引子
日本东芝（TOSHIBA）是一家在全球各地拥有300多个子公司、16万多名员工的世界著名的大型综合性跨国集团公司。东芝曾是一家超大型的家电企业，其彩电、冰箱、洗衣机等家电产品拥有一批忠实的消费者。东芝的业务范围十分广泛，从信息处理、通信系统到工业机械领域，从电子元件和材料、家电机器、娱乐软件到工厂工程，几乎无所不包。在半导体产业领域，东芝是仅次于英特尔的全球第二大供货商。在笔记本电脑领域东芝连续7年销量雄踞全球第一，近10年以年均15%的幅度增长。东芝是一家有近130年历史的老企业，在漫长的岁月里，通过不断改变自身，与时俱进，焕发企业的活力，维持并提升企业的核心竞争力，成为令世人瞩目的“创新企业”。东芝在《财富》2003年度世界500强排名居第62位，全年营业总收入为464.15亿美元。
一、东芝发展历史中的“阴晴圆缺”
国人是听着“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”的广告曲，看着“东芝动物乐园”开始认识东芝的，在使用东芝彩电、或东芝冰箱、或东芝洗衣机的过程中加深了对东芝的印象，深切感受到东芝这个世界级家电企业的强大和充满了青春活力。却不曾了解东芝已是跨越过整个20世纪的“百年老店”，是经历过历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风云的“长寿企业”。“月有阴晴圆缺”，在东芝的发展历史中有成功、有失败，有挫折、有辉煌，有坎坷、有顺畅……了解一个真实的东芝，特别是近几十年东芝的悲与喜，将使我们加深对企业核心竞争力的认识以及对构建与提升企业核心竞争力的理解。
东芝起源于1875年田中久重创建的田中制造所与1890年创业的东京电气公司，最初生产的产品是无线通讯机。1893年，田中制造所改称芝浦制作所。1939年，东京电气公司与芝浦制作所合并组成东京芝浦电气公司，简称“东芝”，成为当时最大的电机企业。20世纪50年代，日本经济正从战后的混乱中走出来，进入高速成长期。1960年，池田内阁公布国民收入倍增的“经济社会发展计划”，为日本企业发展提供了更有利的发展环境和时机。然而，“年届古稀”的东芝患了“大企业病”，陷入停滞状态。从1962年开始，公司库存增加，产品滞销，企业利润随之减少。为了扭转局面，1964年，东芝设立“紧急对策推进委员会”，作为专务董事会的辅助来解决这场危机。1965年，有“合理主义先生”美誉的土光敏夫应邀担任东芝社长。土光敏夫动手术将暮气沉沉的内部组织改造成具有柔韧结构的生命机体。通过“土光革命”，再造了一个能很好地适应外部环境变化的组织形态。从1966年开始，东芝逐渐步入发展壮大的良性运营轨道。1976年，岩田武夫就任东芝社长，进一步将“土光革命”从公司内扩大到公司外，大刀阔斧地整顿关联企业，解散东芝贝克巴公司，出售东芝化学工业公司和东芝制药公司，并对45人的领导层进行调换，通过“选择的经营”集中扩充了强有力的业务部门，为了使家电部门产销一体化，将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿，东芝又被注入了新的活力。东芝相继推出很多日本第一，如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1984年4月1日东京芝浦电气公司正式更名为东芝集团公司。1985年，世界上首台笔记本电脑在东芝的生产车间里诞生。1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝的销售额是414.71亿美元，在全球最大工业公司中排名23位，涉及的领域包括了从芯片到原子核反应堆的各种业务。
从微小的电脑芯片到巨大的核反应堆，东芝的业务范围比其竞争对手更加广泛，历史的包袱对于东芝来说似乎格外沉重。东芝曾一度被人看作“技术恐龙”，却难以抵挡来自其他对手的咄咄逼人的攻势，东芝逐渐被来自亚洲和美国的新锐力量甩到了后面。其中芯片市场已从先前的50%占有率下跌至22%。在亚洲经济危机之前日本经济就已经陷入了低迷、不景气时期，在此情况下，东芝的业绩已经非常不好。1996年，西室泰三出任东芝董事长、总裁，面对业绩下滑的情况，决心进行更大的改革，要借助经济全球化之力，来实现一种脱胎换骨式的变革。1998年，改革取得了初步成效，东芝宣布该财政年度的净收入猛增89%。2000年，西室泰三大刀阔斧的推进改革，裁减了将近2万名员工，砍掉了商用芯片业务。2000年6月，“悲剧性改革人物”西室泰三迫于形势辞去东芝CEO职务，专职董事会会长，冈村正出任东芝CEO。进入21世纪的第一年，日本大型电子企业遭遇了有史以来最艰难的境地。东芝集团2001年的营业额，同比下降9.4%，巨额亏损2540亿日元。2001年，为了使公司的组织有活力，以迅速适应变化中的商业环境，东芝推出“01计划”，拟通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性。2001年4月，东芝专门品牌事业部成立。2002年5月，东芝将精细化工部门——东芝化工卖给日本京瓷公司。2003年，东芝实施公司重组机构改革。
二、诊治“大企业病”的变革
“大企业病”的概念，是1981年日本立石电机公司董事长立石一真首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。其实质是一种企业核心竞争力的慢性衰竭症。并非只是规模非常庞大的企业才有可能患“大企业病”，一些中型企业，甚至小型企业，只要是失去创业时的激情，对市场变化的应对反映能力由敏感洞察变为迟钝落后，以致失去企业核心竞争力，也会患上“大企业病”。相对来讲，“老年企业”往往会患“大企业病”。东芝在“年届古稀”之时，就开始患上了“大企业病”，后来虽经努力，“强身健体”，企业出现再度辉煌，但当成了“百年老店”以后，“大企业病”的症状不时出现。东芝始终都在针对“大企业病”努力改变自身，提升和强化企业的核心竞争力。
“大企业病”的主要症状有以下几种表现：自恃成功，盲目扩张。把偶然获得的成功当初必然规律，盲目追求资产规模的扩大，忽视经营管理和核心竞争力的提升，企业虽然摊子铺得很大，但利润率和市场占有率每况愈下，甚至出现严重亏损。
思想僵化，机构臃肿。经营理念僵化，跟不上市场的发展变化，企业缺乏创新激情，经营落入程式套路，企业结构庞大臃肿，冗员充斥，效率低下，得了典型的“肥胖症”、“浮肿病”。
决策不力，人才老化。企业老化，失去决策的核心人物，决策草率，慌忙决定，缺乏中长期计划和务实的战略思考，不认真调查研究，不搞可行性分析。决策出现问题，又都推卸责任。人才丧失创新精神，导致商品缺乏创意，不重视人才培养，缺乏有效的员工激励机制，致使员工的事业心和使命感受挫。
1、东芝的“瘦身减肥”运动
20世纪90年代初，东芝“返老还童”，企业出现辉煌的顶峰时期，但随后就开始走下坡路，“大企业病”的症状再度出现。到西室泰三出任董事长、总裁的1996年，东芝的情况已经非常不好，企业的核心竞争力明显出现下滑，昔日雄霸市场江湖的巨擘形象早已荡然无存，芯片市场逐渐被来自亚洲和美国的新锐力量所挤占，东芝节节败退，市场占有率由50%下跌至22%。西室泰三受命于东芝危难之时，这位在东芝从业40余年的“老”总裁，对东芝的兴衰沉浮了如指掌，他需要对已满身诟病的东芝痛下猛药，一改东芝暮年僵死的病态，让百年老树吐发新芽。西室泰三立志要做东芝的改革者和先行者。但凡改革者，总爱从历史中寻找能够与之心神相通的知己，并以他们作为自己效仿、追逐的榜样。西室泰三常常以明治时代的改革家的言行激励、鞭策自己，日本明治维新时期那些“挽狂澜于既倒”的改革家们摧毁了日本愚昧、落后的武士枷锁，让日本及时地搭上了第一次工业革命的列车，成为东方第一个工业强国。他说：“明治时代的日本闭关锁国太久了，那时的年轻人有着放眼世界、挥斥寰宇的勇气与精神，这种勇气与精神正是东芝人最重要的传承和宝贵遗产。”西室泰三清醒地认识到，当外部环境要求做出变化的时候，企业一定要推动这种变化，以积极地去适应环境的变化。如果说以前东芝还只是做出一些无可奈何的被动变化，那么随着改革，必须逐步学会去主动地适应环境，来满足市场竞争的需要。形势要求自己的头脑中始终要有危机感，要主动去改变自身，借助经济全球化之力，进行脱胎换骨式的变革，实现企业的自我完善。
东芝的自身变革是从三个方面大刀阔斧进行的。
精简机构，裁汰冗员。现代企业制度中的董事会是企业的决策机构，对企业的发展具有重要作用。但“大企业病”的重要症状也反映在董事会中。东芝由于历史的原因，董事会的成员已经达到35人之多。为了提高决策的效率和科学性，东芝董事会的成员减为10人，裁汰率将近达到60%，这需要多大的决心和魄力！在此基础上，将总公司的机关管理人员从1500名减到了300名，裁汰率达到80%。人员减少，一个人要干原来五个人的事，办法是努力改变各级企业经营者的头脑，强化责任，提高效率。
改变终身制，裁减国内工。终身雇佣制被称为日本经营的“三大法宝”之一。所谓终身雇佣制是指一个人一旦进入公司，将在这家公司一直工作到退休为止，而公司不能以非正当理由开除职工。从企业方面看，公司在收回教育投资之前，不希望员工离开。从员工来说，因为有了终身雇佣的保障，对公司的“忠诚心”油然而生。跳槽的员工被认为不是好员工。自己的一生与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神，形成“团队精神”。但是，终身雇佣制往往会束缚员工的创造精神，随着日本年轻一代就业意识的变化加速了终身雇佣制的终结。东芝为了自身的变革，决心打破传统的终身雇佣制，一次就从19万名员工中裁减了近2万名员工。东芝的裁员与很多裁员的日本企业不同，东芝作为一个跨国投资者，只是在国内的企业中消化这种削减，而不让它波及到在海外的子公司。因为日本国内的市场在逐渐萎缩，而在海外市场则在不断地扩大。所以东芝在日本国内逐步减员，而在海外的企业则没有太大的变化。这也算是东芝对企业发展方向的一种有机调整。
缩减规模，自身重组。据1993年3月的统计，东芝拥有子公司532家，关联公司157家，业务涉及范围十分广泛。东芝必须专注于核心业务，鼓励非核心业务公司同竞争对手组成合资企业，或把它们并入其他东芝子公司。西室泰三提出，东芝应进行自身重组，变成由界限分明的公司组成的大公司，在这样的框架下，每家内部公司都必须对自身的运作负责。到1999年4月，东芝已将15家业务公司缩减成8家内部公司。1999年12月，在管理层年会上提出一个简单而彻底的方案：“我们必须努力收缩以求增长。”意思是东芝必须砍去增长缓慢及停滞不前的业务。自1999年以来，东芝在全公司推行“经营改革”，改变企业多元发展中齐头并进的状况，向移动通信、网络等IT领域进行重点投资。将还有赢利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司，玻璃产品转让给了旭硝子公司，ATM卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT领域企业的竞争力。比如，东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份，与西门子公司签下合作开发G3手机的协议，已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT时代，东芝的笔记本电脑销量居世界第一，近十年以年均15%的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域，东芝这一块的营业额已由1991年的占全部产业的50%，到1999年发展到占74%。
东芝的“瘦身减肥”运动只是诊治“大企业病”的第一个“疗程”，远远没有达到预期效果。在改革以前，东芝只需要遵守日本的企业经营规则。因为那个时候，东芝的产品中只有彩电走向了国际市场，而很多基础设施建设领域的企业，还只是在国内生产、经营、销售，并没有真正地走出国门。东芝需要彻底抛弃她在20世纪80年代末获取的巨大荣耀，以全新的姿态去拥抱这个已经发生了重要改变的新世界。西室泰三语出惊人：“我们要做的是未雨绸缪，而不是等到科技泡沫破碎的时候再去急急忙忙想办法”。西室泰三发现，东芝在对应经济全球化和信息化方面很滞后，而当时所有日本企业在这方面也都比其他国家慢了半拍。东芝面对的问题是，既然已经晚了，就此加快对公司的改革步伐。
2000年6月，西室泰三毅然决然辞去东芝CEO职务，专职董事会会长，由冈村正出任东芝CEO。这大概也是东芝“瘦身减肥”运动的一项重要内容。
2、“01号行动计划”的变革
东芝在2001年宣布实施“01号行动计划”。这是冈村正出任东芝CEO后，在目前IT行业不景气，经济滑坡的情况下，加强业务经营的一系列措施。实施“01号行动计划”根本目的是形成一个强大的组织机构，能很快地认清业务现实和对商业环境的变化做出灵活的反应，并确保中期业务计划完成。“01号行动计划”是东芝实现企业复兴的计划。
调整结构，强化管理。冈村正的第一个大动作就是把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，以形成“小型但强大的总部”。变化最大的要属东芝原来的信息通信及控制系统事业部，这是给东芝带来最丰厚利润的部门。为了实现转型，冈村正把数字媒体、移动通信、互联网创造价值、E-解决方案和半导体等IT相关业务拆分成7个独立的公司，目前其销售额占东芝全部销售收入的70%。
为了轻装前进，东芝推动减轻资产管理工作。除了在中期业务计划中宣布的削减资产3500亿日元外，东芝还将另外减少4500亿日元资产，减少总额共达到8000亿日元。同时，重组国内制造厂。合并或关闭日本国内21座制造厂中的30%，并且把目前98家设于日本的制造公司和电机公司数量缩减了25%。东芝毅然卖掉了部分对公司增长贡献不大的业务部门：东芝的精细化工部门——东芝化工以价值7400万美元的互换股票形式卖给日本京瓷公司；把电池事业部卖给了三洋电机；把SAW业务卖给了富士通。最值得一提的是从通用DRAM业务中撤出。20世纪80年代，东芝凭借1Mbit产品成为全球DRAM芯片霸主。这是一个曾经代表着东芝辉煌发展历史的部门。东芝毅然将其位于美国的DRAM工厂的地产和设备全部出售给美国半导体公司美光，自己则只保留了该领域的技术开发部门。对此，雷曼兄弟公司高级分析师大山聪评价道：“纵使东芝与原来一样继续从事DRAM业务，胜算也不大。因为东芝不具备使用（生产效率更高的）大口径晶圆的生产设备，在成本上也没有优势。因此撤离DRAM业务是积极的行动。”实现转型，强化服务。过去，东芝是一家“技术导向型”企业，日本国内的第一台洗衣机、电冰箱都出自东芝之手。这种方式已经不能适应新的发展了，冈村正试图将经营方式转变为“市场导向型”。他认为公司内部同顾客的接触点太少，面对一般消费者的产品都是单纯依赖于市场调查的数字，而没有直接接触用户，这样就不能准确地把握客户的需求。冈村正坚持从开发阶段就要不断征求客户意见，甚至上门进行说明，有人认为这样比较危险，这是把“家底”亮给了人家，但冈村正却认为“仅靠一个雏形就动手开发商品，等东西生产出来以后再拿去送给用户更危险。”在他的眼里，同市场接触并不仅仅是营业部门的事情，每一个部门都应该同顾客直接接触。冈村正要求每个员工都要“倾听消费者的声音”。如果是技术部门的，请在与顾客的相互交流中进行开发工作；如果是生产部门的，请站在顾客的立场重新考虑一下商品的质量和成本；如果是研究部门的……冈村正刻意强调这个政策是“从我做起”的，他亲自接听消费者打来的热线电话。在冈村正看来，东芝不仅要知道顾客在想什么，还要把顾客目前还没有意识到的潜在需求具体化。为此，东芝建立了一整套客户关系管理系统（CRM）和连锁供给管理系统（SCM），以便及时掌握最新的市场信息。同时，东芝建立了新的电子采购体系，技术人员可以直接参与供应商的选择或零件规格的确定。
明确责任，强化效率。在“01号行动计划”改革中，贯彻了“效率第一”的原则。东芝把各事业部升格为独立的企业形态，各事业部长拥有类似公司总经理的权限，以加重事业部长的责任，总公司成为一个由事业部公司构成的复合企业体。事业部部长必须掌握国内外经济动向，了解与企业经营有关的各种信息，由此激发了他们的使命感和责任心。为发挥各事业部的积极性，实行新的核算制度和加强事业部的独立自主性。“事业部业绩评估制度”是对被委以更大权限的事业部加强监督的制度；“事业部经营会议”为事业部最高决策机关；“事业部概况月例汇报会”是总公司领导和事业部领导信息沟通，研究和解决问题的制度。由于有了各种严密的制度作保证，能够保证事业部的积极性得以充分发挥。对业绩进行自我评估和上级评定，以此沟通上下级之间的思想，并在此基础上提出更高的目标。一方面，要求被委任权力者要充分地、正确地行使权力，加强信息交流，做出非同寻常的努力；另一方面，委让权力的一方，不仅把权限委让出去，还需要对此加以充分的管理，滥用权力和重权不重责的表现，均被列为禁止之列。
根据“01号行动计划”，东芝要继续完成裁员任务。冈村正没有将裁员的大斧指向东芝海外分公司，他选择了人工成本更高的本土市场。为避免冲突，冈村正采取了较为温和的办法：东芝鼓励另外1万名日本员工在集团内转调别的职务；40岁以上愿意退职的人可以得到比以往更优厚的退职金。结果有8000多人选择了退职，进度超过了原先计划。
为激励在职员工，冈村正还打破了原有的薪金制度。庞大的东芝公司原来只有一个统一的薪金制度。冈村正认为，10个独立公司所从事的领域是不一样的，发展速度也不同，如果在东芝内部继续实行一个统一的薪金制度就不能完全反映出各个企业的不同领域特点。因此他在各公司内推行了有区别的薪金体制：由各个子公司同各自的竞争对手进行比较，再将它反映到各公司的薪金系统中。
冈村正继承和推进了东芝的自身变革，初步构建了一个21世纪经营模式的组织结构。“大企业病”的症状有所消退，企业的核心竞争力正在逐步提升。
三、积极进取，激发企业创新活力
结构是企业经营管理各种要素发挥正常作用的载体，机制是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。合理的组织结构将为企业实现既定的目标和战略提供与建立一个有效运作的平台。一个好的机制可增强企业行为的可预见性、减少不确定性、不稳定性和无序性，从而节约组织的运行成本，在最大程度上减少人为因素的干扰。东芝诊治“大企业病”是从调整结构，完善机制入手并取得一定效果的。但是，这只能起到“瘦身减肥”的作用，要提升企业核心竞争力，还必须激发企业的创新活力。
1、调整方向，以变应变
在瞬息万变的市场竞争中，以变应变，灵活调整企业的方向是非常重要的。特别对于多元化经营的跨国公司来说，迅速捕捉市场的变化并及时调整经营方向，才能具有必要的市场竞争力，创造竞争优势。东芝公司针对国际电子领域新的竞争局势，及时调整了市场经营的方向，在巩固原有优势的基础上，确立了新的发展方向。面临跨国经营与激烈竞争的双重挑战，东芝迎接挑战，以保持在世界电子行业的领先地位。
抢占信息技术高地。数字革命的突飞猛进，激励着社会的彻底变革，这场变革将改变未来的社会形态。信息、通信和视觉成像技术的结合，因特网的普及等一系列数字技术的发展，是一场广泛渗透整个社会领域的信息技术革命。东芝分析认为，未来10年内IT产业的成长性非常好，成长率将大大超过家电等业务，为此，东芝在全公司推行“经营改革”，改变企业多元发展中齐头并进的状况，向移动通信、网络、半导体、电脑、软件等IT领域进行重点投资。2001年，东芝全球业务收入中信息产业所占比重超过了70%，而家电仅占10%左右。像半导体芯片的制造，东芝位于INTEL之后列全球第二，因此移动、数码、网络是东芝未来发展方向。东芝的竞争优势是在关键产品上具有无与伦比的实力，如笔记本电脑、半导体技术、液晶显示技术以及网络产品等。东芝把经营重点偏向于迅速发展的信息技术领域。东芝在2000-2002财政年度的中期经营计划中，强调了手机的应用与互联网服务，同时保持它作为尖端技术及高附加值产品制造商的核心能力。计划提出了一个旨在取得高增长率与利润率的总体策略，同时包括了公司内部的经营方针、优先战略，以及实现这些战略所必需的目标等。
为了抓住了日本手机互联网行业的主动权，东芝成立了i-价值创造公司（iVC）。东芝iVC公司首先在信息与工业系统与服务公司（S＆S）内部设立一个电子商务部，并投资1.84亿美元用于建设一个对于电子商务开发至关重要的服务器中心；其次，东芝在现存的商务领域中适当推行重组，让每一种业务强势出击，同时在短期内开发出一种称为“集中与重新组合”的商务，从而有力的加强了这些业务在整个信息技术行业中的地位。这些领域作为核心商务将会令东芝重新步入增长的轨道。东芝相信现在正是振兴公司信息技术业务的最佳时机。在这个宏观策略的指导下，东芝公司在多个方面开始寻求发展。
第一，东芝将其整个集团转向以互联网为基础的新商业领域的开发中去。这一新领域以三个商务活动为核心，即由S＆S提供的公司对公司（B2B）互联网服务；由iVC提供的公司对客户（B2C）互联网服务；以及主要通过iVC与其他合作伙伴之间的密切联系提供媒体内容操作。
第二，是公司的NewsWatch服务。这项服务可以通过近80个渠道，根据用户的不同要求搜集资料，可以帮助公司和商界人士提高效率、开拓商务。
第三，与华纳百代唱片公司合作提供音乐服务，与角川书籍出版公司合作提供电影资料。如果与美国在线合作，那么它取得的电影资料会大为增加。东芝的信息技术战略中占据了主导地位。
争夺闪存巨大商机。在2001年严峻的形势下，各公司都设法将芯片以及其他业务领域内的资源集中起来，以节约成本。东芝有很强烈的独立开拓半导体业务的意愿，2001年年底，身为日本最大的芯片厂商的东芝表示，在未来4年内，为了提高其在全球的竞争力，它将投资28.5亿美元在日本建立两个最先进的芯片工厂。建成后的两家工厂都将使用300毫米晶圆，每个月处理2.5万个晶圆。与200毫米晶圆相比，300毫米晶圆能够使芯片的生产成本降低30%。在复杂的系统芯片生产中，尽管300毫米圆晶不会迅速地带来巨大的成本优势，但东芝着眼未来，不会在芯片产业复苏时被对新技术积极投资的国外对手抛在后面。东芝所生产的芯片中有一大部分是出口的。在芯片产品中，预计会在2003-2004两年内需求最为强劲的产品包括下一代数字影碟（DVD）芯片技术。东芝还计划在日本建立一家工厂，生产其数据存储密度较大的NAND闪存芯片。
东芝以敏锐的市场眼光看到，由于闪存芯片广泛地应用在手机与数码相机上，未来的闪存市场必定有广阔的发展空间。所以东芝自放弃了内存的生产以来，闪存就成了公司最重要的芯片产品。东芝预测，市场对于闪存的需求，会从2002年的1850亿日元增长到2005的4200亿日元。2003年初，为了抓住市场对闪存需求越来越大的商机提高生产量，东芝投资150亿日元来开设新工厂，并将现有的生产线开足马力，并于2006年4月正式投入生产。新厂建成后，东芝可以在三年内提高40%的生产量。
争做CDMA老大。目前在CDMA手机领域，虽然欧洲和韩国厂商占据了绝对领先的地位，但随着手机在全球的普及，手机的高端服务也更加被人们期待。在CDMA1X网络服务领域，日本市场走在高速大容量数据传输应用服务市场的前沿。而东芝将充分发挥在日本市场的领先业绩来实现自己的飞跃。东芝坚定地表示首先要进入CDMA手机世界前五强，争取在2006年至2008年有一个大飞跃，成为CDMA手机市场的老大。东芝在CDMA手机方面就一直先于其他公司向日本的KDDI和美国的VERIZON提供具有最新业务功能的手机终端。东芝与中国联通协作，准备在中国市场推出带有内置照相机、具有拍摄照片和录像的功能的手机终端。这种终端的内置相机达到31万像素，在电话的显示屏上可以展现出26万色的POLISI-TFTLCD的极其清晰的彩色画面。静止、动态的图画可以通过互联网邮件系统传输给对方的笔记本电脑或者手机终端上，同时应用东芝多年来研发的专门用于手机的MPEG4技术，可以传输长达15秒的录像。
继续笔记本电脑神话。东芝是笔记本电脑市场的常青树。东芝在1985年创新开发出世界上的首台笔记本电脑以来的近20年间，东芝只有两次被别的厂商夺去了市场老大的位置。根据调查公司IDC发布的数据，东芝2002年第1季超越其它竞争对手，在全球笔记本电脑市场上的市场份额为14.4%，取代戴尔公司成为全球市场占有率第一的笔记本电脑制造商。东芝由于在美国市场的零售销售量业务持续成长，推动了世界市场。东芝把客户忠诚度与满意度看作是公司领先市场的关键所在。为了使未来的电脑市场更为扩大、更加多样化，东芝始终追求电脑价值的多样化，同时也瞄准了“更容易使用”的方向来进行产品开发。东芝将经营的重点放在实施产品多元化服务上，将给所有的东芝笔记本电脑的用户提供一系列的硬件、软件的技术服务支持。目前，东芝与神州数码合作设立了自己的技术服务中心，对客户实现从购买到送货，到安装调试，到维修的全方位一体化服务。
2、强强联手，提高竞争能力
竞争与合作是当今企业内外关系的突出特点，企业要顺应这一变化，就要从根本上更新观念，改进方法，不断创新。在经济一体化的激烈竞争中，强势企业之间的“强强联手”是常见的经济现象。进入新世纪以来，跨国公司之间的战略性调整得以加强，目前世界80%左右的高技术研究和开发被跨国公司所垄断。跨国公司通过强强联手，有利于资源的优化配置，提高市场占有率，实现优势互补，从而提高企业的竞争力，强化了获取超额利润的能力。东芝为进一步激发企业创新活力，通过与一些强势企业的强强联手，提高了市场竞争能力。
联手Accenture进军商业无线“热点”领域。东芝作为全球最大的电子产品生产商之一，已经与技术服务公司Accenture达成合作协议，决定联手进军日渐流行的商业无线“热点”（hotspot）领域。热点就是向公众有偿提供无线Web接入的场所。东芝将提供联网硬件设备，Accenture将提供运营和业务支持方面的一些需要，其中包括网络运营、结算程序、记账以及帮助台支持等。合作关系建立后，东芝把目标瞄准那些愿意在咖啡厅、酒店和便利店以及其它地方安装网络的运营商。热点运营商将负责向各个场所出售该服务，并安装硬件设备，而东芝和Accenture公司将负责这项服务的运转，并向用户提供支持。热点工作的目标是在北美建立1万个热点。在东芝建立的热点里，用户将能够通过基于手机和笔记本电脑的Wi-Fi接收电子邮件或进行网上冲浪，他们以信用卡或预付费的方式来支付接入费用，24小时随时畅游网络。东芝和Accenture公司将首先推出802.11b网络，然后再逐步推出802.11a和802.11g网络。面向运营商的硬件价格为199美元。向用户费用收取的多少，各个场所可以自己决定，但东芝预计平均的价格为每天7-8美元左右。运营商和场所业主将与东芝和Accenture公司一起，共同分享收入。
联手NEC，升级DVD。东芝联手NEC开发下一代多功能影碟机技术格式。东芝认为，新研制的影碟机格式将不兼容以索尼公司为首的联盟制定的影碟机。尽管目前在新标准的制定上，东芝仅仅只和NEC停留在探讨的技术层面上，但东芝表示，它将向国际DVD组织推荐此标准作为下一代影碟机的标准。新的光碟格式以蓝色激光、镭射、录制和播放，蓝色激光技术可以将储存量提高数倍。此次东芝之所以要和NEC联手指定新的以蓝色激光为技术基础的影碟机新格式，与其没有进入Blueray Disc Founders有很大关系。蓝色光盘新标准是松下、日立、夏普、先锋、索尼、LG、飞利浦、三星、法国汤姆森多媒体九家公司共同开发的。九公司的协调机构称为Blueray Disc Founders。这种格式可以在12cm盘面上记录27GB的数据，是使用短波蓝色激光的可改写光盘的一种统一格式。
与合作伙伴绑在一起。在中国的市场上，东芝的策略是始终把合作伙伴和自己绑在一起。东芝在中国开始设立分厂时，曾经落后于松下和三洋。东芝吸取了单干的教训，东芝认为，选择合作伙伴是它们在中国市场的制胜法宝。
从1991年东芝在大连成立合资公司以来，日本东芝已经在中国建立了29家独资或者合资公司。特别是在中国加入WTO后，东芝和日韩家电企业一样，也开始把家电事业的中心悄悄转移到中国。东芝每转移一个事业，大多会在中国选择一个或者多个合作伙伴。东芝在中国市场上的每一步扩张，大都有一个中国企业作为它的合作伙伴。东芝笔记本电脑几乎都是由神州数码进行代销的，在冰箱领域则选择了美的。东芝在中国寻求伙伴的策略真正地体现了中外家电企业共生共荣的竞争合作关系。
2001年初，东芝终止在日本国内生产CRT电视及数字电视，把整个彩电事业都转移到中国大连，由此开始了东芝家电事业向中国的大规模转移。虽然东芝与长虹没有缔结实质性的合作协议，但两者亲密接触的机会不断，东芝更多地为长虹提供技术方面的支持。2002年春天，为了让长虹全面的进入数字电视领域，东芝为其提供了数字高频器技术。在东芝眼中，长虹和TCL都是战略伙伴。东芝在与长虹进行技术合作的同时，也积极参加了TCL的股权改革，东芝已是TCL的股东之一。此外，东芝在中国家电市场寻求合作的战略并不仅仅限于彩电方面，冰箱、洗衣机等，白色家电产业的生产基地也都转移到中国。2001年8月，东芝与小鸭合作生产洗衣机。合作后，东芝将提供技术说明和零部件，利用中国生产商目前拥有的设备进行组装。合资公司所销售的产品都要贴东芝的商标。双方计划年产量在2005年达到100万台。2001年底，东芝宣布和小天鹅成立合资公司，主要从事衣类干燥剂、洗衣机及零部件的生产和销售，同时负责产品售后服务。东芝此次选择合作伙伴更是把眼光向上看，小天鹅洗衣机雄踞中国洗衣机市场第一位，该企业在全国工业企业500强的综合排名第18位。在东芝的合作中，合资双方主要集中精力从事新产品的研究和开发。合资公司不建厂房，不建流水线，也不招聘生产工人，产品委托小天鹅贴牌生产（即OEM）。东芝在不新增投资的情况下获得了制造能力，而小天鹅的生产设备也得到了充分利用。
与东软合作提升研发能力。以往东芝与中国内地公司的合作主要是在于家电用品方面，但随着中国大陆技术快速进步，东芝已开始寻求与高科技领域拥有技术优势的中国企业合作。为了提升成本上的竞争力，东芝与中国软件厂商东软公司达成高技术合作协议。东软是中国内地最大的软件研发商。东芝之所以选择与东软合作，主要是看重东软的本土化研发能力。东芝计划与东软在未来协力研发数字家电用品如数字电视、DVD录放机等新的技术产品。东芝希望借此降低研发成本，并使产品的面市进程较独自进行所需缩短30-50%。为了更好的研发出好的产品，东芝在大连的生产分支中设立一座软件研发中心，东芝与东软将分别派遣约50名工程师进驻该中心，协力研发软件，2005年增至500人。
加大在中国的投资。东芝认为，中国是世界上最具潜力的最大的市场之一，东芝将在中国加强从研究、设计、开发到生产销售的一条龙服务体系，与中国的高校、企业合作，共同融入世界市场，在更大的范围内实现资源共享。东芝表示，未来几年内，东芝在中国的投资速度，包括直接投资，将不会低于中国经济的增长速度。东芝耗资9600万美元在苏州建立的笔记本电脑制造厂于2002年4月投产运营，该制造厂是东芝截至目前为止在中国最大的投资项目。东芝为了充分利用中国的低成本优势，最终会把高端PC的生产和开发从东京转移到杭州。冈村正表示，东芝将成为首家在中国内地独立建设大型制造厂的日本企业。
四、“改变自身，战胜自我”的巨大威力
东芝案例给我们提出了一个新的课题：企业核心竞争力的管理。东芝有过激情燃烧的“创业岁月”，有青春焕发“年少时期”，有年富力强的“壮年时代”，也有壮心不已的“烈士暮年”。时至今日，东芝已是年届百岁以上，仍然精力充沛，活力不减当年，这里面重要的一条经验就是企业核心竞争力的管理。企业核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，警惕和预防“大企业病”的发生与发展。东芝正是通过“改变自身”，医治了已经发作的“大企业病”，战胜了自我，维护并提升了企业的核心竞争力。敢于改变自身，敢于战胜自我，是东芝给我们的最深刻的教训。
有的学者在论及企业核心竞争力时，指出企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为企业所拥有的资源是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的”。前面四个“不”姑且不论，单说后面这个“溜不掉”就很难说了。东芝的历史经验证明，企业的核心竞争力决不是“一劳永逸”的，不仅会“溜掉”，而且会“衰竭”。构建核心竞争力之后，必须不断创新，不断提升核心竞争力。否则，企业就会患上“大企业病”，而日见衰弱，以致被市场所淘汰。
在知识经济时代，我们可以把企业核心竞争力看作企业所拥有的知识资本的数量和运作能力。是资本就有可能增值，也有可能贬值；是知识，就有老化的过程，就有不断更新的问题。知识资本需要增值，需要更新；核心竞争力需要维护，需要提升。构建企业核心竞争力不易；维护企业核心竞争力更难。这是东芝给我们的重要启示。
