寻求简单是众多管理者聚焦的一个重点，因为越简单的事情越容易复制。鼓励员工听话不是培养下属的愚忠，因为自以为是的下属经常在执行任务时改变既定的轨迹，结果绕了很多弯路。
上司要把执行的路线图都标明，剩下的就是让执行者按照标准流程做出结果来。
简单、听话、照做，这是提升执行力第一步骤的三个阶段。简单，就是使人员简单一些，头脑简单一些，流程简单一些。听话，就是培养员工的服从文化。照做，就是让员工遵照流程去执行。
既然提升执行力第一个步骤的第一阶段就是“简单”，那么如何做到简单？这是任何一个管理人员在管理过程中都应该思考的问题。
如何化繁为简，将执行变得容易些？
把简单的事情复杂化很容易，把复杂的事情简单化却很难。
管理的本质就是将复杂的问题简单化。简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理实际上是把复杂“简单化”的一种思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行动在地上爬”的矛盾。
简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平。行动是简单的，但行动背后的要求是非常高的、专业化的能力和水平。
化繁为简的第一个方法：做客户所需要的
我们知道企业运作特点中一个显著的特色就是营销计划、生产制造、人力资源、研究开发与财务管理五大运营系统必须达到协调一致，才能完成经营任务。企业的这些系统是一个相互关联的资源链，因此，作为管理者应该最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证质量完美的前提下追求高效率。为了达到用户要求，采用合适、经济的方式，提供满足这一目的所必需的各项计划、管理工作及为完成效率良好的Q、D、C而进行的产品设计和工程设计。
【案例】
丰田式生产JIT制体现做下道工序所需要的简单法则
关键要点之一：全数保证下一道工序所必需的质量
所谓全数质量保证，说的是采用合适的方法确保所有产品保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说是要树立质量意识贯彻整个工序的观念，例如“不制造不合格品”、“不向下一道工序输送不合格品”等。而且，应提高每个操作者的工作技能，各自负责实施已经标准化的工作任务，100%地保证每个人的工作情况能在所制造的产品中反映出来。另外根据设备的条件，在无法控制质量时，应坚决实行计划性预防和保养措施，以保证合格品的生产，保证产品100%在规定的标准值内进行生产。
在设定标准操作方法的过程中，如果有很难贯彻质量意识的工序，则应将这些情况积极地反馈给技术部门，从根源上进行纠正。也就是说，现场管理中质量标准的铁律是：必须实行标准化操作，从源头起就必须排除不合格的因素。
关键要点之二：只在必要的时候生产下一道工序所需的产品
这意味着应遵守已设定的标准（操作、库存、生产步骤）有条不紊地按照生产计划进行生产。而且，绝不能留有生产过剩的余地。
也就是说，生产应在库存量最少甚至零的状态下运作。
库存品实际上将所有的浪费隐藏了起来。库存不仅需要充足的货架和保管空间，而且需要花费往仓库搬运的工夫，而掌握库存数量的耗费更是发生浪费工时及浪费成本的主要原因。另外，由于库存品中还存在质量不良及操作迟缓、设备故障等隐患，还要负担无用的重新制作的工时等，其结果就会发生很大的成本开支。由于这种过去的浪费很难作为现有的浪费被发现，所以必须在库存最少量的前提下进行生产。因此制定能够顺利地应对生产数量和种类变化的生产工艺（人与设备的集约化），积极地推进工序时间的缩短、技能的提高是非常重要的。
化繁为简的第二个方法：简约表述，说得明白才能做得清楚
最简单的是最有效的，但是最简单的线条并不容易画好。简单化追求的本质就是把握做事情的“分寸”。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、简约和集约的关系，关键是度的把握。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘、除”。发自内心的服务就是一线客户服务人员的简单，所有人员保持同一种行为特征，就构建了简单管理的风景线。文化虽然是系统工程，但当文化上升到员工的自觉行为时，就变得简单了。简单管理的战略是有所为、有所不为，做到这一点并不容易。
由此可见，简单管理其实不简单，它的作用非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞争力以及管理水平得到大幅度的提升。
【案例】
万科如何简单管理成本控制
工程预、决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时性和准确性。这些信息可能来自合作方、第三方和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的操作行为。拓展资源，抓机会求发展，同样是一种简单管理。简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量。简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。简单管理的组织流程--工作汇报“一张纸制度”，是说一项复杂的工作，如果能用一张纸说清楚是最简单的，也是最难的。万科就是用“一张纸制度”把工程预、决算中的成本控制问题化繁为简的。
化繁为简的第三个方法：按标准做事，建立可复制的标准化系统
简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和思维方式，还需要在机制、制度、流程和技术上长期修炼，不能操之过急，要有足够的耐心。简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。追求简单就意味着管理本身是复杂的，管??者的职责就是将管理简单化，让下属员工可以迅速领会并执行。我们周围各行各业的优秀管理者们已经通过实践，将工作中最成功的步骤要领总结出来，形成了标准。
标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。
所谓标准化就是已经确定的工作规则，标准化是从以下几个方面考虑的：
第一，标准显示了迄今为止所能想到的关于物品状态及工作方法中最完善、最优秀的一面。
第二，标准也可以通过技术进步及技能的提高、改善而不断提高。
根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法（已确定的标准）并将其加以改善，与工作相结合。
工作的标准化主要有以下内容：
【案例】
东芝如何将合格品最大化
东芝现场管理中要求全员严格遵守规定（BOM）的使用量，让所用的直接或间接的材料浪费降到最低。建立标准的操作流程（SOP）让这些规定中所包含的浪费显现出来，并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。这种做法正体现了东芝的TM1（Turn to market No.1）精神。要实现TM1，就必须把市场方向把握对，方向对了才能进行符合市场需求的研发。一旦东芝认准了方向，就会全力以赴。
下面是东芝将合格品最大化的标准化示意图：
标准化的长期效应：
实施使用材料的原单位管理。
维持损耗最少化及改善的良性循环
化繁为简的第四个方法：研究问题时不要从人入手，要从流程入手
下面我们谈一个企业当中经常碰到的案例。
有一家企业的财务经理在开例会时说公司的现金流出现了问题，他强调销售经理要关注应收账款。这时销售经理说，这件事好像和他们关系不大，他们也知道应收账款很难收，但是现在经销商手上积压了公司的一批货，因为产品有质量问题，正准备退货。质量控制部的经理接着就说，质量出现问题，是采购来的原料有问题没有检测出来。这时质检部经理解释道，这也是因为财务方面资金不到位，半年前他们就提出要添置一台产品检测设备，可设备采购预算的费用都被挪到生产上了，因此直到现在设备还没能配上，眼下还是在用肉眼识别……这样一来，问题就复杂化了。
那么应该怎么办？能不能用一个程序文件来规定，在流程中只要账款回收出现问题，或者公司资金流动出现困难，就要执行现金流改善作业程序。这个程序要针对各个不同的职能部门。当出现我们刚才所谈到的问题时，我们就把这个现金流改善作业程序拿过来，大家开会进行研究：为什么最近现金会出现问题？我们的流程有什么可优化的？大家讨论的时候就会说，现金流改善作业程序中规定，采购经理应该做什么，生产经理应该做什么，质控经理应该做什么……每一个人都把问题解决办法聚焦到自己的岗位职责上，而不是用放大镜对准别人，把问题放大，推三阻四地把问题复杂化。
复杂问题简单化，至少有四个方面：一是做人们所需要的，找牵一发而动全身的地方；二是简约表述，说得明白才能做得清楚；三是按标准做事，建立可复制的标准化系统；四是解决问题的时候，从流程入手，而不是从人入手。有些管理者开会时经常围绕人的责任来检讨，而不是检视公司目前的业务流程。比方说有些人自认为事先声明在会上发表意见不是针对人而是针对事就可以息事宁人，其实不然。他可能这样说：“最近的工作中出现了这么大的困难，是因为我们的产品质量太差了，我们的产品没有及时发送出去，经销商有意见。这事某某经理应该负一些责任。”虽然是事先声明对事不对人，但是现在已经是对人了，因为既然不是对人，为什么提到某某经理的名字？如果要提到经理的名字，就应该避开他本人，应尽量避免把人际关系复杂化。
听话--执行力与创造力的辩证关系
有些企业的执行力不强，其根本原因就是把执行与创造的逻辑顺序搞错了。之前在我们分析企业执行不力的三大症结时已经提过，执行力不强，就是因为员工自以为是的成分太多。提升员工执行力的第一步是服从，第二步才是创造。可是有些企业在制定任务以后，让员工自己去找方法，美其名曰发挥员工的主观能动性，最后的结果往往无法尽如人意。为什么？因为是员工自己在找方法。他们对于公司的资源配置根本不了解，也不清楚公司的经营配置，在这种信息不对称的情况下，怎么能找到正确的方法呢？
企业应该先有执行力，后有创造力
我们要辩证地看待任务完成的步骤，先要有执行力，然后才能有创造力。执行力的首要步骤就是“简单、听话、照做”。如果领导没有把握，为什么要做出这样的决策？如果做出了这样的决策，就表示已经有了把握，就不应该把任务分配下去之后让手下的员工自己去四处找方法。我们刚刚说的强调的是服从的重要性。如果你按照“服从”的方式去做了也不能达到目标，那就可以用“创造”去执行。什么是创造呢？创造就是“找方法”。这两者正确的逻辑顺序应该是：首先是服从，如果服从达不到目标，再进行创造，找方法。
【案例】
从海尔OEC管理看执行与创造的关系
面对变化的市场，海尔的秘诀是什么？张瑞敏常说他有三难：第一难--最“难”做的就是把复杂的问题简单化；第二难--最“难”战胜的对手就是自己；第三难--最“难”做的决策是正确决策之后的后续决策。
我在这里想重点来说说张瑞敏说的这个第三难。为什么要在这里着重强调这一点？因为也许企业领导做出一个正确的决策能给企业带来巨大利益，但是如果他要在这个正确的决策之后连续做好所有的后续决策就很不容易了。一旦企业的决策者做了一个错误的后续决策，整个企业内的执行力就会出现瘫痪。
从我自己的工作经验看，目前我有自己的公司，我发现针对企业的发展、销售的方式方法、研发的方向，自己每天都在做决策，这些决策中可能会有失误的地方，因此需要每天不断地审视自己，不断地修正自己的决策，以尽量减少错误的决策。
做出持续的正确决策需要领导者不断地去完善自己的领导法则和沟通法则。为了减少决策的失误，做决策时应该先是自下而上的，因为有一个法则：谁最接近事实，谁最有发言权。
假如你的公司要在华东区的市场投放新产品，建议你先向你的上海分公司总经理了解华东区的消费习惯、消费水平、消费倾向等，然后再从上而下来进行决策。
海尔在面对变化时，突破了自己的思维定式。企业发展到一定程度和规模的时候，总想走得更远，这就要靠企业文化了。我们知道，企业做大靠战略选择，做强靠贯彻员工的执行力，而做久则要靠企业文化中的和谐力量。海尔集团现在已经跻身于世界品牌500强，目前不但是我们国家民族企业的骄傲，而且它的一些管理思想和理念也引起了国际上很多管理学家的关注。
我们到海尔参观的时候，看到他们OEC管理当中有很多令我们兴奋的事情。“O”表示全方位；“E”包括三个方面--每一个人，每一件事，每一天；“C”表示积极清理和有效控制。这么多的企业学习海尔，却很少有企业真正像海尔一样做到了OEC。为什么这些企业不容易做到呢？因为复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。如果海尔没有经历过二十多年这样一个复杂的工作积累过程，哪能有今天这么简单的OEC管理？我们在学习时往往只想要学到那个最后的结果，但是如果基础工作没有加强，是很难奏效的。二十多年来，海尔坚持数十年如一日，已经走过了这样一个复杂的过程。如果我们只想要一个简单的结果，而完全不经历复杂的过程，是无法一蹴而就的。从海尔今天的成就，我们可以看到，这些年来张瑞敏的第一难和第二难已基本上解决了。张瑞敏1984年上任的时候曾推行了“13个不准”，你知道这13个不准是什么内容吗？可能各位都想象不到。
这“13个不准”中，其中包括--不准在车间里大小便，不准将车间的门、窗户上的木头拿来烤火，不准在车间里织毛衣……
可见，海尔在发展的第一阶段是执行力文化，第二阶段才是创新文化。它是在执行的基础上面对市场的新变化再来打破思维定式，找方法并解决问题的。
照做--做好工作中的四个服从
服从的原则：凡是正式的决定都是对的
什么叫凡是正式的决定都是对的呢？就是执行者对于领导的决策都不要怀疑，即便你当时认为是错的，也要按照领导的决策去做，并且做出结果。如果仍然无法达到预期的结果，就要通过创造、找方法来达成原定的目标。
什么叫正式的决定？正式的决定包括会议决策、已经做好的ISO体系、作业指导书等。执行者要做的就是照单全收。
