没有人会怀疑，我们正处在一个急剧转型的社会中。而在这个社会转型过程中，整个时代如同一个不停旋转着的巨型涡团：一切都被卷入其中，一切都被吞没。我们来不及思考，我们来不及作出选择。我们的文化，我们的传统，我们的教育，我们的价值观和人生观……似乎一夜之间，一切都发生了改变。社会变了，时代变了，世界变了，一切都在变……农业时代田园风光的诗意和悠闲，正在被工业化冰冷的机器和繁重、永无休止的工作所取代，在我们还没有完全适应的时候，以高科技和网络为代表的更具挑战性的信息时代已经来到我们的面前；而当我们正在挣扎着去适应这个新时代的变化的时候，全球化经济、种族冲突而导致的恐怖主义行动以及全球生态危机又接踵而来……
企业系统面临的诸多问题同样不容乐观。我和很多的企业老板接触过程中，他们都不约而同谈到，现在的企业发展，比过去面临着更多的挑战，而其中最大的一个问题，就是人的问题。诚然如此！目前的社会，人心浮躁，各有想法，高层管理团队就很难搞定，中下层人员更是问题累累。正是这些问题导致了我们中国企业的竞争力，远远落后于世界强国。在全球化的今天，面临着各国强手的“围追堵截”，我们的中国企业【除了靠国家资源为主的一些国有企业】，真正靠自己能力在全球能施展，达到成功的还是凤毛麟角，就连赫赫有名的联想、海尔和华为都在全球范围内面临着艰难处境。
而很多人看不到的是，中国的企业家们和管理者正面临着巨大的“领导力瓶颈”。大多数的企业家只会抱怨，不会自己去寻找问题的根源。同样是在中国的国土上，为什么外国公司人才济济？为什么在中国土地上的外国公司中，中国雇员会很稳定，发挥自己的一切才能？同样是人才，为什么在你手下就是庸才，而到了别人手下便立即成为将帅之才？一个更加令人担忧，摆在面前的现实难题是：在全球一体化的今天，我们中国企业必须走出去，在更大的国际市场中寻求发展，而我们中国的企业，却缺乏能在世界市场中驰骋的英才团队。TCL总裁李东生在中央电视台的“对话”栏目中说，中国企业需要一种驾驭世界文化的能力，我们的失败在于不能领导外国人。如果这种能力不具备，就不要谈什么在国际上发展了。
在全球化时代的今天，我们中国经理人与世界经理人面临着很大的差距：The Hay Group对中国经理人调查的结果表明，中国职业经理人在国际化的道路上还有漫长的路要走；与国际化经理人相比，中国职业经理人在国际化视野、跨文化能力以及整体领导力方面有重大缺失。
同时，全球型企业面临着创建“全球共同的企业文化的挑战”：2007年埃森哲对全球公司的调查表明，在历史上首次全球企业文化是全球企业面临着的第一大挑战！在全球化的今天，在全球市场进行生产、销售需要跨文化的团队和跨越当地文化的能力，这给众多的企业带来诸多障碍。在这个方面，中国企业面临着的挑战尤其突出；目前，我们中国还没有一家企业是真正成功的全球企业。我们的海尔、TCL及华为等企业，还在全球化的道路上摸索着，还没有得到确切的成功。
我认为，能否战胜这些问题和挑战，关键在于我们能否打造出有超越性的融合领导力。
如何使在中国的外资公司充满活力并带来更好的绩效？
如何使中国的本土文化与外企文化融合，从而使外资公司有个更具有优势的企业文化？
如何使中国职业经理人得到迅速的提升，从而能成为全球管理团队的佼佼者，甚至领导外国的团队？
全球最优秀的公司可以在中国打造出来吗？如何进行呢？
这些是IODA【国际组织发展协会】于2008年6月在中国上海开的一次全球领导力论坛上所提出的几个关键问题。当时的与会者有来自全球的几名领导力专家，还有来自GE、可口可乐、BMW等20多家企业的高管。
在全球范围内，全球领导力已经成为一个潮流。2008年11月，世界级的ILA【国际领导力联盟】在洛杉矶，召开了以“全球领导力”为主题的峰会，我在峰会上与来自世界各国的专家、学者及各界的实践者进行了案例展示，得到了积极的反响。当我与全球领导力专家、世界著名的领导力学者、具有极高影响力的领导教练Ketz de Vries，M.F.R，进行交流时，他说：“全球领导力是走向全球的企业必备的领导力，也是解决全球问题不可或缺的领导力。这是一个很新的大课题，如能在中国解决这个问题，将对整个全球领导力，起到一个突破性的代表作用。”
多年来，我利用一切时间来探索“Synergic Leadership”【融合领导力】这个课题，将它建成一个体系，来为那些来自全球的、想成为卓越的领导者而服务。
我致力于将融合领导力打造成为当今世界中的一个高级领导力，它很像罗纳德·海费茨的“应变领导力”，罗伯特·基根的“第五层次领导力”，以及威廉·托伯特的“冶金领导力”。它有东西方的基础，然而又超越东西方文化的界限。
我在ILA全球领导力的峰会上展示的一个重要观点是：全球领导力需要超越文化界限，每个国家的领导者都需要超越自身的文化来达到一个全球高度，否则，就不具备全球领导力。因而，来自全球的每个领导者都需要这种全球领导力。
而对我们中国的领导者来说，融合领导力可能成为我们跨越世界的一个好机会。融合的智慧和理念，其实早就存在于我们中华民族的智慧之中，我所表达的融合哲学和融合思想，应该是很容易被我们中国人所理解和接受的。因此，我有一个大胆判断：我们中国人从个性型到融合型是相对容易的，要比美国人从个性型到融合型容易得多！这是因为，他们的个性型社会文化，将是其走向融合的很大障碍。
本书的最后一个部分，我们分为两章进行阐述。第十一章中，我将进一步探讨融合之道；在第十二章中，我将探讨融合领导力的修炼。
第十一、融合之道
融合修炼分为道、法、术。在我们前面的章节中，突破自我层次的技术和方法可以说是“融合之术”；而在后面的章节中，我将与大家分享一些“融合之法”和“融合之道”。
无论是道、法还是术，目标都是为了达到和发扬融合层次。
融合之法
在下面的篇章中，我将描述一种融合修炼方法。这既是一种自身修炼方法，同时也是一种为他人创造突破环境的方法。
这种方法在使用中具有循环性，也就是说，它包含以循环圈为单位的方法步骤。每个循环都有分【Differentiating】、合【Integrating】两个分阶段，而每个分阶段都有两个步骤。在分的阶段，有知己【Self-Knowing】和知彼【Other-Knowing】两个步骤；在合的阶段，有均衡【Differences-Holding】和融合【Differences-Transcending】两个步骤。
▲“融合修炼方法”示意图
下面，我们用一个简单的例子来描述一下如何使用融合方法。
案例
冬天，在一间教室里，中学生王兵和同学夏颖发生了争执。原因是屋里暖气太足，王兵觉得太热，就去把窗户找开了；而同桌女生夏颖觉得冷，过去把窗户关上。王兵很生气，又去开窗户，夏颖再去关上。两人就这样争执起来，一起去抢窗户的把手，一个要开，一个要关。争执过程中，王兵力气大，将夏颖推倒在一旁。夏颖哭了起来。
全班同学不知如何是好，这时老师进来了。两个人各说自己的理，各不相让。老师觉得这是一个让学生们学习自我突破的好机会，于是让他们两人当场用融合方法来解决这个冲突。
按照融合方法论，先分，再合。
一、分的过程
知己知彼，百战不殆。
--孙子
分有两个步骤：第一步，知己；第二步，知彼。
▲分的过程
1.知己
认识你自己。
--苏格拉底
▲第一步：知己
知己行动法：
是什么【What】：你的想法是什么？你的方案是什么？你的做法是什么？等等。
如何做【How】：如何实现你的想法、方案或做法？
为什么【Why】：为什么？为什么？为什么？【多问几个为什么来深度挖掘自己的潜意识】
下面，我们让王兵和夏颖来做这个练习。每人给两分钟时间，自己先想一下，甚至可以按上面的提示罗列一下自己的情况。
2.知彼
知他而知己。
--马丁·布伯
▲第二步：知彼
知彼就是真正了解对方，理解对方，能完全接纳对方，欣赏对方，用对方的不同来融合自我的资源。这是一种难得的智慧和能力。因为我们很多人都有一个过滤器--“有色眼镜”。而这副“有色眼镜”会使你看问题出现一定的偏差，使外部的客观世界失去“客观性”。而那些不客观的东西，被认为是确实存在的、真实的，结果就会妖魔化对方，双方就会进行你死我活的斗争。
知彼行动法
陈述
即针对核心问题，真诚地陈述自己的感受、看法等。记住，在这个过程中一定要真诚，向对方讲解自己一切可以讲解的内容。当对方有问题时，积极陈述，直到对方理解为止。
聆听
听的繁体是“聽”，就是要用心真诚去听，去接受。当对方陈述后，你还是不太理解，那么可以非常有礼貌地、诚恳地提问题。这样的态度有助于对方进一步打开心扉，使你更易于理解。千万不要心怀抵触、戴着“有色眼镜”来看对方。往往矛盾的真正症结就在于对对方抱有偏见，不能用心来真正接纳对方，更甭提对方的观点了。
现在回到具体案例上来。
在王兵和夏颖之间，要定下谁先进行陈述。老师问道：“你俩谁先讲？”王兵自告奋勇先开始。
这时，老师提醒夏颖准备好，说：“当王兵陈述时，夏颖一定要注意，必须放下任何隔阂，保持很好的接受心态，要进行高质量的聆听。你可以做到吗？”夏颖这时已经变得心平气和：“放心吧，老师。我没问题。”于是，老师让王兵先讲。
王兵看着他写的东西，这样解释：
是什么：我太热了，所以要去开窗户，否则我受不了。就这么简单！
如何做：我直接就去做了，这很容易。夏颖把窗户关上后，我当然要再开了。
为什么：就是因为我太热了，受不了。我快热死了！
王兵很快就讲完了。老师接着问夏颖：“你都听清楚了吗？有没有什么问题？记住，这个时候不要强调自己的理由和想法，只是看你对他陈述的内容是不是理解。”
夏颖说：“他说的内容，我都能理解，也能接受他的看法。”
老师说：“那好，夏颖，该你了。王兵，你准备好，一定要认真地听。”王兵说：“老师，没问题，我能做到。”
夏颖开始了：
是什么：他把窗户开得那么大，我觉得很冷。我觉得他不尊重我和其他同学--为什么不事先跟我们商量一下呢？于是，我就很生气。也不想说什么，直接把窗户关上。
如何做：直接去把窗户关上。他再打开时，我再更快地关上。
为什么：我觉得他不够尊重人！和他同桌一年多了，他总是我行我素，不知道还有我的存在。在很多问题上，明明应该和我商量一下，他就是不肯。他总是这样，我很生气。
这时，老师问道：“王兵，你能理解并全部接受夏颖的意见吗？”王兵说：“我开窗是因为……”
老师立即打断他的话：“王兵，等一下。现在不是该你辩论的时候。你会有自己的时间的。回答我：你能理解并全部接受夏颖的意见吗？”
王兵说：“不能！我不同意她的说法！我……”老师立即说：“王兵，等一下。这可能就是问题的根源。我认为，你这时违反了一个原则，就是聆听。你并不能完全放开自己的想法，不能接受和你不同的看法和意见。你要学会挑战自我，才有利于解决这个冲突，并且，这对你的进步，甚至一生的成功和幸福都有关系。”
王兵不敢相信地看着老师说：“一生的成功和幸福？”
老师说：“看，你就是一个天不怕地不怕的人，连我的话，你都听不进去。我要求你必须听我的，将这个过程做完。”
王兵有些生气地看着老师，用挑战的口气问道：“我要是不听呢？”
老师毫不犹豫地说：“那我就叫你父母来，先将你管教好。否则你不要回来了！”
王兵一听，马上低下了头。他无论如何也不想让父母知道这件事情，因为他的父母都很严厉。
老师继续严厉地对他说：“王兵，你不要是这种态度，一定要将你的情绪调整好。这个过程是很公平的，能够解决这个冲突，也能使你学到很多东西。可以吗？”
听老师这么一说，王兵的态度果然也好了许多：“好，老师，您放心。我一定认真，并服从您的指导。我一定要学会沟通的方法。”
老师满意地点了点头，说：“好。那你还记得夏颖的解释吗？”
王兵不好意思地说：“不记得了。她说的时候，我认为她不对，也就没有好好地听。夏颖，你能再说一遍吗？”
夏颖说：“可以。”于是又耐心地解释了一遍。
老师说：“怎么样，王兵，听好了吗？”
这一次，王兵听得很认真。他点了点头，说：“听好了。”
“好，”老师说，“那我们来试一下。王兵，你将夏颖当成自己，用‘我’的语气来复述一下夏颖的观点和看法。准备好了吗？”
王兵说：
是什么：他把窗户开得那么大，我觉得很冷，就直接把窗户关上。
如何做：直接去把窗户关上。他再打开时，我更快地关上。
为什么：我觉得他不够尊重我。应该和我商量一下。
王兵说得很直接，几乎没带什么情感，口气冷冰冰的。老师问：“夏颖，你认为他做得怎样？”
夏颖直截了当地说：“我感觉他有些敷衍了事。并且，他也没有把我生气的内容讲出来。”
老师说：“这就是聆听的重要性。王兵，又到体现你进步的时候了，你能不能让夏颖帮你一下，确实将她的内容和感受全部接受，并做到换位思考呢？”
王兵说：“好，我就不相信我连这个都做不到！夏颖，你帮我吧。”
夏颖于是将他刚才漏掉的部分和她内心的情绪再次展现出来，并让王兵做到她当时的样子。王兵做了，非常认真。两个来回后，同学们很感动--他是那么投入！夏颖非常满意，开心地笑了。
这时，老师说：“你们感觉怎么样？”
王兵又抢先说：“我感觉很好！第一次看到夏颖这样开心，我也很快乐。看来，我的讲话模式是有些问题。我要好好地学习这种新的方式。”
夏颖说：“王兵第一次这样认真，而且这样尊重我。我要谢谢老师和他。”
看，这就是“知彼”起到了作用。亲爱的读者，你们能看出这个看似简单的小问题与我们众多的夫妻、父子、团队、种族问题都是类似的矛盾和冲突吗？就是这种知彼，就能起到很大的作用，使矛盾和冲突化解掉，并能化敌为友。
所以，当两个人出现问题时，显然双方都不能轻易理解对方的思想。这时，我有个基本的技巧：陈述。记住，陈述一定要双方来做，然后一方变成另外一方，耐心地听对方讲，即聆听。聆听者听完对方陈述后，再换成自己上去讲。这样，经过几个回合，多作几次反馈，相信再大的问题，也能迎刃而解。
二、合的过程
