在现代管理的诸要素中，具备一定素质的人，是诸要素中最活跃的、唯一起主导作用的要素。人的要素不同于作为管理客体的其他要素，正如马克思所指出的“人本身单纯作为劳动力的存在来看，也是自然对象，是物，不过是活的有意识的物，而劳动本身则是这种力的物质表现”。因此，只有把人的要素作为根本，才能依靠被管理的人，去组织协调物的要素和其他管理要素。那么人既然是管理中的首要因素，就存在着在管理中如何规范和制约人们思想和行为的问题。社会的管理、单位的管理、工作中的管理、人的管理，主要靠制定法纪、制度、公约等。精明的领导者都是善用制度管人的人。
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人”。一个单位工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否配套完善，制度执行得如何。因此，必须搞好制度建设的几个层面，形成梯次，使各项制度相互配套，形成全面、统一的整体功能，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。所以，要管理好人，就应该以邓小平理论为指导，一手抓“制度管人”，一手抓教育育人。只有坚持教与管的有机统一和协调，就能够使各项建设步入良性运作的轨道，促进和推动事业的发展。制度建设是实现现代管理工作的一个极其重要的环节。在一定意义上说，制度相当于管理工作中的“法”。每个企业、每个单位都应有这个“法”。所以，建立完善的规章制度，以制度加以硬约束，这是做好管理工作的关键。做到了这一点，就能营造出一个能者上、平者让、庸者下的良性竞争氛围，达到管理的目的。
制度是人制定的，需要人去执行。要使制度能顺利贯彻实施，一方面，要维护制度的严肃性。要落实在规章制度面前人人平等的原则，不管是什么人，只要发生违规行为，就必须按章处理。另一方面，要建立激励机制。我们都生活在一个物质的社会，每一个人都需要一定的物质来满足自己的生命和生活需要。因此，要在用规章制度去调动人的积极性的同时，还必须有激励力量。只要做到了有“法”可依，就可以避免人为、人治因素的主观随意性，使我们的各项工作稳步开展，并步入了制度化、规范化的轨道。
修路理论与制度建设
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线。
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各司其职的制度——修筑让人各行其道的路。
制度面前人人平等。亚里士多德曾说：“稳定的国家是以法律面前人人平等为基础的。”
《三国演义》里讲述了这样一个故事：
为保护农民的利益，曹操传令三军：经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。
这一天，曹操正带领军队出征张绣，一只斑鸠突然飞过，曹操的坐骑受惊跑进麦田，踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己进行军法处置，主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎，左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首！”叫手下将头发传示三军。将士们看后，更加敬畏自己的统帅，没有出现不遵守命令的现象。
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
1. 制度要全面细致
“制度面前人人平等”，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定的过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并可能会严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的“人性化关怀”呢？在制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
2. 制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度非常科学严密，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。
3. 导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中，创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4. 有责任一同分担
作为管理者，对平等的理解理应比别人更深刻一些，因为从来只有妄自尊大的李自成，没有高傲的蔷薇花。
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次间的冲突。在解决内部矛盾时，所应奉行的原则只有一条：平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个各方都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工之间，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。
谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
对企业来说一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力，更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中！执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡”。因为我们所有的人都有一个成功的梦想！
制度，是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面员工害怕企业裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业起死回生，让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有采取什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，一年过后开始赢利。
这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，团队和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话：
“员工做你要检查的东西，而不是你期望的。”
这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。
维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者必须审视自己手中的权力，每一名员工必须比照自己的言行，每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
制度的本质是解决问题
管理者都知道制度规范不应该成为摆设，那么管理制度规范到底有什么用途呢？管理学的研究表明，管理制度和规范的本质作用是为了解决管理过程中的各种问题。以打电话为例，每个人在拿起电话的时候，语气、礼貌和说话的方式都是不尽一致的，有的人打的电话能够很好地传递出友好、热情、平等的信息，而有的人则可能取得相反的结果。管理者如果希望让所有的人都能够接打成功的电话，就有必要制定一个“接打电话工作规范”，所有的人都按照这个规范去做，效果就会是一样的。管理规范和制度就是这样产生的。
在企业、行政机关以及各种组织中，类似于如何接打电话这样的问题是很多的，这些问题的特征是：简单、直观、信息明确充分、重复发生。因此这类问题可以称之为例常性问题。
管理者应该尽可能地把这类问题的解决办法以制度规范的形式固定下来。结合前面所讲的“修路”原则来解释，如果问题是明确的，解决问题的注意事项以及最佳解决办法也是明确的，管理者的责任就是设计一条“路线”，即制定制度以便让所有的人在遇到这个问题的时候不需要再思考、不需要再犯错。从而提高了效率，保持了群体行为的一致性。
建立掌权者的利益制约机制
五个长期被管理问题困扰的企业家，一天不约而同地向管理学家讨教：如何才能使企业管理科学而有序？
管理学家将五个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的分配问题。标准是公平，不能产生矛盾。
第一次：五个企业家商定，由一个人负责分配事宜。但大家很快就发现，这个人总是为自己多分一些，于是又换了一个人，结果仍是解决不了问题。
第二次：五个人决定轮流主持分配，但很快发现，每个人都在自己主持分配的那一天吃得最多。
第三次：五个人决定选举其中一位品德高尚的人主持分配。但大家一致认为把分配权寄希望于“雷锋式”的人物风险太大，因为一旦这个人因受贿等原因堕落腐败，后果不堪设想。
第四次：五个人决定选举一个监督委员会监督分配。结果，公平基本上是做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，致使分配方案定好了，汤面却凉了。大家认为这种监督成本实在太高。
第五次：五个人决定让每个人轮流值日分配，但值日的人要最后一个领取汤面。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，于是在这个制度下，每个人分到的面都是一样多。
五个人终于轻松地离开了荒岛，并感谢管理学家使他们终于懂得了什么是管理的真谛。
绝对的权力必将导致绝对的腐败，过度的监管又会使成本太高。因此管理的根本就在于，必须建立掌权者的利益制约机制。
韩国企业的“一日厂长制”
韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10%。星期三上午9点，“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅。厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
“一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到：“一日厂长”制使员工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解。员工也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性，认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力也大为增强，员工更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。
另外。“一日厂长”制的推行使该厂获得了韩国劳动部授予的“杰出劳资关系示范工厂”的称号。工厂每年节约了200万美元，这笔巨款用于对全厂员工的奖励后，员工的干劲儿更足了，更加积极地为这家工厂努力工作。
企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。“一日厂长制”，提供了解决这一难题的方法。
制度的惯性
惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求，是企业自身所具有的一种性质，表明企业对变革具有一定的抵制作用，变革的发生有惰性特征。由于它的存在，企业的发展遵循这样一种规律，即在感受不到压力、威胁、危机或挫折等“外部力量”时，将保持原有的发展路径与运行模式不变。
戴尔从小就思考：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，凭借着这个念头加上自身的奋斗，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！
其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大变化时，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。
有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”
合格的管理者必须能将所管员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
制度是让人遵守的
《韩非子》中有这样一个故事。
在赵国有个叫董阏于的人新到一地为官。当官的走马上任，都是先对管辖区域来个视察。
有一天，他走在石邑山中发现一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：依法治理，就是要让法谁见谁怕。则法可行矣！
制度、法规要让人怕，政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
制度一改，奇迹就发生了。
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9%，但军方要求产品的合格率必须达到100%。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100%合格，除非奇迹出现。99.9%的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9%的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
不要“凡事自己来”
一滴水只有融入大海，才永远不会枯竭；一个员工，也只有充分融入整个企业中，他才能发挥自己的才华，将他的各种能力转化成利润。
对一个企业米说，它需要的不是孤胆英雄，而是能够以大局为重，懂得与他人合作的员工。于企业而言，最怕眼高手低而又锋芒毕露的员工。
锋芒毕露、恃才傲物，团队合作意识差，搞个人英雄主义，这都是成为合格员工的大忌，所以要使自我发展能够延续到社会中，融入团队建设与企业发展中，有一点很关键，就是不要“凡事自己来”，团队意识很重要。
寇克是个工作很勤奋的员工，但是他最大的问题就是不喜欢与人合作。就算是在他心情很好、胸襟够宽大的时候，他仍会怀疑他同事的能力及工作热忱。对他来说，赞美同事在他的想法里是荒谬而虚假的。“这些人应该被抽一顿鞭子，而不该被赞美。”在他的心里，似乎只有他自己才是公司里唯一有能力把事情做好的人。
然而，尽管寇克非常努力，他所成就的事却出乎意料地少，此外，周围的环境里总存在着高度的敌对气氛。这使他感到困惑，因为他以为自己总能给人相当随和及合作的印象。其实，他不过是表面上做出随和的样子罢了，而且别人也看得出来这一点。结果不难预料到：他所在的部门的每一个人都争先恐后地巩固自己的职务，虽然这样做对大家都没好处，但他们却以为这样起码可以遏止另一方以自我为中心的向前迈进。这样的结果使得该部门的效率大大地降低。
为此老板不得不找到寇克，与他讨论这件事：“为什么你总是不信任你的同事？”
“噢，那是因为他们工作不用心，坦白说，我认为他们都是白痴！”寇克在回答老板的问题的时候毫不掩饰他的不合作态度。
“那么你认为自己比他们要优秀得多吗？”
“那是当然！”
于是老板将一个月以来他们部门各人的业绩扔给他看：“那么，你看看你比这些你所谓的白痴好多少吧。”
结果是可想而知的，寇克看完之后脸涨得通红，再也说不出话来……
和人交往或一起工作，就得尽量去配合对方。团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。一个团队要想最大限度上发挥力量，要求每个人都懂得和谐、合作，“看自己一枝花，看别人豆腐渣”的毛病犯不得，因此要清楚的是每个人都在发挥作用，“大机器”才能正常运转，每个人都不是完美的，但每个人又都有自己的长处，正确恰当地给自己在集体中定位，才能更好地“发光发热”。
在这里可以讲述一下拿破仑·希尔的一段经历：
当拿破仑·希尔年轻的时候，曾经在芝加哥创办一份指导人们成功的杂志。当时他并没有足够的资本创办这份杂志，所以他就和印刷工厂建立了合伙关系。后来的事实证明这是一份成功的杂志，虽然拿破仑·希尔必须花很多的时间在工作上，但是他很快乐。
然而，他没有注意到他的成功对其他出版商却造成了威胁。而且，在拿破仑·希尔不知道的情况下，一家出版商买走了他合伙人的股份，并接收了这份杂志。当时，他不得不以一种非常耻辱的心态离开了他那份以爱为出发点的工作。
拿破仑·希尔失败的最大原因就在于，他忽略了以和谐的精神与他的合伙人合作。他常常因为一些出版方面的小事而和他争吵，他的自我和自负使得他尝到了失败的滋味。
但是他却能够从这次的失败中吸取教训。拿破仑·希尔离开芝加哥前往纽约，在那里，他又创办了一份杂志。为了要达到完全控制业务的目的，他学会激励其他只出资、但没有实权的合伙人共同努力。
就在不到一年的时间里，这份杂志的发行量就比以前那份杂志多了两倍多。而由于他愿意花时间与合伙人沟通，他再也没有遇到之前在芝加哥所遇到的那种事情了。
拿破仑·希尔给我们提供了多么好的教训和经验。
世界上没有仅仅依靠自己就能成功的人，任何成功者都得站在别人的肩膀上。有一个故事是这样讲的：天堂和地狱里的人用来吃饭的餐具都是两米长的勺子，地狱里的人用勺子盛了丰盛的饭菜给自己吃，但是，由于勺子柄太长，怎么也吃不到勺子里的饭菜；而天堂里的人呢？他们舀起饭菜不是给自己吃，而是给别人吃，这样，每个人都乐于把自己勺子里的饭菜给别人吃，每个人都吃得红光满面。原来，天堂和地狱的区别就在于人与人之间是不是合作。
这里有一个真实的故事。
有一位叫做罗伯特·克里斯托弗的美国人，他想用80美元周游世界，并坚信自己能够实现。于是，罗伯特找出一张纸，写下他80美元周游世界的准备工作：
1.设法领取到一份可以上船当上海员的文件。
2.去警察局申请无犯罪记录的证明。
3.取得美国青年协会的会员资格。
4.考取一个国际驾照，找来一份国际地图。
5.与一家大公司签订合同，为之提供所经过国家和地区的土壤样品。
6.同一家航空公司签订协议，可免费搭机，但要拍摄照片为该公司做宣传。
当罗伯特完成上述的准备后，年仅26岁的他就在口袋里装好80美元，开始自己的全球旅行。以下是他旅行的一些经历：
1.在加拿大巴芬岛的一个小镇用早餐，不付分文，条件是为厨师拍照。
2.在爱尔兰，用4.8美元买了4箱香烟，从巴黎到维也纳，费用是送给船长l箱香烟。
3.从维也纳到瑞士，列车穿山越岭，只需要4包香烟。
4.给伊拉克运输公司的经理和职员摄影，结果免费到达伊朗的德黑兰。
5.在泰国，由于提供给酒店老板某一地区的资料，受到酒店贵宾式的待遇。
……
最终，通过罗伯特的努力，他实现了80美元周游世界的梦想。
很重要的一点，是在他的计划和经历中，他巧妙地利用和他人的合作，为自己实现目标提供了帮助。
没有人能独自成功，因而，拥有团队精神至关重要。懂得团体协作，善于虚心学习的员工，才能在职场中成长得更快。
大自然的种种现象中有许多合作的例子：夏日甘霖为绿油油的植物带来生机；潮水后退，露出食物供海鸥取食；树叶落在大树脚下，慢慢腐化，供给树木充足的养分。你可以从这些大自然合作的例子里学到合作精神，运用在工作上。你所做的一切都可以成为整个组织不可或缺的一部分，你所做的一切都会影响你的合作者。
在一次公开招聘一个研发项目经理的活动中。在众多的应聘者中，该公司最终筛选出了三位，参加最后的面试。
其中，有一位非常优秀的人才，他毕业于麻省理工学院，在读博士期间，就有比较丰富的项目执行经验。他成绩优秀，一篇研究项目的论文曾获得过全美大奖。大学毕业后，他又在一家大公司主持过一项大型技术开发工作。技术部的经理兴奋地和他谈了很久，觉得他的能力很强，正是公司想要的那种人。
接下来，技术经理问到他怎样比较招聘公司和他过去工作过的公司时，他犹豫了一下，说：“以前的公司同事尔虞我诈，大家都对彼此充满了戒心，工作中缺乏合作精神，尽管大家工作都很努力，但是像一串散落的珠子，缺少一根线把它们串起来。”
结果，这位应聘者没有被这家公司录用。技术经理问这是为什么。总经理回答说：“他曾经作为一个大型项目的管理者，却不能创造一个团结的团队。这就是他不能被录取的原因。”
古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。在企业界，最佳的领导人最能激励员工达到共同的目标，并且让团队的所有成员都相信他们是同心协力达成的。企图“凡事都要自己来”，最终的结果很可能就是大家谁都达不到目标。
每个人的能力总是有限的。有些人精力旺盛，认为没有自己做不到的事。其实，精力再充沛，个人的能力还是有一个限度的。超过这个限度，就是人所不能及的，也就是你的短处了。每个人都有自己的长处，同时也有自己的不足，这就要与人合作，用他人之长补己之短，养成合作的习惯。
只有充分发挥自身优势并能利用他人的优势来弥补自己不足的人，才能立足于今天的社会。
同心山成玉，协力土变金。在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥！只有懂得团结协作的人，才能明白团结协作对自己、对别人、对整个团队的意义，才能成功地驶向理想的彼岸。
“下有对策”要不得
制度重于能力。执行过程中，任何人都不应有逾越制度的言行，这应该成为每位员工的座右铭。
执行力是推动工作、落实制度的前提。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度如果没有人执行或执行不到位也是没用的。作为一名员工，你的工作必须着眼在不折不扣的执行上。
工作中切忌不按规矩办事。虽然有许多公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，但是在制度的执行过程中往往就变了样，成了“上有政策，下有对策。”
员工有这种行为是极不可取的。
不久前曾在一家媒体上见过一篇报道，说有专门机构针对“上班干私事”这一问题作过一个调查：
通过对235名员工进行的随机调查，发现大部分员工上班时间“干私事”。上班时间不干正事达到了调查人数90%以上的比例，大部分员工上班时间干多种“私事”，其中上网私人聊天和上网闲逛所占比例最高，达86%，做其他事情如出去走走等占60%，玩游戏和煲电话粥则分别占到了40%和33%，兼职则占到了7%。
同时，调查显示，在8小时内用于“干私事”的时间为20~30分钟的人数最多，1小时、2～3小时人数占调查总数的20%，占用时间最多的为3小时以上，占调查人数比例的11%，另外，有15.55%的员工认为，办公室干私事时间视情况而定。
调查中发现，许多普通员工上班时间用于上网私人聊天、浏览与工作无关网站的最多，此外还有玩游戏、煲电话粥、上网炒股、兼职、利用工作餐请客等多种方式。而在白领阶层，上班时间在办公室“干私事”已成为一股风气。
白领林小姐是东莞一家银行的管理人员，她平时除了做自己的本职工作外，还有另外一份工作，就是在网上开一家小店，专门给一些白领提供网购服务。林小姐告诉调查者，网上开店是一件需要花大量时间的事情，需要到别的网站上去挑选适合自己店的东西，同时还要说服别人购买自己店里的物品，有时候说服一个客人要花上一两小时的时间。因此林小姐一上班就挂在网上，空闲的时候就上网浏览新鲜的东西，或者是和看上自己店里东西的顾客聊天，讲价钱，这部分的工作往往会花掉林小姐大量的上班时间。
林小姐还告诉调查者，像她这样在网上开店的人不少，一般都是工作比较轻松，时间比较多的白领开的，另外，林小姐还告诉调查者，上网聊天这种事情就更不用说了，大家都明目张胆地聊，只有老板在场的时候才会稍微收敛一些。
在一家广告公司工作的李先生告诉调查者，现在上班时间上网聊天已经成为一种风气了，禁也禁不了，而且很多时候上网也和工作有关，大家以公谋私你也不知道。像李先生的工作就与网络有关，必须上网，李先生认为，浏览新闻是必需的，联系客户的时候也需要聊天。
调查者在调查中同时发现，几乎所有公司对办公室“干私事”都明令禁止，可为什么“干私事”的情况还这么严重呢？
一位肖小姐告诉调查者，公司虽然有明文规定，而且还有一些硬性措施，如在电话上面贴上“私人聊天不超过1分钟”字条，请人把公司的QQ端口给禁止了，但是“上有政策下有对策”，只要老板看不到，电话照打不误，老板也没办法分出是私事还是公事，封了QQ，还有MSN、UT、TALK、旺旺等，还是可以用其他软件上网聊天，而因为工作需要上网，又不能把公司的网线给断了，因此到最后公司规定形同虚设……
这个调查应该引起所有员工的重视。
制度是员工个人成长的平台。有些员工没有认识到制度的重要性，他们以为规章、制度等规范都只是企业为了约束、管理员工的需要，对此他们往往持排斥的态度，表面上遵守，内心深处则是一百个不愿意，在没有监督的情况下，则“上有政策，下有对策”，做出一些违背公司规章制度的事情。
每个员工都希望在公司有好的发展，要做到这一点，不仅要学会在制度的约束下成长，更要学会利用制度给予的资源发展自己，提高自己的执行力和增加工作业绩，得到领导和同事的认同。
企业好比是一个舞台，你如果不在舞台上表演，那么你即使有再好的演技，也难以表现出来。若是在舞台下展示你的演技，则是用错了地方，演得再好，也没人会认可你。员工要习惯在制度下工作，这是一种职业纪律，更是一种职业技巧，企业常常会通过制度安排把资源和荣誉给予那些模范执行公司规章的员工，如果你与制度格格不入，那么你是难以得到企业认可的。
没有规矩，不成方圆。企业的活力来源于各级员工良好的职业精神面貌，崇高的职业道德。在残酷的商业竞争中，企业需要营造员工自觉执行纪律的文化氛围，需要建立严格的制度和规范，这些制度和规范需要你去配合执行，这是任何一家企业不可动摇的铁的纪律。同时，自觉执行企业纪律也是一个员工最美的职业精神。
总之，员工应以制度为准绳，不折不扣地完成工作指标，坚决摒弃“上有政策，下有对策”的错误行为，以强化自身的执行力。
