具有公平性与前瞻性。
辅助员工职业生涯规划与职业发展。
现代的人力资源管理重视指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展。企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各相关者的利益关系包含员工、顾客、股东、供应商、社会等，以人性化的方式领导和激励员工，把帮助员工实现合理的愿望和梦想作为管理的出发点，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展。让员工对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受到生命的价值与意义，确信自己的未来不是梦。成长与发展是人的一项基本而又重要的需求，提高岗位胜任力和就业能力是员工职业发展的重要方面。员工的发展也提升了企业的竞争力和发展。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。并且确保员工的发展能配合企业的需要，而不是漫无目的地耗费资源。
拆分职责
第三种决策用人失误的补救措施，就是将某个岗位的职责拆分。当发现已经任命的人员不能顺利地达到公司的所有要求时，除了考虑员工的努力程度之外，也需要检讨是否职务的要求过高，责任过重？这种情况特别容易出现在由基层员工逐步提升起来的决策者身上。他们以往承担非常艰巨、繁重的任务，经过一段时间的磨炼之后，对自己承担的任务驾轻就熟。于是很容易要求继任者也以同样的水平操作，而忽略掉自己从生手变熟手的那段过程，直接以高品质、高效率的标准来要求继任者。一个很简单的标准是，如果连续两个人都在同样的职务要求下失败，那就不用再试第三个人；因为这个职位也同样会打败第三个人。这时候要做的就是把这个职位的职责拆分到不同的负责人身上，或者让两个人共同分担这个任务。只有这样，第三人才可能有机会完成这个职位的要求。
官复原职
第四种补救措施，是用在发现新提拔的员工并不适任时，官复原职是一个有效的方法。但是在中国的社会中，却可能出现很严重的负面影响。一方面以往国企体系的惯例中，从来没有降级的处置方式，最差的仅仅是平级调动。如果决策者已经将某个人提升到主管的地位，即使他表现不好而将他降级，他也会出现许多的不满与怨愤心理。除了不可能好好地继续干原本的工作之外，甚至会一直抱怨公司对待他不公平。虽然各种管理书籍一直强调员工随时自我检讨，是否有做得不恰当的地方，但是大多数人却都只是在找借口美化自己的失败。管理学上的一句名言：‘成功的人寻找的是方法；失败的人寻找的却是借口。’最好的做法，则是配合胜任力模型，先期就掌握到预定提升的人员的能力。并且在上任之前安排各种相关培训，培训后测验如果合格，发给某些职位的上岗证。而在提升主管的过程中，增加一项代理主管的实习考核阶段，才能避免贸然提升人员造成的负面影响。
及时辞退
最后一种有效的方法，就是确实证明安排的人员并不适任，应该立刻辞退。不可以因为感情问题、面子问题等而因循苟且，拖延时日。公司的资源有限，为了使公司能得到正常的维持与发展，所有资源应该用在能够直接或间接产生利润或其他资源的地方。并且尽量求得最高的投资报酬率。一个不适当的人员占据某个位置，直接的负面影响就是公司必须要承担他的工资与办公所需的费用；间接的成本则在于他的各种决策可能为公司带来损害。错误的决策比贪污更严重，一个决策者如果不能全面考量环境的各种因素，而作出不适当的决策，将会不容易被察觉，因而使公司的资源大量流入无效的途径。最终一个潜在影响，则是其他更能胜任这个职位的人无法得到晋升，最终可能导致优秀人才的流失。而不胜任的员工也可能觉得自己压力过大，工作热情不足。因此决策者在发现一个不适任的员工时，为整个公司的未来，也为了避免浪费员工与公司的时间、资源，应该立刻辞退或调整他的职位。”
用人的思考方式与实践原则
徐庶介绍完人事决策的要点、步骤、可能造成的影响以及补救措施之后，刘备听得狂点其头，觉得自己茅塞顿开。已经接近下班的时间，刘备约徐庶一同吃饭，希望能利用晚饭的时间多多讨教。同时，也叫上关羽、张飞、赵云一起过来分享。
五人乘坐一部车来到燕赵酒店，点好了菜。
刘备举起酒杯，向关羽、张飞、赵云说：“今天下午承蒙徐先生不吝赐教，让我对人力资源的概况有了一定的了解。你们三位现在也都是一个部门或工作小组的主管，这些内容我觉得也有学习的必要。当然，现在不是讲课的时机，我希望未来徐先生能为公司的主管安排一些培训课程。我们公司的主要问题，在于求新求变，发挥有效的创造力，所以项目的主管都年轻化，平均年龄不到30岁，管理经验确实比较缺乏。而大部分都是技术领域出身的人员，技术能力不错，也能独当一面，但是很容易出现一些直来直往的问题。徐先生请您能在这样的环境下，向我们较年轻的主管传递一些可行的人力资源管理知识，让他们具备足够能力把人带好。在此，我们代表公司的新生代，先行道谢。”
众人一起把酒干了。徐庶说：“谢谢刘总监的赏识，有些地方我想先与各位交流一下，并不一定在课堂上讲课才叫培训，古人曾说过的一字之师，就是只要能让自己有些许获益，就算是培训的一种。像现在各地新建立的一些拓展训练场地等，这些也是培训。互相交流，如果也能让自己得到一定的新见解，这也算培训。这段时间我们工作非常忙碌，尤其是三位所承担的工作，直接影响项目的成功与否，要挪出几天时间来学习各种人的管理技巧，一方面缓不济急，另一方面也会浪费许多时间。各位暂时不需要学习完整的人力资源知识，利用今天的晚餐时间，我提出几个观念与故事，也许各位可以从中得到一些收获。大家可以边吃边聊。
洛阳东汉软件集团的总裁曹操，对用人、网罗人才有不少的经验。他从起家的时候，身边除了几个小兵之外，没有真正的人才。但是他喜欢用的，是由员工推荐员工。这样的做法，是可以更深入地了解他所聘请的人员。而且他喜欢聘用自己的亲戚，像夏侯惇、夏侯渊两兄弟，曹仁、曹英都是他的堂弟，也就是以一个家族企业形式来开展。但是，他并不会仅仅录用自己的亲戚，那就成了企业家族化了；而是除了自己的亲戚之外，也不断地录用其他的外姓人员，像郭嘉、荀攸、程煜这一班企划人员，李典、于禁、乐进等业务人员，只要有一技之长来投效他的，他兼容并蓄。他遵循的是一种长处思维，任何人都有他的长项，使用得当，都可以创出一番功绩。
像当初夏侯惇带领青州分公司的几位业务员出差回来，低价变卖公司没卖完的样品，正好让于禁撞见，马上把这几个人停职。夏侯惇找曹操哭诉，反咬一口时，于禁并不急于分辩，而是说：‘占领市场要紧，分辩自己清白事小。’先布置好营销点与营销人员，让业务员开始展开预定的营销计划之后，他才到曹操面前说明情况。
曹操知道事情之后，当然把夏侯惇骂个狗血喷头，除了停止职务要他写检查外，还把于禁晋升一级。这是曹操用人成功的地方，他尽力去掌握每个人的长处，而且尽量多地使用这些长处，使每个人都有发挥的机会。
第二个故事，是袁绍出的那本手册。袁绍的公司是一个地方性家族企业，靠他爷爷、爸爸几代都担任过河北省高层领导，占有了河北的一些大型国企改制后的股份，因此公司规模也算很庞大。由于以前官场文化的影响，他的拍马屁功算是学到家了。除了自己实际操作与演练之外，他还把企业文化建设成拍马屁的文化。摘录一些他的《袁绍管理手册》中的一些片断让大家参考。
总经理管理定律
当总经理最重要的手段，就是耍花招。花招耍得好不好看，直接影响董事与员工对总经理的看法与崇拜心理。会耍花招的总经理，到处都受欢迎。不会耍花招的总经理，只能在家管餐具。
如果你会耍花招，就会被董事会与员工夸奖为精明、能干、有水平、眼光独到。
如果你什么都不会干，只会耍花招，而且耍得很漂亮，总经理的位置将万年不变。
如果你只是干实事，也能想出一些绝招来执行，并且执行得很成功，那你可以暂时保留住总经理的位置，一直到你再也想不出绝招，或者任何一个绝招操作失败为止。
如果你只干实事，不会耍花招，那总经理的位子很快就会被会耍花招的人抢走。”
张飞问：“总经理就是要耍花招，哪有这么多的花招能想呢？”
徐庶说：“这就是《手册》的重点呀，袁绍的绝对能力就在于他的家世背景，在18家大型企业的声讨吕布高峰论坛时，要不他怎能当上主席。把他在官场上兴风作浪的手段挪过来修理这些主席的推选者，给那些不太大的公司一点有利可图的合同，再提供10 万元的论坛赞助费用，还怕他们不乖乖地投票选他当主席吗*9芽”
张飞：“这样的虚名有什么用呢？”
徐庶：“有用呀，你没看见他的名片变得更长了，以前只要对折就足矣，现在他的名片几乎像一本小册子。”
张飞：“那他出门还不得背个大袋子装名片？”
徐庶：“这你说对了，但是不是他自己背，而是专门雇个美女秘书用漂亮的LV手提袋帮他装着。他的手册中还有一篇专门讲述花招的文章，叫做《容易出成绩的管理十大绝招》，内容是：
管理的十大绝招
随时评价某些员工，尤其是员工的缺点与人品，可以显示自己识人的眼光。
时常征集合理化的提案，然后由自己点评，让这些提案的人觉得弱智。其中的诀窍在于不能把公司的一些方向与相关资料提供给员工。
写工作总结，年度、季度、月度工作总结，还有每周与每天的工作报告。善于总结就给人一种善于检讨反省与改进工作的印象。而且每次的总结报告结尾一定要写上振作精神、再创辉煌。
要保持足够多的会议数量。整个公司都是从开会中壮大起来的，开会是为了解决各种困难，安排某些人做某些事。不开会，厕所由谁去扫，窗户由谁去擦，地板由谁清洁。这些事都必须开会决定，不然怎么维持足够数量的会议呢？开会的目的，就是帮助管理者决策，决策的两个要件，就是要民主、要慎重。所以，一定要经常开会。
搞好职工的职业化教育。员工的素质低了，需要不断地教育。一定要让他们知道‘今天工作不努力，明天努力找工作’的原则。所谓的员工职业化教育，就是要随时讨好总经理，绝对不能像田丰一样，竟然反对我的决定。所以虽然我官渡之战打败了，但我还是先让他离职。不可以给这些人任何破坏总经理光辉形象的机会。
总经理办公室要气派，气派的办公室除了让自己心旷神怡之外，还可以让员工产生敬畏感。总经理的办公室越来越气派，员工就越来越崇拜。
7 随时找机会出国考察，去外地考察。至少三个月必须出去一趟，否则员工的崇拜心理会降低。出国前一定要大张旗鼓地举办欢送会，回国时也必须要隆重地安排员工列队欢迎。最好再花钱找记者来报道，一方面宣传总经理的形象，另一方面可以提升公司的形象。至于出国考察什么，那不是重点，什么都可以考察。像哪一国的女人比较漂亮，哪一国的化妆品比较贵，哪国的餐厅好吃，等等，都可以列为考察重点。
8 随时保持领导的形象。领导的形象就是必须一身名牌，出门有豪华车辆，最好是劳斯莱斯。如果买不起的话，至少也要奔驰才够档次，至于什么奥迪、帕萨特等根本上不了台面。即使公司现金不足，缓发工资也必须要先帮总经理买高档汽车，因为这攸关公司的面子问题。领导身上的打扮也一定要讲究，从衣服到饰品，不超过1万元的绝对不能上身。不买最好，只求最贵，这是展示总经理身份的最佳手段。
