目标与计划的关系：目标刻在石头上，计划竖在桌面上
“目标刻在石头上”意味着目标制定的权威性是不能随意更改的，但是每个月检查执行力度的时候，可以随时调整计划，计划的调整也正是为了能更好地达到目标。“计划竖在桌面上”意味着执行任务时要关心每个阶段的完成结果离预期目标还有多远。
一般来说，定量的目标很好理解，定性的目标就比较难理解了。
我们要守得住一些“恒”有的东西，要服从恒定的目标。
企业“恒”有的东西往往会与企业老板的出身或背景有关。例如老板原先是一位技术出身的技术人员，以前是做模具的，现在出来创业做的是机械制造，那么这个企业的核心竞争力往往就是它的技术。有的老板开始是在别的公司担任客户经理的，后来辞职出来自办企业，把先前熟悉的客户全都带了出来，所以他通常不做加工，只做服务和品牌。还有的老板因为有雄厚的资本才创办企业的，通常他就会以资本运作作为企业的核心竞争力。
守恒，目标才不会偏移
有时不是我们的员工执行不力，而是有的老板把自己创业时那些最宝贵的、原来一直在坚持的东西丢掉了。20年前企业界提倡多元化发展，很多港澳台做房地产的老板到内地来创业的时候，搞制造业、餐饮业……最后大多都失败了。什么原因？因为他们在发展过程中，丢掉了过去恒有的东西，有些最宝贵的东西没有被坚守住，他们自以为做的企业多，进入了很多行业就可以打造一艘航空母舰，其实把100艘20马力的船随便地捆在一起，根本不可能成为一艘航空母舰。
【案例】
麦德龙--为谁服务和适应为谁服务的守恒
你知道麦德龙吗？这是一家连锁超市。它进军中国大陆的时候，在南京、成都都曾遭到很多消费者的冷落和反对，因为在麦德龙的入口有一个牌子规定：1.2米以下儿童不准进场。他们的客户一般是进行批量购买的。
麦德龙在中国市场开拓的前5年时间里生意非常糟糕，完全无法达到他们预期的目标。
麦德龙中国公司总裁在评价自己的经营业绩时，认为并不是他自己执行不力，而是由麦德龙开给别人的发票开得太详细等原因所导致的。在中国，麦德龙仅在开发票这一项上，就完全无法与其他超市相抗衡。比如说，曾经有一位女士采购了大量护舒宝卫生巾，在开发票的时候她
要求货物名称开为公文包。服务人员说：“对不起，您购物使用的卡是您先生的，顾客姓名只能署您先生的名字；上面货物的名称也只能是护舒宝卫生巾，不能改为其他的货物名称。”诸如此类的事情有很多。麦德龙中国公司的总裁为此写了一份厚厚的报告给欧洲总部，要求总部能因地制宜，修改规定。
欧洲总裁亲自坐飞机从总部过来考查后，仍然要求坚持企业一贯的做法，并郑重重申“1.2米以下儿童不准进场”。因为麦德龙是仓储式超市，有工作人员开叉车在超市里搬运货物，而叉车司机的视觉盲区是1.2米。如果1.2米以下的人在附近活动或者行走，他们的人身安全就得不到保障，那又怎么能让他来这里购物与消费呢？麦德龙还是不能为了迎合消费者而放弃企业定性的目标。
看到这里，你是否也会问一下自己：如果产品设计研发是我们的核心竞争力，那么我们有没有随波逐流？如果销售渠道是我们的优势，我们有没有去改变渠道结构？应该说，其实变是万物之本。20年前，我们的营销活动是打固定的靶，20年后我们的营销活动是打移动的靶。所以在检查执行力的时候我们往往会发现，是不是在向目标前进的过程中，反而有一些定性的目标被我们忽视了。
在这个案例中，欧洲总裁到中国以后，依然坚持要按原定的发票格式开票，不少人因为发票的问题而放弃了去麦德龙购物。
麦德龙在中国经营的前5年一直在亏本，而且亏得很厉害。然而欧洲总裁一直坚持发票要写得一清二楚，没有任何变通之处。
如今麦德龙的生意却做得非常好，因为它受到了一位特别客户的青睐，那就是反腐倡廉的政府。政府好多的项目采购都找到了麦德龙。还有比政府的采购能力更强的客户吗？所以麦德龙现在的生意非常好，因为它守住了恒有的东西--对于政府而言，对麦德龙最放心的就是其真实而详细的发票。
服从领导
如何衡量员工执行力的价值呢？说得简单一些，就是要让领导满意。所以我们在接受任务的时候，要先弄清楚领导的期望值是什么，领导要求什么时间结点、花多长的时间，在数量和质量方面有哪些要求等。这样我们在执行、做事情的时候就可以把这些要求细化到我们的工作标准当中，把每一件事的时间、数量、质量和成本都有效地控制好，使结果超过领导的期望值，当然就会让领导满意。
大家可能会有这样的体会，服从领导就是融入一种价值体系。领导要和员工多分享人生的价值，一开始要把职业生涯规划告诉基层员工，这样就会形成一种合作互利、共同进步的关系，每个人都能做出更大的贡献。只有你的领导当上了处长，自己才能做科长；只有你的领导当上了总经理，自己才可能做部门经理或者总经理助理。这是一种伦理，管理当中也有一些伦理观念。服从领导，最重要的体现就是实现领导的理想。
另外就是增强授权。当领导被提升的时候，就表示其下属员工又有一次晋升的机会了。正因为下属在工作中能够实现领导的理想，因此当上司获得提升时，他就有可能把他下属员工的职位提升到符合其个人经验的位置。因而管理者只有平日在工作中适当对员工进行授权，让员工多加历练，获得相关的工作体验，才可以安心上任，下属也才可以高兴晋升。这些都是我自己在服从领导的过程中所获得的心得体会。
服从领导要明白以下几点。
员工成长：前天的态度，影响昨天的技能，带来今天的现实
这一点是在新员工入职的时候使用的。我们可以在企业中寻找一个合适的人选作为案例来教育新员工。
例如一个从事采购营销工作的员工，后来被逐步提拔为公司副总。这位员工是在老板创业的时候入职的，那个时候他是老板的司机；后来成长为采购经理、区域经理，现在又被提升为负责营销工作的副总经理。这个就是今天的现实，值得大家学习。
在这种情况下，一定要宣传企业成长的故事，不要说自己，要说别人，你的同事会讲你的故事，去激励他的下属。我们可以讲这个标杆人物之所以能够当副总，是因为他的技能在工作中得到了锻炼；领导无论让他做什么，他都丝毫不顾虑个人的得失，甚至还做出了一些牺牲，努力去完成工作。
现在是市场经济，在劳务市场方面也是双向选择、自由流动。在新员工入职的时候，要稳定新员工，激励新员工努力做出贡献，我们可以树立一个标杆人物，让新员工认识到今天的服从、今天的锻炼，造就明天的成就。所以在开始的时候，就应该让员工对自己的人生做一个职业生涯规划，虽然可能未来的道路不一定从一开始就很清晰，但必须要有一个良好的态度。
某公司有一位名叫“何能”的小伙子，他曾对我说：“我5年内要做到公司总经理的职位，你觉得有没有可能？”我让他把名字写在黑板上，然后回答说：“可能不可能，关键是你本人，事在人为。”这句话影响他整整5年的时间。今天，他已是华东区的总经理了，而当时他还只是一个大型服装生产企业中负责面料检测的检测员。
那家公司还有一位员工，原先是帮老板做包装的，公司每跨入一个阶段，他都跟着进入，而且他的工作态度非常好，每个阶段老板交给他的任务他都完成得很出色。用了8年时间，最后他成为公司董事，享有与老板大体相当的物质条件。
因此，我们的员工在工作中要从思想观念上做一个很大的改变，因为90%的企业中的成功人士都是这样做的。
绩效考核：昨天的态度，形成今天的技能，决定明天的理想
我们以那些与企业共同成长而且忠诚度比较高的员工为例。在进行绩效考核时，如果这名员工的考核结果不理想，我们就应该告诉他，能力的提升要从现在开始积累。如果能力没有达到企业的要求，领导交代的工作也没有按照要求去做；如果他的绩效评估结果没有达到预期的目标，那么尽管这是一位老资格员工，值得尊重，也一定要让他知道，技能的提升是由他本人的工作态度决定的。所以，如果他想在明年有一个好的位置、获得更好的待遇，就一定要端正态度，努力提高工作中的技能，只有这样，才能实现他明天的理想！
留人策略：今天的态度，打造明天的技能，成就后天的未来
这一点是针对准备辞职的优秀员工的。
如果一个非常优秀的员工提出辞职，作为人力资源管理者，碰到这样的情况就要用这一点了。比如，有些优秀员工要走的时候，我们可以对他说：“你有一个非常高的起点，希望你在新的岗位上，依然保留像在我们公司那样好的工作态度。我们对你是非常敬佩的。在你临走的时候能不能跟我们讲一讲你今后的理想，例如你的晋升目标、你的住房目标、你的福利目标等。再有，你去另外一家公司，你对那家公司有些什么要求，有什么理想化的东西，能不能给我们写下来？”
这位优秀员工可能说，经过多年的销售，他想知道自己能不能做一个全面管理的副总，住房希望能有80～120平方米，收入希望能够达到18万的年薪。
把这些东西全部写下来之后，我们可以来讨论如何对公司的薪酬福利做一个改革，对绩效考核的方法进行改革，从而对每一个人的贡献都能做出正确的评估，然后把这些提交给公司的经营者。如果我们制定一个合理的、可以满足员工需要的激励机制，这些员工还会离开吗？所以，留人战略要以果因的思维方式加以盘点，然后再具体量化。这就可以协助人力资源部门提早做出员工的职业生涯规划，留住企业的核心工作人员。
服从变化
通过下面陈述的两个案例可以看出，当竞争环境发生变化的时候，有一些规则需要进行改变。
【案例】
服从变化，保加利亚篮球队获胜的启示
在一次欧洲篮球比赛中，保加利亚队和南斯拉夫队进行比赛。对于这场比赛，保加利亚队只有战胜了对手并且领先10分才能获得出线权，而南斯拉夫队此时也是背水一战。快到比赛结束时，保加利亚队的得分是98分，而南斯拉夫队是96分，只剩下最后的9秒钟了。鉴于前几场比赛结果，保加利亚队在这一场一定要赢得10分，也就是一定要在剩下的9秒钟内再取得8分。
而在这么短的时间内要取得这样的得分是史无前例的，这个概率实在是太小了。于是，保加利亚队教练要求暂停。教练为什么要在这个时候要求暂停呢？事后有记者采访他，这个教练说，那个时候他在想，保加利亚队如果要出线，必须胜出10分，而在9秒钟内再拿8分的概率实在太小，所以他要求暂停并做了一个布置，让自己的球员上场后朝自己的篮圈投进一个球，打成平局，然后双方进入加时赛。
教练要求队员们在加时赛的时候，调整战略战术，一鼓作气，在加赛的时间里一定要比对手多得10分，争取出线。在加时赛中，保加利亚队果真多得了12分，终于赢得了比赛而顺利出线。
保加利亚球队教练这样一个服从变化的举动，告诉我们要善于审时度势，改变游戏规则，使行动有利于我们。可见，执行力是要服从于变化的。
【案例】
服从变化，箭牌口香糖盈利的启示
以前商铺中还没有开放式的购物架，我们在食品商店买东西时很难看到有箭牌口香糖。那时，箭牌口香糖在中国的销售业绩并不好。在国外，它一直是放在超市的收银台附近的。可是当时中国并没有超市，国内的消费者也还不习惯于嚼口香糖。后来，箭牌总部发现中国的市场状况和中国消费者的习惯发生了很大的变化，他们看到中国的通信业务发展得非常迅速，于是就在电话亭和设置公用电话的地方放上箭牌口香糖，让打电话的人和过路的人可以很方便地买到箭牌口香糖。就这样一个小小的变化，使箭牌口香糖在中国大陆当年的销售额净增3亿元人民币。不久，当他们发现中国的香烟零售点非常多的时候，他们又制作了一个个有机玻璃货架，把香烟摆放在这个小货架内，而在最上面的一层放箭牌口香糖。很多时候，买香烟的人也会顺手再买两包口香糖，而且香烟的售卖者也经常在找零时直接将箭牌口香糖找给顾客了。
现在，中国大陆已经有了很多超??，口香糖又摆放到了收银台的旁边，超市购物的顾客在排队等着结账时，看到这些口香糖很容易顺手拿一包放到购物篮里一起结账。粗略统计一下，我们发现，小小的箭牌口香糖在中国的年销售额竟高达30亿元人民币。
无独有偶，可口可乐也有一些类似的举动，比如他们免费设置了许多自动售货机，虽然里面也有一些其他的饮料，但是主要卖的还是可口可乐品系列的饮料。
由此可见，我们的销售举措应该服从消费者行为的变化，服从商店形式的变化，服从市场营销方式的变化。
【案例】
未服从变化：拿破仑惨败滑铁卢的启示
在军事作战中，如果发现对方战略部署有了变化，我方也必须立即做出相应的调整，以服从变化。
我们从《拿破仑传》中可以看到，拿破仑起初是战无不胜的，最后却被俄国人打败了。军事历史学家研究发现，拿破仑的成功得益于他的作战战术，败也是败在他自己的战术上。因为他总是沿用以往的战略战术来进行战斗，而没有服从变化，没有根据作战条件的变化而调整自己的战术，以至于遭遇滑铁卢惨败。
我们发现很多失败的企业并不是让一个更强的对手所打败，而是由于自己不学习、不进步，没有根据主客观条件的变化而采取相应的措施，没有与时俱进，结果自己把自己打败了。
从上面的例子中，我们得到的启示就是要善于根据环境的改变来制定新的规则并执行。
人已经是司机了，不能依然是乘客的行为表现
我们来讨论一下有关中层管理干部的角色转变问题。
