有的员工在会议结束的时候会说我们的领导做这样一个决定有些不合适、领导的决策行不通等。我??可以来做一个这样的假设：如果你怀疑领导的决定是不可行的，那么你自己判断的依据是什么呢？如果你回答不上来，你也可以来证明自己的想法是对的，这样就可以按照你的方法来实施，但风险也由你来承担。这时你敢承担风险吗？往往很多人都会退却。其实，这里有这么一个浅显的道理：用一个不太确定的判定去推测决策的有效性显然是不成立的。
在接受领导给你的任务时，不要给自己留退路，因为退路可能成为绝路！
如果你怀疑领导的决定，就表示你已经给自己留了退路，这条退路就会成为你将来完不成任务的借口，这也就成了你的绝路！执行力鼓励员工简单、听话、照做，因为公司有很多经营计划、资源配置方面的信息，很多时候员工和领导之间的信息不对称，如果“聪明”的员工太多，自以为是的成分太多，就会出现执行不力的现象。
领导在进行最后的决策之前，首先应该认真听取员工的意见，因为谁最接近事实，谁就最具有决策权。具体岗位的员工是最接近事实的人。为了更好地确定目标，企业领导最好先自下而上地把工作目标按照果因关系进行思考讨论，然后进行信息加工、征集意见、进行再思考。这个模式要不断地重复，让思考不断发展，使决策不断完善。我们也可能会有失败，但更多的应该是成功，这是因为事情做对了，迟早会达成目标。
怎样培养员工的服从性
松下幸之助说过这样的话：人的本性是自私的，人只有首先满足自己的需求以后，才会考虑其他的事情。我们要在企业中创造更多的机会让员工都能为满足自己的需求而行动，这在客观上也是为企业做贡献。如何打造执行力的共同语言？其前提就是老板与员工互相解决对方的问题。
分工法则：上级解决下级关心的问题，下级解决上级关心的问题
在工作中我们为什么要服从领导的决定？让我们一起来思考一下。企业中的雇佣关系、上下级关系，实际上是非常简单的，就是老板和员工、上级和下级之间的分工合作。因此，老板要解决员工关心的问题，员工要解决老板关心的问题；上级要解决下级关心的问题，下级要解决上级关心的问题。这两句话就可以解决企业里面的服从性问题，解决员工的忠诚度问题。
接下来让我们来盘点一下员工所关心的问题。首先是升职、加薪。如果公司制定的目标完成了，员工的薪酬却没有提高，这不可能被员工所接受，因为这是人的直接反应。员工希望福利增加，公司的制度要体现出公平竞争，让每个人了解自己的晋升途径，让企业里有学习成长的氛围等。
领导解决下属关心的问题，下属也要解决领导关心的问题，这是很切实的内容。我们在建立绩效考核体系时，应该把总经理的考核内容和
员工关心的问题全部盘点出来，让总经理做工作计划--1月做什么、2月做什么，同时把关键绩效指标KPI也一并列出。任务量由谁来决定呢？依然是由员工来决定，由员工的期望值来决定，也就是说员工的期望值决定总经理的任务量。在讨论经营计划的时候，员工很可能提出由于物价上涨，再加上每年员工的工资都有一个上升的空间，所以明年员工的工资总体要提高17%。总经理就要研究如何使员工的工资提高17%，公司应该做到一个什么样的业绩，才能够达到这样的效果。
在这种情况下，员工又应该解决老板的哪些问题呢？老板关心的问题是：企业有持续的盈利、市场份额扩大、品牌形象提升、售后服务工作圆满。对于这些问题，企业中各个岗位的员工是否解决了呢？
因此，员工关心的问题需要由老板来解决，而老板关心的问题也需要由员工来解决，这是培育执行力文化的前提条件。
如何遵循服从的步骤
第一步是照单全收。在按照领导意图执行任务的时候，不要怀疑有这样那样的问题。当然，从领导方面来说，要多发动群众参与，群众的参与性越高，对领导意图的理解越透彻，群众执行任务的积极性也越高。
第二步是超越授权者的期望。
在这里，我们把如何超越授权者的期望用一个公式来表示：S=P-E
这里的S是满意度（Satisfaction）；P是效果（Performance），指下属完成任务之后所带来的产值；E是上司的期望值（Expectation）。只要你的行为所带来的效果高于上司的期望值，就会获得上司满意的微笑。
我想结合我自身职业成长中的实例来谈谈执行力文化和提升执行力的步骤。
【案例】
主动超越授权者期望值的故事
我在东芝工作了很长一段时间，虽然日资公司在职位提升方面是非常缓慢的，但是我却很快就从培训专员做到了高级专员，再提升到课长，这是因为我常常超越授权者的期望值。
20年前，我大学毕业，刚进东芝集团的时候，只是一个宣传员。作为东芝在中国的制造基地，东川商事（中国）电器有限公司共有两千多人，全厂有16个黑板报，出版黑板报是我的主要工作，从采访、撰稿、排版到美编，每个环节都需要精心策划筹备。一个人负责16块黑板报，且每半个月就要全部更新一次，当时我感觉自己就像是拉磨的驴，整天都在围绕黑板报转，满脑子装的都是厂区新闻、管理动态、企业文化建设活动等。我常在晚上挑灯夜战，思考如何完成这么多块黑板报的工作组稿、插图、配文字等事情。那时唯一的想法就是什么时候可以脱离苦海，不用再与蚊子为伴。回想当初，自己对于职业生涯规划及发展目标并没有很清晰的思路，只是认为活在当下，应该把事情做好，尽早让领导发现自己的敬业精神。海尔CEO张瑞敏说过，之所以有人不成功，并非他做不到，而是他不愿意去做简单而重复的事情。因为越简单、越容易的事情，人们常常也越不想去做！我认为，在岗位上尽自己的力量才是对团队最大的支持！要实现自己最大的成功，就要把每一天、每一件事情、每一个成长阶段当中简单的事情重复做好，练到极致就会变成绝招！那时做黑板报用的还是很土的方法，多数是用各种彩色粉笔在黑板上书写、作画。有一次我们中国区的总经理来厂区视察，看到了我出的黑板报，觉得内容与版面都非常活泼，于是就问处长这些工作是谁做的，并约见了我。
为什么这位总经理会这样赞赏我们的黑板报呢？因为新厂区刚建起来，马上就要投入生产了，厂区里的一些好人好事以及公司对一些业绩的需求等，全部都要很快地公示出来，这是我在组稿时关注到的第一点；第二点是我在出黑板报的时候，觉得用彩色粉笔在黑板上写字、作画、进行修饰等，常要不断地换粉笔，非常麻烦，就想了一个办法：用白色粉笔写在彩色板上，既省事又加快了出报速度，还让人耳目一新。因此当新产区扩建时，我就让人把这几块黑板涂成了五种不同的颜色，只要用一支白粉笔就可以了。我很快就出了第一期，工作效率提高了300%。结果，这个举措让我们的中国区总经理在访问时看到，并得到了他的赞赏。很快，我就被人力资源处处长提升到培训课去了。
这个事例说明，不但要对领导的任务照单全收，顺利地完成工作，而且还要尽力超出领导的期望值。当工作超过领导的期望值时，领导就会觉得你做了一件很有价值的工作。所以说，自作聪明的员工往往不容易照单全收，不容易超越领导的期望值，也就不见得能做得很好。
如何把握服从的要点
第一点，用心第一，聪明第二；第二点，以寻求帮助来获得共识。
中国文字有象形字，也有会意字。我们用来表示五脏（心、胆、脾、肺、肾）的文字中，四个字都和“肉”（“月”）有关，唯独“心”没有。所以我们讲到“用心”，实际上讲的就是“动脑筋”。“用心”是靠领悟的，服从的要点是把感悟放在其中。
努力工作就是对上司最大的支持
由于终于脱离苦海，所以我对培训专员这一岗位非常珍惜，变得更加积极勤奋。我在工作中养成了这样一个习惯，那就是对于上司分配的每项工作任务都争取在时间结点前按质按量完成，并力争超越上司的期望值。
由于执行任务时我总是保持与领导的沟通，不懂就问，逐渐得到了我的上司张课长的支持。张课长非常尊重他人的劳动成果，注重部属的成长。每当张课长被评选为优秀员工的时候，都很谦虚地推辞说：“哪里，哪里，这都是小熊的功劳！”有次评选先进个人，大伙把票投给张课长，结果他却把荣誉让给了我。这样，我在东芝连续三年拿到的员工奖、季度奖累计达到了27项。每当张课长获得荣誉的时候，也总会想到他的得力干将。1995年，张课长又把课里轮调到新加坡工作学习的机会让给了我。这里有个小插曲与大家分享。记得有一次，张课长太太生孩子，后来张课长从国外回来，同事们去机场迎接他归来并恭喜他中年得子，谁知张课长脱口而出：“哪里，哪里，都是小熊的功劳！”引得大家哄堂大笑，一时传为东川商事茶余饭后的谈资。张课长这???关心我的成长，使我领悟到服从领导一定会有现实的回报。这样，每面临一项任务的时候，我都会毫不犹豫地把任务接下来，然后去寻求支持。
可以说，服从是我个人在职业成长过程中的法宝。融入服从的文化，才是实现个人目标的前提。
将员工入职培训变成知识竞赛
东川商事非常重视人才的引进，从1990年开始每年都会引进150～500名大学生。新员工的入职培训任务就交给培训课，当时培训课由拥有二十多年培训管理经验的新加坡人张课长负责。
1991年，有一批大学生进入公司，按例公司要对他们进行一系列的入职培训，那段时间张课长正好请假，由于他的极力推荐，我成了课长工作的第一代理人。他要求我全权组织这次员工入职培训活动。把培训课的领导工作交给我的时候，人力资源处处长心存疑虑，但我的直接上司坚信我能够胜任。我在心里暗下决心一定不能辜负张课长的期望，发誓通过自己的努力打一场漂亮仗！
蓦然回首，今天我能走上讲台，步入培训领域，我想与这一岗位的转变是分不开的。自此，我渐渐明晰了自己的职业发展目标和方向，心里暗暗下定决心，干一行，爱一行，一定要在培训上干出名堂。
接着，在组织五百多名大学生的培训中，我奋战了整整45天。以往的岗前培训往往都需要3个月的时间，培训的教程内容包括企业文化、公司制度、操作的工艺流程、基础工种作业规范等，我向领导提出请示：预先在这些大学生当中挑选出10名来，作为我的助手。
为了提高这批入职大学生的参与热情，力争做到活泼、高效、别开生面，我绞尽脑汁，一反传统的做法，没有照本宣科，而是采取知识竞赛的形式开展这次培训。首先我组织我的助手们将这些新员工需要掌握的内容整理成两万多个知识点，编成选择题、是非题，制成比赛时抢答用的题库。这种活动的形式类似于今天央视热门节目《开心词典》，采取了过关斩将的方式，如果选手回答问题通过8关就奖励100元，通过13关奖励1000元，通过21关奖励3000元。按照概率统计通常过8关相当于掌握65%的知识点，过13关相当于掌握83%的知识点，过21关相当于掌握97%的知识点，而员工一般掌握83%的知识点就可合格上岗。我将他们分为红、黄、蓝、绿四队，通过多轮比赛、分区竞赛、大区集中竞赛、复赛以及最后的总决赛，在互动过程中让新员工明白正确答案，他们对这些的内容印象就更深刻。由于频率较高、答题量大、大家参与度高、精神高度集中，培训取得了空前好的效果。
这项工作结束后，日本总社通过一整套的评估体系来检查新员工的学习培训状况。综合评估得出的结果是：经过45天的培训，每个新员工对知识点的掌握基本上都达到了83%以上。后来用统计分析方法评估培训效益，与原来一贯照本宣科的方法相比，这次培训的效果提高了570%，而且培训的时间节省了一半。这样的效果当然也得到了人力资源处的充分肯定。但是如果当初没有我的直接领导的提拔和支持，并给我施展的机会和足够的支持条件，我也不可能取得这样好的成绩。
我深信机会留给时刻准备好的人，只要付出一定会有回报。成功不是因为快，而是因为注重策略、步骤和方法。到23岁时我晋升为东川商事的培训课课长，成为当时公司里最年轻的本土管理人员。
可见，服从领导是一个价值观。那么如何来构建不依赖于任何制度的执行力呢？
服从目标
目标制定的C-SMART原则
在制定目标时，要让员工不断地去挑战自己，让他们在工作的过程中获得成就感。因而在工作时，我们要用C-SMART的原则来制定目标。
制定目标有五个要求：
1.Specific--具体地说明要达成哪些成果以及实现的程度
目标是产出，不是投入。比如可口可乐中国有限公司年度培训预算是2000万元，这个预算的数字不是具体的目标值，因为目标不是投入。如果我们要设定教育培训活动的目标，就要计算出各种培训活动带给学员工作技能上的变化，以及在工作中的累计成果所带来的收益。所以我们要在具体过程中做出成果，有所产出。
2.Measurable--可进行质量和数量的测量
目标是可以测量的--可以从技术、质量和数量方面进行测量。只有可测量的东西才是执行所要求达成的东西。如果没有计算公式告诉我们结果，我们的动力可能就不够。
3.Achievable--目标具有挑战性而且能够实现
目标是可以实现的，小目标是实现大目标的前提，大目标是实现小目标的结果。
4.Relevant--与部门和主管的关键成果领域（KRA）相关联
个人目标与部门和主管的关键成果领域相关联，这是因为员工要解决领导所关心的问题，领导要解决员工所关心的问题。
5.Time framed--规定达成目标的时限性
目标还有一个框架限制性，包括频率、节点等。任务要在时间节点前完成。
执行力服从于我们的目标、我们的岗位。执行力不是靠一个人来完成的。
此外，C-SMART法则当中的C，意味着每一个目标完成的时候都需要有一个同期的比较，要有挑战性（Challenge）。要明确在数量、频率、质量等方面的要求，在检查执行力的时候需要有很多的计算公式。我们的目标应该实事求是，应该是可以达成的，没有脱离我们的年度经营计划。我们的目标对应的是经营计划，经营计划对应的是行动方案，最后是目标实现的方向，这就是C-SMART法则。
