二、从销售成本上寻找突破口
在实施弹性的价格策略上，除了控制产品的生产成本，企业还应当采取有效的措施去降低销售成本，当生产成本与销售成本下降后，价格的下降也就成了自然而然的事。一些成功地运用长尾效应的企业，他们不但在产品上采取多元化结构，生产不同品质的统一产品外，他们还善于采取有效的营销运营策略将销售成本降到最低点，而后以价格上的优势去占据广阔的市场份额。
国美以渠道优势降低产品成本
价格是现代商业竞争最直接、有效的竞争手段。合理的价格战所带来的优胜劣汰竞争机制，有利于产业结构的调整，实现社会资源的优化配置对于市场而言，厂家在产品价格上拥有最终发言权，生产成本的降低、新技术的应用都会使产品价格得以大幅度降低。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过买断、定制等方式来直接影响价格。
当然，这些都是以商家具有举足轻重的地位为前提的。例如，国美在全国拥有120多家商城，年销售能力达到200多亿元，这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不可忽视的强大零售终端。所以在外界看来，好像国美是价格战的始作俑者，且时常挑起价格战，实际上国美并不主张价格战，也不坚持打价格战，其低价的原因是由国美日益铺宽的连锁网络所带来的规模效应以及强大的销售能力决定的。这种低价刺激了消费者的购买欲望，激活了整个家电市场。低价销售是国美最有力的竞争武器之一，也是家电连锁专营企业规模效益在市场上的具体体现。首先，国美的低价格得益于规模经营，正因为国美是全国最大的家电零售商，这样庞大的销售终端使得厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家要大；其次，国美直接与厂家贸易，货进源头，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本，价格自然便宜；第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大地降低自身的经营成本，也为国美让利消费者提供了空间，销售力强，又加速了资金周转，节约了现金的流量。如此多的有利条件，国美的价格自然比别的商家低。
国美的售后服务实行自建售后服务体系，及利用社会专业售后服务资源的“双轨制”。国美无意与生产厂家争夺售后服务，（更何况绝大多数厂家的售后服务系统也是利用社会化专业资源），但国美要对售后服务予以最有效的控制，使之满足消费者的需求。
国美电器认为商家与厂家提供的双重售后服务保障对消费者是最有利的。生产厂家做得到的，商家也要做；生产厂家做不到的，只要消费者需要，商家也要不遗余力地做好。
格兰仕以规模化生产大打价格战
格兰仕打价格战有自己的特色，它消灭游兵散勇的目标十分明确。成本领先优势通常来源于两个方面：一是如果以于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，成本领先企业将获得更高的利润率。
格兰仕采用的是前一种。在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微溥赢利，而那些规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，在规模上缺乏追赶的机会。就这样，格兰仕在家电业创造了市场占有率达到61.43%的奇迹。
1991年，格兰仕决策者高瞻远瞩，看到随着市民生活水平的提高，人们对便利生活的需求不断增长，大家电已经普及，而微波炉市场将是一个增长速度快、潜力巨大的市场。微波炉业在中国兴起子90年代初，那时行业未充分发育，大半市场集中在上海，全国有许多城市居民还不知微波炉为何物，更不为惯于用微波炉来烹饪。同时竞争对手也很弱，只要倾全力投入，通过加速发展生产规模、销售规模、提高装备档次与管理水平等方式实现规模经济，使成本领先于对手，就很容易取得竞争优势。于是从1991-1993年，格兰仕从服装行业撤出，先后卖掉年赢利上千万元的毛纺厂、羽绒厂，把资金全部集中到微波炉上，从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业，走一条战略转移之路。
格兰仕的努力使其迅速崛起，1993年产销量为1万台，此时整个中国的市场容量仅为20多万台，而那时微波炉市场的龙头老大蚬华，内销规模为12万台，1994年格兰仕销售10万台；1995年达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。
在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近，这是成本领先要真正转化为竞争优势需要的一个基本前提。如果你成本领先，也采用低价策略，但产品质量低子竞争者，顾客在质量上损失的价值就不能从低价中得到弥补，那么你仍然建立不起来竞争优势。对此，格兰仕人有清醒的认识，格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。其举措包括：
格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件，若自己生产成本更高，就从国内采购；有些关键部件，为确保高质量，降低相应成本，格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，这样既降低了相互间的交易成本，又形成了整合经济。
从微波炉产品生命周期来看，现在单一品种、单一款式、单一功能者已很难在市场上立脚，市场已经开始进入产品细分化阶段，格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新品。王者、黑白金刚、名门等为代表的一批高新技术产品，个性化特征鲜明，工艺款式独特，不但受到消费者欢迎，而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开发上的策略是消除品种系列空白，对竞争对手实行全方位包围进攻，实行品牌的高低档双向延伸。
格兰仕努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定更坚实的基础。格兰仕加大发投入力度，最近每年在技术和新品开发上投入的资金高达4亿元。到目前为止，研发总投资已超过10亿元，并且已经拥有微波炉核心部件的制造能力，第一台光波微波组合炉的出产，更显示了其技术实力。在开发上采取项目制，其开发人员来自五湖四海，并且来自美国、日本和欧洲的居多。通过国际间的合作，在降低了开发成本的基础上提高了开发效率。1995以来，格兰仕共获得多层防漏、球体微波等与微波炉相关的专利和专有技术30多项。由于产销量大，规模经济的优势非常明显。
从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。为降低内部的交易成本，提高效率，格兰仕采取了增强与其他企业的合作、引人竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。因此，格兰仕通过严格的内部管量措施，即使企业规模一样，也能使其产品成本比同类企业低5-10%。
为降低促销费用，格兰仕动了大脑筋，主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点，而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说，格兰仕的策略可谓成本极低、另辟蹊径、谨慎明智。
格兰仕实行的总成本领先战略，基于规模经济不断调整价格的创举，堪称微观经济学与市场营销学结合的典范。
在很多的时候，生产成本是不可更改的，怎样去降低产品的销售价格，便应当从其他的方面寻找出路，国美与格仕兰所采取的方式，便值得我们借鉴。
