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第39章

不少管理者立意高远,雄才大略,经过一番艰辛的打拼,终于使企业站稳脚跟,但是打江山容易,管理江山却不简单。公司规模越大,员工数量越多,他们管理起来越累,由于习惯了事必躬亲,企业缺少培养接班人的机制,企业的结局往往是:随着创始人的离去而活力不再,这就是很多企业“活不过三代”的原因。

有一项调查显示,在民营企业中家族企业占90%。但由于没有培养接班人,95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命,90%以上小企业甚至活不过两代。因此,要想企业永葆生机和活力,要想把企业做成百年品牌,管理者就必须完善企业的人才培养机制,尤其要完善接班人的培养制度,确定合适的接班人,用心地培养接班人。

在上个世纪90年代中期,柳传志就开始着力培养联想的接班人,他把杨元庆、郭为当做接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理,一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面,与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考,把自己当成创造执行的发动机,而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上,柳传志会指导他们,但是绝不代替他们。同时,柳传志还把权责利弊说得很清楚,然后放手让他们去施展才能,在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处:一是群策群力,避免重大决策失误;二是让杨元庆和郭为有职有权,充分调动了他们的积极性;三是当他们有能力独当一面时,柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展的更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看,柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,在他们背后还有一批优秀的干将,使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。

世界上的优秀企业,都注重接班人的培养。在这一点上,通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰,关键在于通用的领导者注重接班人培养。

在从优秀到卓越一书中,吉姆·柯林斯这样写道:“100多年来,通用公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计,从通用公司创立至今,它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO,可以说,通用是培养领导人的摇篮。

完善企业的接班人培养制度,确定合适的接班人,并用心地培养。这样企业的生命力就会在各个接班人的传递下得以延续,企业管理者就不用担心:如果哪一天,企业没有了“我”,就会陷入瘫痪。

美国投资大师沃伦·巴菲特有一句名言:“不要把鸡蛋都放进一个篮子里。”言外之意是,不要把赌注都押在一个投资产品上。对企业管理者来说,你也不能把整个企业压在自己一个人身上,因为这样风险太大了。

美国宝洁公司前任CEO雷富礼曾经说过:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”这句话反映出了宝洁公司的人才接替机制,反映出宝洁公司的危机意识。它没有将企业的管理重任押在一个雷富礼身上,而是有完善的人才接班机制,以保障企业的顺利发展。在这方面,IBM就做得很好。

IBM有一个接班人计划,俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定,在未来一到两年之内,谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后,又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。

“长板凳计划”是一个完善的系统,在该系统中,有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准,指的是领导力模型;两个序列是指行动和专业;三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会,在明日之星答辩完成之后成绩通过了,才有资格做正式的高级专业人员或经理人。

每一年,IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段:第一阶段是专业能力、专业技能训练;第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是以业绩为导向的考核,使每个培养对象的能力得以释放;第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上,避免了接班人选择失误。

不把企业命运押在一个管理者身上,而是积极地培养后备人才,既可以避免不测风云导致的管理者离世,造成企业一时群龙无首,陷入混乱之中。又可以避免选用管理者失误,比如,选用了庸才当管理者,这样就可以及时从后备人才中选拔新的管理人才。

职位晋升对企业选择人才、激励人才具有重要的作用。然而,很多企业在对员工进行职位晋升时,看的不是员工的综合素质,特别是管理才能,而是看员工的业绩。如果员工能力强、业绩出众,那么就对他进行职位晋升,将其从普通员工晋升为主管,再晋升为部门经理。这种晋升机制的思路是:如果一个员工在目前的岗位上成绩突出,那么,他一定能在更高的岗位上有所成就。

殊不知,管理工作与普通的技术性工作有着本质的不同。要想成为一名出色的管理者,要求的不仅是出色的个人工作能力,更要有组织协调、管理能力。单以员工的工作业绩为标准来晋升员工,严重忽略了管理工作的特殊性,牺牲了组织的效率,对组织造成的危害是不可估量的。

小孙是某房地产公司的明星销售员,大学毕业后,他在这家公司任职3年,年年都是公司的销售冠军,业绩比其他员工高出一大截。一次,他无意间表达了想去大公司发展的念头,上司听闻后马上将这一情况反映给公司老板。老板为了留住小孙,当即决定提拔他为销售部经理。

晋升后的小孙很受激励,在工作中表现更为突出,为员工起到了很好的表率作用。然而,他除了工作能力突出之外,似乎没有什么管理才能。当下属与客户出现矛盾时,他不知道怎么协调;当下属遇到难缠的客户时,他不知道怎么指导下属,而是直接替下属与客户谈判;当老板下达月销售任务时,他不把销售任务分解到每个下属,下属们不知道自己的月销售任务是多少,毫无目标地盲目工作。

自从小孙当了销售部经理,销售部的业绩就逐步下滑,销售团队的工作积极性持续走低,员工士气低落。再看看小孙,他整天忙个不停,经常向上司抱怨自己太累,抱怨下属不干活……

身为管理者,不仅要做好自己本职的执行工作,更应该做好激励下属的工作。如果管理者不能在激励团队上取得卓越成效,不能充分激发团队的执行力,整个团队的业绩上不来,那么一切都是白搭。即便管理者浑身是铁,又能打几颗钉?

当然,出现这种情况并不能责怪管理者,要怪只能怪企业高层用人不当、用错了晋升激励。那种以员工业绩为晋升标准的职位提拔,是最糟糕的激励措施,是最愚蠢的激励措施。聪明的管理者在晋升员工之前,应该认清员工是否有管理才能,如果员工没有足够的管理才能,那么即使他的业绩再出色,也只能当优秀的士兵,而不能成为将军。否则,坑害的是整个团队。

美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出了一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是有名的彼得原理,又叫“向上爬”原理。它的可笑之处就在于,企业总是从下补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺,最终会导致各个职位的管理者不称职。对于这种现象,管理者一定要有清醒的认识,并努力地避免。

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