要想管好人，就要有一个好的制度。这是毫无疑问的。制定制度并不难，关键是执行制度，联想集团的柳传志、杨元庆迟到了也要罚站，因为这是公司的制度，任何人都没有例外。领导者决不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度、超越制度。
制度就是制度，管理者既然制定了制度就应该执行制度，只有这样的企业才能得到长久的发展。千万不可形式主义，否则所有的人才都无法被发现，所有的庸才都会被当做人才看。
现代社会，企业间的竞争是人与人之间的竞争，但归根结底是管理的竞争，是制度的竞争。企业制度不是简单的约束员工的条条框框，也不是单纯的条款罗列，而是管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理方式的综合体现。
制度留人，就必须使制度人性化，真正体现制度的优越性。
人才竞争力是现代企业竞争的核心
人才竞争力是现代企业竞争的核心。中国企业竞争力在国际上之所以不强，有很多方面的因素，包括劳动生产率不高等，特别是落后的人力资源管理。人力资源管理不应该是炒概念。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理制度建设有着重要关系。
在国内，从“商品短缺”、“资本短缺”到人才竞争的时代刚刚开始，由于国有企业生存危机和人力的吸纳、维系和激励等问题突出，特别是人才激励制度、留学回国等都制约着国内企业人力资源管理。一般国内企业人力资源管理制度面临以下5大问题：
雇用一个不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学。
从政府、国有企业、国内外的流向来看，由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。
没有有效的招聘技术。面试无效而浪费了宝贵的时间。
由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。
人员配置不是建立在工作分析的基础之上，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。
管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的认识误区是：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。人事部改成人力资源部不是问题的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度是根本。启动现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路。
中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。伴随着公务员队伍职业化和专业化，非营利组织管理队伍职业化和专业化，学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。
沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收入最大化以前，没有人力资源管理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导入人力开发和管理的制度。
目前，中国企业主观上重视人力资源开发和管理，但不知道应如何重视，只简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。曾湘泉指出，人力资源开发和管理的两大部分（软的部分和硬的部分）都缺乏，技术和方法是其硬的部分。现代人力资源开发的管理的技术，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法落后，例如职业经理人摆摊招聘；培训没有标准；绩效考核没有目标，也没有工作职责，比如院长的考核有1张表，司机的考核却有5张表；薪酬是结构问题不是水平问题等。
人力资源管理学的研究要重视研究方法的规范化。推进人力资源开发和管理的技术和方法的进步，关建在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，走国际化的道路。人力资源开发和管理队伍自身的专业化和职业化程度高低，制约了我国人力资源开发和管理上层次、出效益的速度。要构造新的人力资源管理的理念。从建立科学的人力资源管理入手，反向推动组织战略、体制和机制的变革。学习和引进发达的市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化的水平。
顶级企业的用人7原则
企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则：
1. 用人唯才
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开录用员工制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
2. 能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不唯学历资历和老本，而是能力至上。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：通用公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。通用公司有许多刚三十出头的经理人，他们中的大部分都在美国以外的国家受过教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用公司的两个分公司工作过。
3. 高级人才选拔内部优先
变革与人才来源并不存在直接的相关性。被誉为全球第一CEO的韦尔奇，研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
4. 注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
5. 适才原则
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能拔苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
6. “特岗特薪”，赏罚分明
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。
IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。
当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
7. 交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。
为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克·韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。
知名大企业之所以知名，是因为在它的公司内部有着许多和其他企业不一样的用人原则，以及独特的招聘方法。想要在应聘和面试中打有把握的仗，了解和通晓各大知名企业的秘密，把他们的企业文化和企业风格更好地融入你平时的学习和生活中来，是非常有必要和可取的制胜法宝。站在巨人的肩膀上远眺，你愿意错过吗？
职业生涯规划为员工成长导航
职业生涯管理是留住员工的重要措施。企业在进行职业生涯管理时，就必须为员工制定职业生涯规划。一般来说，企业职业生涯规划要经过以下步骤：
企业应帮助员工进行比较准确的自我评价，同时还必须对员工所处的相关环境进行深层次分析，并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标。
1. 进行员工定位
（1）员工个人评估。职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工的自我评估过程，实际上是自我暴露和解剖的过程。员工个人评估的重点是：分析自己的条件，特别是性格、兴趣、特长等。性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力，但它并不等于特长；特长主要是分析自己的能力与潜力。因此，个人评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工的职业成功与否。
在员工的自我评估中，要为员工提供指导，如提供问卷、量表等。以便员工能更容易更客观地评价自己。
（2）评估员工表现。企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。为了评估员工的潜力，许多国际著名的企业都建立或使用评估中心来直接测评员工将来从事某种职业的能力。
（3）分析环境。环境为每个人提供了活动的空间、发展的条件、成功的机遇。社会的快速变迁、科技的高速发展、市场竞争的加剧，都对员工的发展产生了巨大的影响。在这种情况下员工如果能很好地了解和利用外部环境，就会有助于事业的成功；否则，就会处处碰壁：环境分析主要是通过对企业环境、社会环境、经济环境等有关问题的分析与探讨，弄清环境对职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业目标规划。
2. 确定生涯目标
职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。帮助员工确定职业生涯目标，主要包括职业选择以及职业生涯发展路线的选择两个方面的内容。职业的选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。因此，企业应开展必要的职业指导活动，通过对员工的分析与企业岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业生涯路线是指一个人选定职业后从什么方向实现自己的职业目标。生涯路线选择的重点是企业通过对生涯路线选择要素进行分析，帮助员工确定生涯路线并画出职业生涯路线图。
（1）企业应根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的职位以及这些职位所需的技能类型的规划，并对每一职位进行工作分析，公布其结果。员工可以根据它们来确定自己的职业目标或职业规划。
企业帮助员工设立的职业生涯目标可以是多层次、多阶段的，这样既可以使员工保持开放灵活的心境，又可以保持员工的相对稳定性，提高其工作效率。
（2）企业还要鼓励员工去思考不同职位的成功者所经历的职业发展道路，为员工勾画出职业发展的道路与前景。
3. 生涯策略
在积极实施员工职业生涯规划的同时，根据员工的不同情况采取不同的职业生涯策略，对企业和员工的发展具有十分重要的意义。在不同年龄阶段，员工的志趣、价值取向等会有所转变，因此，应采用不同的管理方法。向新加入企业的年轻人提供富于挑战性的工作，对他们形成良好的工作态度会产生深远的影响，并能使他们在今后的职业生涯中保持旺盛的工作热情。人到中年之后，他们非常渴望能获得以职务升迁为标志的职业成就。为弥补职位空缺，可以安排他们对年轻员工进行“传”、“帮”、“带”，使他们认识到自己的重要性；鼓励或资助他们经常“充电”，防止知识老化，增强他们的就业保障感。对于已有一定地位，但不可能继续晋升的员工，可以通过工作轮换来提高工作兴趣。对于行将退休的员工，可以为他们创造一些机会或提供一些条件来培养他们对从事有益身心健康的娱乐活动的兴趣，以便营造一个充满人情味的企业氛围。
4. 评估生涯规划
有意识地检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，企业就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。
通过职业生涯规划的评估与修正，架设企业发展战略及员工职业目标之间的桥梁是实现企业规划目标的重要手段。企业在了解了员工的自我评价与职业目标之类的信息后，就可以据此并结合企业的发展战略来全盘规划与调整其人才资源。有些员工对本职工作并不喜欢，而对企业的另一些工作很感兴趣，如果这些工作的要求与这些员工的条件相匹配并且有空缺的话，企业也可安排他们转岗，以使企业获得最佳人选，员工获得最佳发展。
当然，为员工制定职业生涯规划要重点考虑员工的个人需求和兴趣爱好，否则，规划将很难成功。
职业生涯规划在很多企业叫得火热，因为它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源，挖掘员工潜在能力，从而为企业获得具有更强凝聚力和更深忠诚度的员工团队，然而，真正将之落实的企业却微乎其微，理论透视好处种种，践行却难上加难。很多企业还在观摩打问，效率至上的奥克斯早已悄然启动这一计划，“企”字去人则为“止”，员工职涯规划被列为公司人才战略的一大环节，所以解决为先，即便是困难，也要迎头赶上，积极破解。方法之一，依据“二八定律”，集结公司高层，进行一堂员工职业生涯规划培训课，自上而下，逐步推进。
职业生涯规划是一种自我提价与增值，是追逐理想的奋斗方式，是梦想照进现实的亦步亦趋。“玉不凿不成器，人不磨不成材”，企业为员工提供成长平台，进行职涯规划，开发员工心智模式，培养他们成为追求卓越的人，更大程度上依靠员工自己的选择。所谓“生活什么味道，全靠自己放调料”，如果你饱含激情，追求上进，对人生负责，那么你将搭乘企业发展的列车，实现个人与企业的共赢，因为，职涯规划只青睐于对自己有规划的人。在奥克斯，关键岗位储备人员（培养周期长；可替代性差；市场稀缺；对企业运营有重要影响）；追求进步、有成长潜质的人，是进行职业生涯规划的首要人选。
员工进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给企业。因此，员工事实上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。应该说，员工职业生涯规划对于企业来说，是一项长期效益，企业养精蓄锐，员工厚积薄发。企业要开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，就必须从员工的职业生涯规划上下工夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让这盏灯火照亮员工前进的道路。
通过授权使员工得到充分发挥
授权是指让员工在工作中承担责任，拥有决策权，按照自己的方式完成任务。
1. 职责绝对性
由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以，即使通过授权也不可能逃避对下属的业务工作授权与委派任务的职责。同样，下属对上级负责也是绝对的，一旦接受了委派和授权，就有义务去贯彻执行，而上级也不能逃避组织下属业务工作的职责。
2. 权责对等
职权和责任必须相等。要求员工履行某些责任，就必须授予他相应的权力，才能使其较好地完成任务。否则，没有充分的职权，员工便无法有效地完成任务，也就没有责任，即不应受到指责。
授权的划分方式有：按职能界限划分授权；分等级授权；按预期目标授权。
3. 统一指挥
在实践中，越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题就越少，个人对成果的责任感就越强。职责实质上是对个人而言的，由两名以上的上级给一个下属授权很可能会产生职权与职责二者的矛盾。如果一位下属不是对一位上级而是同时对多位上级主管负完全责任的话，那就容易造成推卸责任，降低工作效率的后果。统一指挥原则有利于澄清职权与职责的关系。
当然，在授权过程中，必须绝对地信任授权对象，否则将会无功而返。
在“福布斯”工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对自己指手画脚，事事插手。事实的确如此。“福布斯”的总裁如布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯极少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到“福布斯”工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由您全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到“福布斯”对面的餐厅喝咖啡，在那里和“福布斯”各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，IAI果然重振往日雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯给予他充分信任是分不开的。
要认真贯彻授权的原则，就必须有如下理念：员工是工作的伙伴；让员工有学习的机会；精心教导员工。
你认为怎样才能形成并在工作中执行这些理念？
确定授权范围是进行授权的基础，也是成功授权的关键。职业经理人在确定授权范围时，必须考虑如下问题：
1. 确定可以授权的任务
（1）确定标准。可以授权的任务一般包含以下标准：
①下属可以适当处理的任务。
②做决策时，下属可以取得所有必需的信息。
③任务内容不只是计划或组织系统，还包括操作上的细节。
④任务所需的技术并非只有高层管理者才可以执行。
⑤员工可以完全掌握任务。
2. 可以授权的具体任务
①重新指派的任务。如果要重新指派一项专门的或技术上的任务，应该让成员充分了解委派的任务。也就是说，某一个员工将变成这项任务的专家，处理任务会比较迅速而有效率。如果任务枯燥乏味，而且需要执行一段很长的时间，最好可以让不同的人轮流执行。
②琐碎的任务。过度琐碎和不太需要做决策的任务，像是计算这样的工作可以授权出去。通常这类任务不太会影响到达到的成果，而且也不太需要用到技术，而且会占去很多时间。
③收集信息。要在图书馆调查或在公司档案中搜寻信息的工作可以轻易地授权出去。需要直接从整个体制内，或从客户、从外部专家收集资讯的任务也可以授权。
④会议代表。授权下属代理出席会议。按照会议目的，下属可以公开代表参加。出席会议之后，下属可以转达任何重要的议题，或者在全体员工会议中报告议题。
⑤未来的责任。授权出去的任务有一部分是下属将来要完成的责任。如果一个重新编组过的企业已经计划好责任归属，比如说开始分配工作时，下属就需要执行往后的工作。如果下属向往另外的职位，可以授权他想要执行的任务。
2. 明确不可授权的范围
有些特定的任务不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有其特殊性。
（1）授权处理。授权过程不要假手他人。任何直接管理的工作都应该亲自授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
（2）成果评估。为分配的任务或年度评价做成果评估是职业经理人的责任。授权给下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果、互相同意的标准，以及预期的结果为准。
（3）纪律处分。处分下属，应由职业经理人处理，而且要在完全知道实情之后。有些职业经理人倾向避开他们工作上所有不愉快的层面，而且处分下属很少是职业经理人乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将这样的任务授予某人，会缩减信息的效率。大部分的下属都因间接地接受批评而烦忧不已。
（4）制定和预估计划。有些细枝末节的工作涉及计划的制订和预估，像是计算结果和调查是可以授权的，不过计划的制订和预估的概念是不可以授权的部分。当要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。
（5）机密任务。涉及机密资料的任务不要授权，比如薪酬，除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的消息。一旦工作被归类为敏感的任务，职业经理人要亲自履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让他人一目了然。
（6）复杂形势。如果形势非常让人困惑，以至于不能清楚地了解时，最好不要期望下属可以处理该任务。只有知道并且了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的；因为下属会提交回来要求您澄清。
（7）敏感状况。不要分派敏感的活动，比如解决政治冲突或从别的体制中得到敏感的信息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。
应该说，确定合理的授权范围要根据具体的情况和具体的授权对象才能确定。在授权过程中，职业经理人应该确定合理的授权范围。
在现代企业中，作为企业主管不可能亲自去实施一切计划。因此，在执行计划过程中，必须把权力下放给自己的下属，也就是人们常说的授权。所谓授权，就是由企业领导者将其所属权力的一部分授权给下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段；同时，授权意味着赋予下属相应的责任。授权是企业管理者最重要的能力之一。授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业领导者的管理才能。
培训让员工展翅高飞
员工培训在外国已进行多年，但在我国，许多企业界人士还未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当的挂钩，顶多只是将培训当做参考而已。而且公司与企业往往只注意短期培训，忽略长期规划。由于知识与管理技巧的日新月异，不论何时何地都应保持与时代潮流同变的雄心，不断接受不同性质的培训，规划出长期、见树又见林的组织培训计划。
培训的目的旨在改善生产力，是工作的一部分。如果要员工无后顾之忧、精神饱满地进入培训教室，就要尽量以尊重员工私生活、休闲生活的原则来开始培训。每个企业所面临的外在挑战不同，内部人员素质也不尽相同，因此，在举办培训课程时，务必顾及企业与员工的需求，事前透过需求分析，拟订培训计划，这样才能真正达到训练目标。
如何才能达到有效的培训目的呢？有效的培训，对个人与企业都会有很大助益：它发展了新的来源，可协助该体系进步；它强化了企业体的完整性；它加强了隶属于该企业文化的骄傲；它改进了想法与决策。
它可驱使我们经由对现状的一种健康的不满，来达到更高的成就。
因此，认同教育培训的企业，绝对相信对个人的注意及认可，是改进工作表现的有力工具。所以“培训”换言之就是肩并肩工作、扮演教练的角色及检定工作的技巧的过程。培训是每个人的工作，任何时候，它都是一个持续的过程，在企业体中的每一阶层均会发生，同时也是使企业保持活力，持续成长的主要原因。
有效的训练，需靠个人与企业双方共同努力。而人员接受培训的质与量则影响了两件事：工作表现的结果及员工离职率。因为适当的培训对员工的留职有正面的影响：接受适当训练的人员，能以更多的信心、热心、及骄傲去从事他们的工作。这些良好的感觉除了可提高个人工作品质外，同时使公司更进步，成果更好，也更容易管理。较低的员工离职率与高度的工作表现，对一个成功的企业是十分重要的。
有效训练应该如何设计，以达预期目标？它是有原则的：
人员对于第一次学的东西，记得最清楚。你听过这样的话：“恶习难改”，这是真的。第一次就教导人员如何正确地做，比事后再回来纠正他们更容易。这就是为什么有些成功的企业，会再三强调职前培训程序。
人员经由各种不同的活动、新的事物，可得到最好的学习效果。在培训过程中，使用感官（视觉、听觉、嗅觉及触觉）的次数愈多，则会愈快获得新的技巧。因此在培训中若能同时使用录影带、资料、示范及实习的方式，效果更佳。
人员在学习新事物时，如果内容和他们已经知道的事有关的话，学习效果较好。因此若使用阶梯式的培训方法，逐渐增加其知识与技巧，效果更扎实。
人员对他们所做的事需要回顾。良好的工作表现需要正面认可，而不好的工作表现，必须尽快更正。在成功的培训系统中，追踪是非常重要的步骤。
人员在一个有趣及刺激多的环境学习效果最好。所以你可以经常组织一些有意思的团队活动，培训他们的团队合作精神，让每个员工都能感受到自己的一份热量。
培训是员工的重要需求，良好的培训能够吸引人才并留住人才。职业经理人要建立培训制度应该从以下方面入手：
建立培训系统。企业的培训系统可以分为输入、处理、输出、反馈四个基本环节。
进行培训预算。公司的年度培训预算，应该在公司每个财政年度结束时，在做下一年度的人力资源预算时，一并做出或分别做出。这是公司下年度经营计划的重要组成部分。
公司的年度培训预算应配合年度培训计划而进行制定。培训预算具体定在多少比例，应视公司的发展规划、经营目标、管理重点等实际情况，由管理当局对公司全局评估后决定。
年度培训预算除与年度培训计划配合之外，在培训月报中，除详细地列明所有培训活动之外，对培训预算的使用情况也应列出。
培训预算的使用项目不应包括培训人员的工资、建设培训大楼或培训教室等资金，但培训设备如培训专用的幻灯机、录像机、摄影机、音响设备、电视机等的购置，则应包括在内。培训预算只用于培训的日常开支，购置用于培训及员工学习的书籍。
公司培训计划，作为落实公司经营计划的组成部分，当然要配合公司的管理目标而制定。
公司的管理目标和经营计划，以及最高管理当局下达的培训预算总额，是制定公司培训计划的依据及指引。同时，培训部门应配合公司的经营管理目标，仔细地分析公司各部门、各层级、各工种员工的培训需求，制定出具体的执行计划。
在公司的组织发展和人才培养方面，要立足于公司内一整套规范、严谨、完善的培训体系和内部晋升制度，从而形成自己的培训文化，构成企业文化的重要特点。
培训长期化、制度化才能形成良好的企业培训文化。同时，形成良好的培训制度是吸引人才和留住人才的重要举措。职业经理人要留住人才，就必须在这方面多下工夫。
牢记要点建立培训制度，应该：建立培训系统；进行培训预算；制订培训计划；形成培训政策。
联合航空运输公司是一家服务性机构。在对待顾客方面，公司的价值观和事业能否取得成功，取决于公司全体成员有效履行本职职责的程度。
公司秉持“以人为本”的原则，注重人力资源开发。各级管理部门必须明白，把时间和金钱明智地运用于公司的人力资源开发，是这个系统最重要的投资之一。
公司的每位员工最终都必须为自己的发展负责，成为公司团队中才干日益增长的一员。各位经理和督导都有责任发展下属，为他们的工作创造氛围、提供条件并指出方向。负责培训的管理者和专业人士，有责任和经理及督导们一起，共同创造条件和提供机会，发展员工的技能、知识和态度。
公司的工作必须具有灵活性，能够适应变化。这取决于公司有效培训员工的能力。因此，公司的政策很重要的一点是，聘请一批培训专家，确保很好地组织、协调及执行培训计划，确保运用最适合的培训方法。
公司各级管理机构都必须认识到，培训需要很大的投资，必须仔细地规划、评估并做好预算。为使培训工作有效进行，公司规定：
培训政策要使公司各个系统都理解。
经理和督导都要知道如何培训下属，并承担起培训的职责。
培训的方式应该是：从一开始就对培训需求有一个清楚的了解，最终能够实现培训目标。
有关的程序应为各级所理解，能就培训的所有费用做出预算、说明和报告。
公司内要有一套系统的方法，能评估员工工作能力。说明为改进员工工作能力而进行培训的有效性。
公司内的组织氛围应能鼓励、肯定、奖赏各部门在执行培训计划中的合作精神及表现。
为使公司的培训现代化，须维持专业的培训部门，负责定期审查培训者的素质、技术和方法以及培训媒介的质量。
公司的组织结构和程序应确保各部门间的合作，以及有效利用具体的培训潜力。
公司的报酬制度应能吸引有能力的专家从事培训工作，鼓励他们发展专业培训能力。
“人”是企业最重要的资产，在职培训是人力资源最重要的投资。在竞争空前激烈的情况下，企业唯有提高管理品质作为应变之道。而在追求管理品质完善的过程中，如何透过培训来增强人的素质，是不能忽视的一环，它可使你的企业与员工比翼双飞。
工作业绩是选拔员工的标准
薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。大卫·伯恩恰当、有效的激励机制，是提高员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。给员工以晋升的机会，就是其中一个不可或缺的激励因素。它带给员工的不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，它同时还表明了一种认可，一种身份，一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。因此提升在任何时候都具有强大的激励力和凝聚力。它使人自信，主动追求卓越；使人充分发挥潜在的能力，处于持续不断的发展过程中。
但若按资历提拔不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。这会降低晋升的激励作用，甚至产生负面效应，打击员工的工作士气。最好的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁，将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。
“业绩决定晋升”，固然会给员工带来一定的工作压力，但重要的是它把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己努力与进步的轨道，让他们深切感受到赢得胜利的激动。这一切均可产生强大的激励力，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。
在美国施乐公司，为了促使员工努力工作，管理者在“提升员工”上狠下工夫。他们首先根据员工为公司创造利润的多少，将员工分为三类：工作模范，能胜任工作和需要督促工作的员工。员工要想被提升到公司最高层的领导岗位上，首先必须让自己的业绩达到工作模范的标准。而要想成为较低层次上的管理者，最起码要达到能胜任工作的底线。至于需要别人督促工作的那一类员工，则根本得不到提升的机会。施乐公司通过这种机制让每个员工明白：“只要你能不断创造更好的业绩，永远将有更高的职位等着你。反之亦然。”
比尔·卡特就是“业绩决定晋升”的受益者。初进施乐公司时，他只是一名普通的推销人员，但他工作积极勤奋并善于思考。为了推销更多的产品，他让妻子在他的车里放上一大罐柠檬汁和一些面包，这样他可以一天不停地在外面奔跑销售，而不必回家吃饭。卡特有自己的推销策略。他认为，裤子右口袋处常有磨损的推销人员绝不可能取得成功。因为这说明他在同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗擦掉，这是缺乏自信的表现。而推销人员要想成功必须具备自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励卡特再接再厉，获得更好的成绩，公司将他提拔为销售部经理。迅速的提升，使卡特对工作充满了更大的热情和干劲。即使在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成为施乐复印机的用户。于是他一再被提拔，最终被提升为负责全国销售业务的经理。事实还证明，“以业绩决定晋升”，也是留住优秀员工，让人才为公司效力的最大原动力。
因为人才在工作中不只满足于工作本身，更强调自我的体现。这个道理虽然简单明了，可是许多管理者往往做不到。重要的是他们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，他们提升一个人，是因为这个人与自己投脾气。
若管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；若管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、小心谨慎的员工；管理者若爱出风头、讲排场，就不喜欢那些踏实做事的人。这是晋升的一个误区。
工作一段时间后，被雇用的人才掌握了大量的工作经验，轻而易举地就能把工作做好。这时，他的工作能力与现有的位置已极不相称，晋升是解决这个问题的有效手段，通过晋升可以把人才的创造力长久地保持。可惜的是，很多管理者常常忽视了这一现象的存在。结果人才因能力被束缚而备受压抑，工作热情逐渐降低，失去了原有的生气和活力。
弗兰克是一家跨国集团的副总裁。在一次到加州分公司视察时，弗兰克发现那里的销售经理科尔曼是个难得的人才，立即将他调到总部，担任总部销售科经理助理。弗兰克知道，以科尔曼的才华来讲，这个位置有点大材小用。他打算让科尔曼先熟悉一下总部的销售工作，然后再另行安排工作。没想到一个月后，弗兰克被调任到某亚洲大国的分部，全权负责那里的工作。弗兰克在那里一干就是五年。五年后，弗兰克再次回到总部。他记起自己一度赏识的科尔曼，心想：“他现在应该成为某分公司的负责人了吧？”
但一切出乎预料。站在弗兰克面前的科尔曼，已不再是充满激情和活力的年轻人，他变得愤世嫉俗，固执，目中空洞无物。弗兰克难过极了，怎么会这样呢？原来，科尔曼到总部后，很快就展示出他过人的才华，把经理助理的工作干得近乎完美，后来甚至全盘接管了经理的工作。他的上级深感离不开他，丝毫没有让他调走的想法。科尔曼只好停留在经理助理的位置上，多次晋升的机会与他擦肩而过。最初科尔曼没有什么想法，但随着时间的推移，科尔曼对前途失去了信心，对工作也不再认真对待。
从某种程度上讲，如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地提升。
业绩管理是管理者必备的管理能力，业绩考核有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。管理者进行业绩考核时，一定要从全面出发，做到公平、公正。
麦当劳与众不同的用人制度
麦当劳，这个国际知名的企业，在中国成功地进行了市场推广，它能取得如此成功，靠的是怎样不同的用人机制呢？
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育却潦倒终身者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSCV，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供100%的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。
麦当劳的制度，严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐。就可以得到5元奖券，35套可以得到15元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。
众所周知，麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没有人是8小时的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。一旦你学会了所有岗位的工作，再加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。
在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积60多年发展的经验，在顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会等方面步步提高。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。
