唐僧是一个遵循型（Compliance）的代表人物，事事追求完美，他的座右铭是：‘既然值得做，就一定要做好。’他在乎的是质量和精美，而且是近乎苛刻地追求。这样的做法与理念，使这类型的人表现得很有深度，也因为他会注意深入地思考，追求更高远的目标，才成为整个团队的灵魂。现实生活中也是这样，如果没有遵循型的人，社会上的人会整天汲汲于生活，永远不会进步。这种行为风格的人能着眼于长远的目标，他比其他行为风格的人想得更多、更深入。所以他们看待问题总是在一个很高的层面，这类型的人常有一些特殊的天赋，尤其是在音乐、美术、艺术、思想之类的感性化的创作方面，往往会有很高的成就。但是他们对自己与别人的严格要求，近乎有点苛求。对事物的缺点也特别敏感，他们很少有快乐的时候，而且都是些容易受伤的人。他们感情十分内向、甚至到了庸人自扰的地步。
孙悟空是支配型（Dominance）的代表人物，他永远充满活力，永远在超越自己的极限。他满脑子都是目标和成功，他不会被困难击倒。在困难面前，他的活力倍增。这种行为风格的人比其他任何性格的人都更崇尚行动，他们不会考虑得很完整、很深入，而是雷厉风行。他们总是认为等到考虑清楚，时机就丧失了，机会不等人。因此他们在组织中往往是铁腕人物，言出必行，态度强硬，甚至有点无礼。他们目光所向无坚不摧，以克服各种困难为人生最大乐趣。在意各种工作结果，却不关心过程与相关人的情感。他们喜欢控制一切、大权在握的感觉；指派任务时常会强硬地要别人按照自己的意愿执行，令别人觉得霸道、粗鲁甚至于有点冷酷无情。
猪八戒是影响型（Influence）的代表人物，遵循型的唐僧崇尚完美，支配型的孙悟空崇尚行动，猪八戒则崇尚的是快乐。网上的调查中，猪八戒是最鲜活有趣的人物，网上投票显示82％的女孩子希望的男朋友形象就是猪八戒。这类型的人情感外露，热情奔放，喜欢作怪。他们最擅长的就是在工作中寻找乐趣，再利用天赋的口才，绘声绘色地描述给别人，同时也让自己再次回味那些令人兴奋的情节。他们说故事永远多彩多姿，言辞滔滔不绝，每天都是光辉灿烂的好日子。伴随天生的口才，猪八戒的另一种特点就是他说得太多，做得太少。只要他在场时，团队总是欢声笑语不断；可是一旦出现困难或麻烦，他们却很快消失踪影。他们就像一群永远长不大的孩子，不断地带给你快乐，却也不断地会惹些麻烦，好逸恶劳、贪图享受、不够成熟、没有条理，也没有责任心。
沙和尚是稳健型（Steadiness）的代表人物，当唐僧在思考、孙悟空在行动、猪八戒在说话的时候，沙和尚总是在观察与观望。但是，当唐僧意志消沉、孙悟空在攻击、猪八戒在尖叫时，也只有沙和尚稳如磐石。他们总是情绪内敛、安分守己、团队取向、处世低调的乐天派。他们会充满耐心地应付各种复杂的局面，而且带点悲观、现实的意识。他们最大的优点是在任何困难与艰险中保持冷静，就像是小草一样，遵守既定的游戏规则，避免冲突和考虑自己团队的立场，甚至有时会牺牲自己。他们乐天知命，不会期望一些空中楼阁。他们很容易与每个人交成好朋友，因为他们无条件地接纳所有的麻烦，天赋的耐心使他们成为非常好的听众，也拥有良好的人际关系。但是没有主见、不愿负责、缺乏热情，使他们不愿出风头，而显得平庸、甚至有点马虎。
这样的四种性格的组合，造就大千世界各种生灵。而每件事都是靠人去完成，什么样的事情就需要什么样的人去完成。一个人的性格决定他的行事风格，人事决策者应该考虑的是什么样的职位应该派遣什么样的人才去做。例如业务人员的特点就是每天与不同的人接触，他们需要有优秀的口才，把产品介绍得活灵活现；采用不同的风趣说法把产品的卖点介绍出来，甚至用夸张的说法描述客户现在的不足及可能出现的负面影响。这样的职务，当然猪八戒性格的人最适合。而要找一个专案领导人，他可能会面临各种不可预知的困难，而且需要随时向团队成员宣导项目的方向。需要不怕困难，想方设法地解决困难。需要给团队成员一个强势有力的支柱感，需要领导每个人一起克服困难的人选，当然行动迅速的孙悟空类型将会是最合适的人选。如果要安排的是一个办公室的行政人员，他每天将会有很多的重复性作业，每天需要为同事提供各种服务，却是依照公司的规章制度来操作行政事务等，需要良好的耐心才能胜任。要完成这些工作，沙和尚之类的员工将会是最好的人选。而如果要安排确实履行公司财务制度，事事追求完美，并且思考未来的财务规划等需要注意各种细节的财务稽核人选，唐僧一定是首选。关于这四种类型的特点、行为偏向、性格表现、在商业领域的各种技能的天赋能力介绍，我有另一本著作《高效经理人的八种技能》专门介绍，找个时间给您作参考。
在人事决策之前，先使用人才分类的工具，掌握每个候选人的能力与行为偏向。这样可以降低决策失误的机会。这是一种可行的预防措施，但是需要决策者多了解各种性格的外在表现，才能很快地分辨出他的行为风格倾向。而每个人的行为风格因为各种不同的环境影响，会有些许变化，尤其是刚刚踏入社会的员工，受到各种社会情况的刺激，可能有比较大的变动，一直到他逐渐定性成为某种倾向的行为风格为止。所以，定期的观察也有很大的必要。
胜任力模型与岗位说明书
第二种避免人事决策失误的方法，就是确实遵照公司的胜任力模型与岗位说明书来审核候选人的资格与工作成绩。胜任力模型的建立需要经过几个步骤，保证人事安排的正确性。
建立胜任力特征模型步骤如下：
定义绩效标准。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提出考核绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，针对此岗位的任务、责任、考核标准、期望出现优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，另一种简单的方法就是采用‘上级提名’。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
选择分析有效样本。
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
获取有效样本有关胜任特征的数据资料。
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、系统数据库和观察法等获取有效样本有关胜任特征数据，建议一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的环境情况、起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等。在行为事件访谈结束时最好让被访者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的主线。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，比应聘面试长，所以应尽量采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
建立胜任力特征模型。
通过行为访谈报告统计胜任能力特征，分析访谈报告内容，记录各种胜任特征在报告中出现的频率。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频率和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频率的集中程度，估计各类特征组的大致权重。如此，已经初步建立各岗位的胜任力特征模型的雏形。
验证胜任力特征模型。
验证胜任力特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于使用什么样的绩效标准来做验证。
以我为某大型电器销售公司的销售经理进行胜任力特征模型构建为例，首先选取不同地区的销售经理做工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合实际情况确定经理们的绩效考核指标。在现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选40名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：
雪被访谈对象的基本资料；
雪被访谈对象列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；
雪对被访者的综合评价。
在实施行为访谈的过程中，同时对经理们进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任力特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，归纳整理出经理胜任力特征频率表，并以此作为构建经理人的胜任力特征模型的基础。根据该胜任力特征模型明确合格的营销经理应该具备的胜任力特征，开发结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的‘短木板’，有针对性地对经理们进行培训，也可作为选拔管理人员的有力依据。
建立胜任力模型之后，它可以大幅应用在以下方面：
进行新的、有效的职位分析。
传统的职位分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。基于胜任力的职位分析是以胜任力模型为基本框架，通过对优秀员工的关键特征、组织环境与组织变量的两方面分析来确定胜任某岗位的能力要求和组织的核心能力与支持力量，是一种人员导向的职位分析方法，产生更准确的工作绩效预测性。
基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路，贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使‘人员—职位—组织’匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，明确职务要求。
提供人员招聘与选拔的重要考核依据。
在职位分析的基础上，基于胜任力的人员选拔，挑选的是具备胜任力和预期能够取得优异绩效的人才，而不是能做这些工作的人。因此，人与职位匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还提升内隐特征的匹配地位。理由是，处于胜任力特征结构表层的知识和技能方面的不足，容易被发现和改进；而处于胜任力特征结构底层的核心动机、人格特质等，则较难评估和改进，但它们对胜任力却有着重要的影响程度。其基本假设是：只有具备与企业文化、企业使命、企业宗旨一致的人格特质和动机的人，才可能与企业成为劳动合同和心理融合的战略合作伙伴，他们才会被充分激励而保有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中。同时，在人员的选拔与配置中，为了做到人—职位—组织三者之间的匹配，不能光考察工作胜任力特征中的共性部分，还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任力模型工作胜任特征的评价标准，明确特定的胜任力要求。运用胜任力模型能够帮助企业提高人员招聘录用的质量，有利于降低人员流动率和管理成本，促进员工和企业的共同发展。
员工培训。
基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任力特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。员工培训是一个系统的工程，主要包括确定培训内容、培训设计和培训效能评价三个方面。
培训内容来源于组织目前或未来发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重点。即使正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分也不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。
由于研发人员都已经逐渐转成团队作业，因此优秀研发人员的胜任力模型包括成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理
进员工和企业的共同发展。
员工培训。
基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任力特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。员工培训是一个系统的工程，主要包括确定培训内容、培训设计和培训效能评价三个方面。
