按照他们的逻辑，等店址选定以后再开始工作，如果店址选定小组的工作延误了时间，那么这个设计小组的工作也要延迟，其他小组的一系列工作都会受到影响而延迟。果然，店址选定小组工作完成的时间推迟了，但是他们选的店址却非常好，因为他们签下来的店面的租金，只是MN所花费租金的50%，光这一笔就为企业节省下了很多成本。接下来空间设计小组就可以根据具体的店址来优化他们已思考了好几天的内部装修细节了，他们设计的质量很高，进展速度也非常快。所以说，平行流水作业就是要求各专案小组一开始万箭齐发、齐头并进、一起冲刺。
用标准复制人才，迅速解决人才短缺问题
店员甄选小组面临的挑战--如何尽快让每一名店员具有专卖店店长的工作能力。
店址选定小组完成了工作，店员招聘小组就可以在前一阶段调研的基础上开始招聘工作了。对旗舰店店员的要求和企业一般员工的要求是不一样的，每一个店员都需要具备一个专卖店店长的能力。如果采用招聘的方法，很难招到这么多的优秀人才，所以只有由我们自己来培训了。
有一个方法，我们可以从大成企业全国各地的专卖店抽调50个店长来旗舰店，但这一定会影响那50个店的销售业绩，所以这个方法无异于杀鸡取卵，实不可取。我们的做法是：从全国抽调50个店长集合到公司总部，让他们每个人按照分工，写出各自分解的任务，然后将其集中起来编纂成一部手册提交到总部，做成一个标准的《店长手册》。接下来我们把每一个店的副店长调来，全部集中到一起，用《店长手册》对他们进行集中培训，等他们把应该具有的这些技能全部掌握了以后，就把他们的店长抽调到旗舰店，而让这些副店长回去做店长。
我们直接把所有的经验变成《手册》，鼓励员工学习，对其进行培训（最有效的就是岗位培训）。员工学习之后，在自己的工作岗位中进行实践，再把《手册》变成自己工作中的经验。
读完上述案例，对管理者如何培训下属难道没有新的启发吗？企业要在人力资源即员工学习方面进行投入，一定要找最短有效半径来组织有效的学习。半径越短，针对性越强，资源更加集中，培训的效果就会越明显。
将练习当成比赛，在比赛中打造技能
模特培训小组面临的挑战--如何让模特公司为你培训合格的时装表演模特。
因为服装款式比较多，我
们在那场大型服装表演中需要45个模特。如果用模特公司的专业模特，费用非常高，所以我们决定请三位专业模特做培训师，在企业内挑选员工来做模特，给他们21天时间来接受专业模特的培训。
在培训之前，我们请几位模特教练谈谈一个表演模特在舞台上应该具备什么样的能力，比如模特如何走步、如何定位，表情应该是什么样的……
很快，根据这几位教练所说的内容我们编制了一个模特培训考核标准。然后我们把三位专业模特分在三个小组，每人负责一个小组的培训，每一个小组的成绩都要进行考核。我们要检查他们的执行力是不是可以达到我们的目标，我们评估的标准就是培训结束后员工担当模特的能力。我们把他们分成小组进行比赛，同时也给这个模特公司提出了一个奖励方案（以这三个专业模特的工作成绩为参考，参照我们的考核标准来奖励这三个专业模特）。建立工作标准是执行力当中一个关键的基石。很多企业员工执行不力，主要就是工作标准不明确。
因此，请牢记执行力中一个很重要的法则：凡是无法描述的，都是无法衡量的；凡是无法衡量的，都是无法改进的。
管理就是通过他人来达成目标
嘉宾邀请小组面临的挑战--如何保证邀约客户的数量。
我每天晚上都要检查各个工作小组完成工作的情况。有一天晚上查出了问题：嘉宾邀请小组的任务是邀请900位嘉宾，而他们那天只邀请了27位。嘉宾邀请小组的组长振振有词地说：“每天邀请27位，45天不是可以邀请上千人了吗？”单纯从数字来计算，这个算法没有错误。但是，很多嘉宾，特别是重要嘉宾，一般来说他们一个月后的活动日程都是预先安排好的。如果我们的邀请没有提前预留出足够的时间，那些百货公司的老总、经销商们能安排出时间来吗？如果他们在那个时间已经安排好了其他的事情，那我们就只能望洋兴叹了。所以我们应该把邀请任务尽量集中在前面的一个星期来完成，因为后面还要和嘉宾商讨有关会议日程、嘉宾发言、参观访问等事项，还有很多类似的细节要做。这样，我就把嘉宾邀请小组组长的思维调整过来了。
然后，我对他们提出要求，规定他们每天每个人都要邀请100位--必须邀请100位。但是第二天，我发现他们的表现依然不理想。怎么样强化这些员工在这方面的执行力呢？我们想了一个很好的方法：一定要让他们每天时时刻刻地看到自己的成效，于是我让人给他们每人买一个储蓄罐和一只大碗放在办
公桌上。他们每人每天拿一张100元纸币换成100枚1元的硬币，再把当天打算邀请的人员的名字写下来贴在硬币上。然后我对“邀约”提出了三个标准：
第一个标准是让被邀请人知道你是谁，知道你发出的邀请是什么时间、在什么地方、做什么事情；
第二个标准是被邀请人同意把他助理的电话告诉你，并且基本上答应到时把时间空出来参加这样一个活动；
第三个标准是被邀请人的助理把能收到你邀请函的地址明白无误地告诉你，而且确定到时会提醒被邀请人来参加这样一个活动。
只有这三个标准完全做到位，才算邀请成功了，才能把碗里的硬币放进储蓄罐中。很显然，碗里的硬币越少就表示这个员工的嘉宾邀请工作效果越好。
第二天下午3点，我检查工作的时候发现，只有一位员工的碗里只剩下了24枚硬币，这代表她当天已经完成了76位嘉宾的邀请工作，而其他人的碗里基本上都剩有70%的硬币。这位员工怎么这么快呢？为了检验她的工作效果，我从她的储蓄罐中任意挑选出5个硬币，一一打电话给对方予以确认，验证后确定是100%达到要求，她确实是按照我们的标准去做的。
这时，我觉得这位员工在电话邀请方面肯定有其独到之处，于是我把她找来，问她邀请工作的速度为什么这么快。她说：“过去我在另一家公司工作，做的就是电话客服工作，那家公司曾经请了专业培训师给我们做电话销售方面的专门训练，我就是按照以前老师教的要点做的。”
你是管理者，有没有想到什么叫管理？管理就是通过他人达成目标。这时，已经不再需要我去钻研怎样教其他员工有关电话沟通方面的知识了，因为这位员工就是此时此地这方面最好的老师。我向这位员工提出要求，要求她每天抽出半小时的时间为其他员工进行培训，这位员工果然不负众望，其他员工的工作能力都有了很大的提升。到了第七天的时候，这900个邀请任务就全部完成了。
可见，作为管理者，应该懂得管理就是通过他人来达成目标，而所谓的授权就是不要把所有的事情都揽到自己的身上。当然只顾授权是不够的，任务交付出去，接下来就是要通过激励、沟通、检查、辅导等手段来使他人达成目标。
强化执行力，将问题消灭在昨夜
大成企业旗舰店的开业典礼在MN开业典礼举行前的一个月如期举行了，吸引了两百多家百货公司的老总和三百多位经销商。我们现场准备的嘉宾席位是600个，而我们发出的邀请是900位，为什么呢？这600个位子是我们的目标，900个位子是我们的计划。中国有句古语，“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下”，这也是我们常说的“定计划的时候要留有余地”。为什么要打900个电话呢？因为我们知道肯定会有很多人因为各种原因来不了，所以如果按900人的计划来做，600人的目标就可以完成了。
后来，我也有幸被邀请参加了MN的开业典礼，我发现他们在细节方面确实做得非常好，很值得我们学习，但执行力是讲结果的。从2002年到2006年，在中南五省的二级城市中，各百货公司的中岛以及其最好的位置，被我们咨询服务的大成企业服装品牌占据了75.6%，大成企业直到现在一直在休闲服行业中名列榜首。
从上述案例中我们可以总结出这样一条经验：并不是所有的细节都决定成败，只有关键的细节才决定成败。如果关注所有的细节，把所有的细节都一起解决了才行动，那就不会有上面说的那些成功案例了。因此，从上面的管理实践中我们总结了这么一个法则：细节决定差错，系统保证不败。
从强化执行力来讲，我们提倡“将任务消灭在昨夜”。只有这样，第二天的进度才不会受到影响，才不致发生拖延。每位员工都要清晰、完整地填写好目标计划和实施方案，因为“写出来就是完成任务的一半”。管理者要统一管理员工的工作进度，每一天晚上都要检查各个部门的作业。我们有一个口号：“我要，我就一定能；我能，我就一定要！”有一句话说“一年之计在于春，一日之计在于晨”，根据我们多年的实践和检验的经验，我们把这句话做了一个修改--“一年之计在于春，一日之计在于昨夜”。
竞争的实质就是根据对手的行动调整工作计划
通过这个案例，我们不由得深深思考：什么是竞争，怎样去竞争？竞争的实质就是根据对手的行动来调整自己的工作计划。对手已经开始抢占你的市场了，这个时候你就要迅速调整你的市场计划。你本来可能没有建立专卖店的计划，也没有在哪一年来建立旗舰店的打算，但经营者的执行力是以经营结果为导向的，好的结果往往是靠从对手的手中夺过来机会，从一开始就向终点冲刺，而不是等到交作业的前一天晚上才完成任务。
我们要把练习作为比赛。比如，大成企业的服装秀模特选用了自己的员工，在培训时采用了比赛的方式。只有比赛才有动力，只有比赛才有目标，也只有比赛才有前进、超越的标杆。所以要锻炼并提高员工的技能，可以用小组比赛的方式来对他们进行培训。
启示：
1.竞争既是商机的竞争，也是胆略的较量。
2.竞争实质：根据对手的行动调整计划。
3.专案任务：一开始就冲刺。
4.技能提升：把练习当成比赛。
