引子
丰田（TOYODA）汽车工业股份有限公司是日本最大的汽车制造公司，也是世界十大汽车工业公司之一，现已发展成为以汽车生产为主，并涉足机械、电子和金融等行业的庞大工业集团，是国际汽车市场上的一个强有力的竞争者。2002年度，在全球的汽车销售量为624万辆，比上年度增长8%，其中国外销售402万辆，增长12.9%。“车到山前必有路，有路必有丰田车”，丰田汽车驰骋在世界各地，成为名副其实的世界汽车“巨无霸”。丰田以其世代相传的创新精神和独特的管理方式，不断提升企业核心竞争力。在进入21世纪后，日本经济出现了滑坡。丰田却创造了连续三年更新历史记录的佳绩，充分显示了企业拥有核心竞争力的威力。丰田在《财富》2003年度世界500强中名列第8位，全年营业收入为1317.54亿美元。
一、创新铺就的“丰田之路”
“丰田汽车”是以丰田事业奠基人丰田佐吉和丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的姓氏命名的。
1918年，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年，丰田佐吉创办丰田自动织机制作所。已经成为“世界纺织之王”的丰田佐吉，发现汽车业将是未来世界最大的机械制造业，决心要创建日本的汽车业。1933年，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在丰田自动织机制作所设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史。1934年，A型3389CC6缸直列发动机研制成功，最大功率可达65马力。1935年，丰田A1型汽车问世。1935年，丰田生产第一辆卡车，称为G-1型汽车。1936年，丰田AA型小汽车下线。
1937年，丰田汽车工业股份有限公司正式宣告成立。二战中，丰田也在战争中受到惨重的破坏。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中。1945年，丰田在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。1947年1月，第一辆小型轿车的样车试制成功。1949年，丰田事业驶上了稳定发展的轨道，完全依靠自身的力量制成了第一辆名车——皇冠牌轿车。1950年丰田汽车销售公司成立，丰田喜一郎引咎辞去社长职务，由石田退三担任丰田汽车公司社长。1951年，推出了第一部丰田四轮驱动车“陆地巡洋舰”。1953年，丰田月产量由50辆左右提高到了月产250辆以上。1956年，LA型叉车投放市场。1957年，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国。1958年，丰田正式成立了自己的研究所。1961年，丰田首次采用了闻名世界的全面质量管理活动（TQC）。1965年，日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮。随着汽车社会化迅猛发展，丰田迅速地发展壮大起来。1966年，丰田的花冠轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，从而掀起一场日本汽车热。1967年，丰田英二出任公司总经理后推出精益生产方式，使丰田开始走向全世界。1968年，出口北美的丰田汽车博得一片赞誉，带动了销售量直线上升。从1972年到1976年仅四年时间，丰田生产l000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
1973年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。1979年，石油涨价，丰田的节能型小汽车涌入美国市场。1982年，丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并，丰田章一郎出任合并组建的丰田汽车公司总裁。1983年，丰田年生产销售汽车达318.3万辆，出口销往世界各地的达到163万辆，占总销售量的51.4%。1985年，在美国加工组装丰田汽车。1989年，丰田“社会贡献委员会”正式启动。
1993年，奥田硕出任丰田总裁。他是第一位非丰田家族成员，决心彻底革除旧有家族式统治下的惰性，并扬言“我要丰田成为一家充满年轻活力与干劲的公司。”1997年，丰田在《财富》世界500强中排名第11位，该年营业额为951.37亿美元，利润37亿美元。1998年，丰田在中国大陆投资建立四川丰田汽车有限公司。1999年，引导丰田走向21世纪的历史重任落到了张富士夫身上。在进入21世纪时，丰田提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示其迈向世界顶点的决心。
二、创新精神是丰田的DNA
企业核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者加里·哈梅尔于20世纪90年代初提出的西方最热门的企业发展战略理论。从本质上看，企业核心竞争力理论是一种代表着未来知识经济特征的先进的管理理念，不同于传统管理理念，它关注的不是外在于企业的静态的物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源。什么是丰田的核心竞争力呢？有人认为是丰田的“生产管理模式”，这种高效低耗的生产模式使丰田逐步成为世界汽车“巨无霸”。探究丰田的发展历史，我们发现，贯穿于丰田血脉里的DNA是由丰田“研究和制造的精神”以及“创造的重要性”构成的创新精神。丰田的“生产管理模式”只是其创新的成果之一。普拉哈拉德和加里·哈梅尔在《公司的核心竞争力》一书中指出：企业“好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力”。丰田的“生产管理模式”充其量是比较粗壮的“树干”，真正“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”是丰田以一贯之的创新精神。
1、丰田的创新始祖
丰田事业的奠基人丰田佐吉，他的一生就是潜心发明、不断创新的一生，被人们誉为“日本的发明王”。在他一生当中取得了84项专利并创造出35项最新实用方案。1896年，丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”，这是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且由一名挡车工可以同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。同时，这台织机织出的布料质量之好、以及织机本身的可靠性之高实在令世人瞩目。1902年，丰田佐吉发明了“聪明织布机”。这种机器的“聪明”之处在于安装了“纬线断线自动停机装置”，无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织布机就会自动停下来。这项发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到一百多年后的今天，这种装置仍然被大型织机所沿用。正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田“生产管理模式”的思想根基。1906年，丰田佐吉发明环状织布机。这种机器完全超越了人们关于织布机的想象，因为几乎所有的织布机都是平面的。丰田佐吉在1924年发明“G型纺织机”，即不停止自动换梭的丰田自动织布机。1926年，丰田佐吉创办了丰田自动织机制作所，后来成为丰田集团的发祥地。“世界纺织之王”的丰田佐吉享誉海内外，甚至在号称“世界纺织工厂”的英国也引起轰动，连当时世界排名第一的纺织机械厂家——英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求。1929年，丰田佐吉将G型织布机的专利转让给英国公司，获得了10万英镑，当时合100万日元。这笔数目可观的钱为丰田汽车积累了原始资金。
丰田佐吉的儿子丰田喜一郎，从东京帝国大学工学系机械专业学成归来后，在父亲的“丰田纺织株式会社”当一名机师。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其作为自己的事业。丰田喜一郎的想法得到了父亲的大力支持。丰田佐吉把转让专利所获得的100万日元交给儿子，作为汽车研究启动经费。丰田佐吉去世临终前，他将儿子丰田喜一郎叫到眼前，给他留下的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”“通过发明创造为国效力”的创新精神是丰田家族的遗传基因，是丰田创新始祖丰田佐吉留给儿孙们最宝贵的精神财富。
2、丰田喜一郎的管理创新
丰田喜一郎被日本人称作是“日本大批量汽车生产之父”。当丰田喜一郎开始研制汽车的时候，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业，还分别将各自的汽车组装厂开到了日本。丰田喜一郎全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。1933年，在丰田自动织机制作所设立了汽车部，丰田喜一郎将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。他将购回的一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。5个月后，着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他又从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。1936年，丰田AA型汽车问世。为了培育这项新生事业成长，丰田喜一郎不仅从织机工厂抽调了大批技术骨干和现场管理人员，而且亲自寻找适合的厂址，最终选定在举母镇兴建汽车生产厂。1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了崭新的历程。
丰田喜一郎从开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量生产创造了必要的条件。汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。丰田喜一郎一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。
日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说是至关重要的课题。因此新公司成立后，他在研究开发方面为汽车技术的革新倾注了自己全部的精力。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年，成立了丰田理化学研究所，后来发展为丰田中央研究所。1945年，丰田决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。1947年，第一辆小型轿车的样车试制成功。根据流体力学原理，这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。
丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是他摸索出了一套汽车生产过程的科学管理方法。为了确保产品质量，实现大批量生产，他进行了一系列试点。首先，将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部改为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为技术难度大，进货价格高的内部制造件和准内部制造件，外购品分为一般商务就可生产的一般外部订货、需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件的特殊订货，以及只有使用专门设备才能加工的零部件的专门订货三种。内制与外购实行分别管理，既保证了生产，又降低了成本。
丰田喜一郎创新了后来风靡全球的“丰田生产方式”。传统做法是库存大，从铸件到半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的“批量生产方式”改为“弹性生产方式”：工人“每天只做必要的工作量”，零部件用多少生产多少，为推广这一生产方式喊出的口号是：“恰好赶上”，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。因此，工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金。“丰田生产方式”已经超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。
3、石田退三发扬“丰田精神”
石田退三是丰田佐吉的得意门生。1950年，丰田濒临经营危机，不仅身负10亿日元债务，而且还爆发了罢工事件。作为社长的丰田喜一郎引咎辞职，石田退三临危受命，接替丰田喜一郎出任丰田社长职务。“人必自助而后有天助”。石田退三上任不久，日本经济开始复苏，抓住这个机会一举使公司摆脱了财政赤字，并将所赚的钱全部投入到生产设备的更新和扩充上。石田退三担任丰田社长的11年，正值日本经济从恢复到高速增长的过渡时期。在这股经济的热潮当中，石田退三发扬“丰田精神”，领导丰田为国家作出了不可磨灭的贡献。石田退三的主要功绩在于，制定生产设备现代化的五年规划；确立生产“纯国产车”的方针；成立“创意委员会”以及对新生产方式的研究推广；在全公司范围内实施TQC制度等。
石田退三在发扬“丰田精神”的基础上，创新了“经营四个主义”：合理的赚钱主义、设备第一主义、无借款主义和彻底杜绝浪费主义。具体含义是，经营者的使命首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产物美价廉的“适销的汽车”，这就是“合理的赚钱主义”。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因此以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要，必须根据缜密的长期经营计划合理地有计划性地进行设备投资，这就是所谓的“设备第一主义”。石田退三自1950年接任至1953年底，共计在设备上投资达120亿日元。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”，这就是“无借款主义”。企业应该在经营上做到公私分明，彻底杜绝浪费。企业对社会承担着确保赢利的责任，因此企业应把每名职工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。
石田退三还特别强调企业要实现“三个目标”：“造物、造钱、造人”。“造物”就是要生产物美价廉的丰田车，“造钱”就是要让丰田赚钱，“造人”则是指培养大批具有“丰田精神”的企业员工。“造人”是“造钱”和“造物”的根本基础。
石田退三对“丰田精神”具有独到的见解。归纳为以下七个方面：一是用日本人的智慧和技术建立日本自己的轿车产业。这是丰田创业以来始终不渝的一贯方针；二是最优秀的产品和最优秀的创意。最优秀的产品就是指物美价廉的汽车，最优秀的创意是指良好的生产技术、良好的销售手段以及良好的改良措施；三是农民精神。要学习农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神；四是不屈的斗志。该做到的事情一定要做到，无论遇到什么困难都要百折不挠地坚持到底；五是自力更生的精神。也就是“绝不把自己公司的命运寄托在别人身上”的独立自主精神；六是团结合作精神。任何事业都不是仅靠一个人的力量可以完成的，正所谓“人和乃是兴业之本”；七是重视人才培养。石田退三常说“事业的成败关键在于人，无论任何事业要想实现重大的发展首先必须从培养人才这一根本抓起”。
石田退三总是不断地把他所理解的这些“丰田精神”灌输给企业的员工，并把这种精神的贯彻与公司的发展紧密地结合在了一起。直到今天由丰田佐吉和丰田喜一郎等老一辈“丰田人”所开创的传统精神仍然得到了保持和发扬光大。丰田人至今仍然尊敬石田退三，并永远不会忘记他的卓越功绩。日本政府颁发的一级功勋章代表了国家对他一生贡献的最高评价。
4、丰田英二的创新实践
被称为“汽车巨子”的丰田英二，是丰田喜一郎的堂弟。丰田英二担任丰田汽车公司总经理和社长达40余年，直到1984年卸任。他继承了丰田家族的创新基因，对丰田的快速发展和“丰田生产管理模式”的完善都做出了非凡的贡献。丰田英二在丰田汽车的发展史上，起到了承前启后的关键作用。
1954年，时任丰田常务董事的丰田英二出国考察，在管理方面引进了一套全新的生产方式，并在其后的发展过程中逐步演变成为众所周知的“看板方式”。这一方式实际上是丰田喜一郎率先倡导的“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”理念的具体体现。
1967年10月，丰田英二接任丰田公司的社长。丰田英二拼命努力工作，并主动与日本福特、日野、大发等国内各大汽车公司合作，研制开发生产各种类型的汽车。其中“卡洛娜”（“太阳的光冠”）、“可乐娜”（“花之冠”）已成为世界名车。丰田英二为了培养企业人才，创办了丰田工业大学、丰田中央研究所、国际经济研究所等一系列的教育、科研机构。
1971年，日本政府废除了对于资本投资的政府管理，随之日本几家汽车厂家开始了与美国的三大汽车公司的合作。然而丰田英二却不甘心随波逐流，无论如何要固守丰田作为国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。1973年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。丰田英二瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。推行“创意提案制度”在丰田的发展过程中结出了丰硕的成果。这项制度的内容就是，全体员工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种实践调动员工的参与意识和工作积极性。丰田“以最少经费争取最佳效果”的意识已不仅局限于生产环节，还进一步扩大到了全公司的所有部门。在生产车间，冲压部件用钢板卷材的最前面一段和最后一段以前都是作为废料扔掉，现在则把它作为加工小件部品的材料加以利用，此项每个月即可节约2.5吨钢板；将喷涂机的胶管缩短可以使每次更换涂料时减少因残留在胶管内而被浪费掉的涂料；生产准备车间将外购部件上附带的防尘胶垫退回给原厂家以便重复使用；改变螺栓型号也使得成本大幅度降低；为了削减办公经费，凡是公司内部文件都尽可能使用档次较低的纸张，并且尽量正反两面打印。通过这种全体员工的集思广益，使节约的活动深入贯彻到了每一个细微的环节。1974年，当时日本的物价上涨率为24%。伴随着国民意识由“增长”向“福利”的转变，丰田一方面缩短了工人的劳动时间，一方面在全员共同参与下开展了以“综合品质管理”为代表的多项活动，终于打开了石油危机造成的困难局面。其后，丰田又迎合各层次客户与日俱增的多样化嗜好，一次又一次地对产品进行了改型。改型后的新款皇冠、日冕、花冠等轿车一经投放市场即深受欢迎，丰田也因而率先摆脱了衰退期的市场低迷，在众多厂家当中脱颖而出。
丰田英二有句名言：“满足是人生的大敌”。他对他的接班人丰田章一郎说：“我相信我提出的占据汽车世界市场10%——‘环球10’目标，能在你手中完成。唤醒”沉睡巨人“的改革丰田在20世纪90年代时，也出现了程度不同的”大企业病“曾被《经济学人》形容为一个”打瞌睡的巨人“这场唤醒”沉睡巨人的改革是由非丰田家族的奥田硕发起，并与继任的张富士夫共同完成的。
在奥田硕1993年上任时，丰田内部管理问题不断，外部也正面临残酷的全球竞争，公司的市场正被竞争对手蚕食，销售增长缓慢。为了医治丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”，他要彻底革除旧有家族式统治下的惰性，要让丰田“返老还童”，并声言：“我要丰田成为一家充满年轻活力与干劲的公司。”奥田硕首先做的是重新决策，对企业内部产品研发与企业文化的各个环节进行全身检查。“我下决策速度越快，丰田汽车往前冲的速度就越快。我必须要明快做出决策，并且预测未来可能会发生的事情。”为了加快丰田的速度，奥田硕把董事会年轻化；把机构扁平化；把职级与表现挂钩，摒弃旧有按年资升级的制度。“我们需要全球化的经营方式，所以我们必须赶快培养年轻的人力资源，赶快把责任传给这些年轻人，以争取年轻一辈的基本顾客。”1996年公布的到2005年发展规划中，将21世纪初期确定为丰田的“第二个创业期”，并把增长模式确定为“协调地发展”。在重用新血液的全新政策下，丰田有了一套焕然一新的管理风格，创造一个朝气蓬勃及活力四射的工作环境。
1999年，张富士夫出任丰田总裁后，一方面继承并不断完善“丰田生产方式”，一方面在大力推进改革。张富士夫认为，“丰田生产方式”是随着时代的发展和变化在不断完善的。其关键就是不断努力创新，精髓就是不满足现状。满足现状就意味着出局。他强调，丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作。受顾客喜爱的产品是丰田的生命，众多的顾客造就了今天的丰田。企业间的激烈竞争实际上就是争夺顾客的竞争。每天的日常工作都直接或间接地关系到顾客的利益，“以顾客为中心”关系到丰田事业的发展与兴旺。张富士夫在分析丰田成功经验时强调，丰田从不满足现状，不断实施变革，努力适应新的经营环境，围绕汽车市场的经营环境和竞争条件，公司在不断发生深刻变化。首先，公司自创业以来，一直在实践并在经营中得到充分体现“以顾客能够接受的价格，提供更好的商品和服务”的经营理念。作为汽车生产厂家，十分及时和敏感地捕捉市场的动向和顾客的需求，并确切地反映到商品上去，从而赢得了顾客的满意。其次，生产和销售是协调公司运转的两个轮子，丰田时刻同零部件供应商以及汽车经销商和销售店进行沟通，实行“三位一体”的经营活动，建立起了能够灵活应对不同国家和地区需求变化的生产和销售体制。第三，确立了以“零库存”和“自动化”为支柱的“丰田生产方式”，并在零部件供应商和国外公司中推广实施。张富士夫表示：“丰田在不断从自己经历的失败和成功的经验中吸取了养料的同时，还学习了其他公司的经验，使公司不断成长壮大。我们并不满足现状，要积极展开经营革新，努力实现可持续增长。”张富士夫出任丰田总裁以后，十分重视中国市场的研究和开发，并适时地调整公司的全球战略，在进入中国市场方面做出了一系列的重大决策，加快、加大了在中国的投资力度，在中国汽车市场大有后来居上之势。
2003年底，丰田对日本传统制度开刀。丰田决定取消原来论资排辈的工资制度，鼓励员工不断完善自我，并采取符合国际标准的薪资制度，将员工工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，所有员工将依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。
年功序列制是特殊条件的产物，为了使员工个人与企业的“利益一致化”，采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，新员工进入企业后，在相当长的一段时期内工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异，在提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对丰田创新精神的抑制。
丰田在张富士夫领导下进入一个新的高速发展阶段，2002年度税前利润比上年度增长28%，创历史最高水平，并连续三年更新历史记录。
三、创新的“丰田生产方式”
闻名遐迩的“丰田生产方式”，是由丰田喜一郎开创，经历石田退三、中川不器男、丰田英二、丰田章一郎、奥田硕和张富士夫历任社长的倡导、完善，在近60年的不断发展而形成的科学的管理方式。20世纪80年代末期，随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长；进入21世纪的第一年，日本的各大公司纷纷出现巨额亏损，丰田却逆势而上，连创佳绩，这些成绩的取得与坚持和完善“丰田生产方式”有着直接的关系。因此，“丰田生产方式”仍然不失为世界管理瑰宝。
1、“丰田生产方式”的理论框架
“丰田生产方式”作为一种科学的管理方式，其理论框架主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”：是指企业最根本的经营目标，要高效率、低成本、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。即张富士夫强调的“丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作”。
“两大支柱”：是人员自主化与即时化。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生数量、质量、品种上的问题，机械设备将自动停机并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动解决问题排除故障。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切工作变为有效劳动。
即时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。即时化需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”，即后道工序根据“模拟市场”需要进行生产，绝不多生产一件产品。同时，根据本工序在制品短缺的量，从前道工序获取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工数量、时间、品种进行合理的排序和搭配，使拉动到生产系统中的“工件流”具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现“混流加式”运动，实现对多品种、小批量的市场需要的快速反应和满足功能。
“一大基础”：是指持续地对“丰田生产方式”进行改进。这是“丰田生产方式”的重要基础，可以说没有改进就没有丰田的生产。“持续改进”的内涵包括三方面：第一，改进生产手段和作业流程，消除一切浪费。“丰田生产方式”的基本理论认为，不能提高附加价值的一切工作，包括生产过剩、库存、搬运、等待、不良品的返工、多余的动作等都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除；第二，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；第三，持续地进行改进是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改进、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
丰田的理论体系的基点是实现“三个提高”：一是提高投资回报率。通过降低存货投资，丰田把不当的存货视为企业最大的浪费；二是提高生产力，通过自动化精神及美国的IE（工业工程）方法，减少生产现场的多余人力、工具，使生产力得到发挥；三是提高准时交货的水平，丰田通过贸易公司在产与销的密切配合来实现。
2、提高整体竞争力
丰田保持不断成长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。他们提出了“UMR计划”，用来强化汽车零件的设计开发能力。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使作业工程简单化、生产引擎设备小型化和贯彻生产一体化。由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，从而提升了企业利润。降低成本的基础是讲究效率的意志力和追求变革的决心，并通过贯彻严格的管理原则来实现的。丰田的生产管理原则，主要有6部分组成：一是强调标准作业的彻底化。丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，称为“标推作业”。各种部件都以单件流动的方式生产，在冲压、铸造、锻造等工序实行一天用量的小批量生产。丰田的标准作业是将在标准时间内一个作业者担当的一系列多种作业标准化而成的。用标准作业组合，依此来完成标准时间内单位产品所需的全部加工作业。
二是强调实时存货。依据顾客订单的需求，在必要的时候，生产必要的品种，生产必要的数量。
三是杜绝浪费和模糊。任何一点材料、时间、空间、人力、能量、运输等资源都要杜绝浪费。这种基于杜绝浪费的思想，是坚持追求合理的制造方法而创造出来的一种生产方式，对丰田来说，是提高生产效率、降低成本的关键。
四是生产平准化、均衡化。平准化指的是“取量均值性”。为了将需求与供应达到均衡，降低库存与浪费，丰田要求各生产工序的取量尽可能达到平均值，做到前后一致。均衡化是平均地、有节奏地生产各种部件。生产周期的缩短，可以依靠各种部件的小批量生产，或单件流动的生产来实现。
五是活空间、活人的灵活运用。在面对一定的生产量下，生产空间可精简许多，而这些剩余的空间可以做灵活的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有7个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由7个人变成6个人，原来那个人的工作被其他6人取代。这样灵活的工作体系，丰田称为“活空间、活人”。
六是养成自动化习惯。这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新。
3、完备的运作方式
丰田生产方式是一种无与伦比的独创性的方式，它是经过长年累月的试验和实践而逐渐总结出来的。丰田公司出色的运作方式体现在四个方面。
第一，完备有序的生产体系。丰田的口号是：“最大限度地流动，消灭浪费，尊重人”，似乎其生产体系很简单，但是执行和协调会使人流泪、流汗，甚至流血。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱将之描述为3个层次：技术、制度和哲学。
在思维方式上，丰田生产体系仍表现出了与众不同。它不像其它许多工厂，工人们往往认为他们达到指标后就可以超产，使工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式而被严加控制。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，其结果是工厂平稳运转。丰田装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在丰田生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，这一切都是在井然有序的环境中进行。丰田工厂的工人们严守以下4条工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。因而观看运行中的丰田生产系统总能给人一种赏心悦目的感觉。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”第二，产品开发快中求变。在20世纪90年代初期，丰田生产系统虽然精明强干，并为客户推出了更多的型号供选择，但是价格却高出了市场能承受的程度。这是由于在丰田权力巨大的总工程师往往模仿已经投入市场的型号，过分注意市场声音，忽视了自己的创新造成的。针对这种情况，负责改组工作的常务副总裁和田昭洋通过成立3个组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件而将总工程师权力收回。1994年，丰田推出的倍受欢迎的RAV4多用途运动型汽车，这种多用途运动型汽车用的是比较轻的轿车底盘而不是卡车底盘，开起来比较舒服，因而不同于市场上的同类其它产品，受到顾客欢迎。这充分体现出丰田生产的创新精神，使丰田的产品开发又上一个新台阶。丰田生产采用项目重叠的方法，使几种类似的型号同时开发。比如悬置小组能同时研究几种不同的方案，这种方法可以使丰田从设计到投产的时间节省15%，工程设计时间可以节省50%。在这种新的方式下，丰田的高产无与伦比，曾一度达到两年内推出18种新车型或重新设计的车型的速度。
第三，积极的技术改造和完善的零件供应。丰田不仅努力推出新型号，而且在技术方面也走在同行前列。1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25%的零件，重量减轻了10%，燃料利用率提高了10%，且整车价格却大大降低，比1997年款的Corolla降低1500美元。2002年底，丰田成为日本第一家出售成批生产的“混合型发动机”汽车的公司。这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和1.5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶66英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。做为一家汽车公司，丰田自己只生产30%的汽车零件，其余的都要依赖于外部供应商。但在对供应商的关系上，丰田把它作为自己生产系统的一个组成部分，并且通过购买股票获得控股权来完善这种关系，通过让供应商充分参与经营活动的各个方面来加深这种关系，另外又推出适时交付零件的制度，这种在日本自己的后院培养供应商的做法，丰田从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。
第四，卓有成效的降低成本。在生产管理中，丰田一直在尽一切可能的削减成本。从1995年以来，丰田多赚的钱，不是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田“省”出来的钱几乎是卖车盈利收入的两倍！丰田是从2000年6月开始的开展大规模成本压缩运动（即21世纪成本竞争力建设计划），计划实施3年，预计节约成本1万亿日元。主要有4个方面：设计、生产、采购和固定费用。
设计方面，改变了丰田原先由各车型团队自主开发的思路，由负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。生产方面，丰田推出了“通用平台”的概念，要求设计师们从一开始就考虑如何尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在采购方面，丰田的做法是由采购部和供应商共同商量降低成本的方法，因为它在整个降低成本的活动中占有很大的比重。丰田找出构成采购费用90%的170种零部件，组成170个工作小组，责成他们和供应商共同商量降低成本的方法。在固定费用方面，以轿车车座上方的把手为例，过去由于根据车种不同分成不同的开发团队，彼此互不通气，各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手，造成了丰田内部有30多种各式各样的把手。现在丰田把把手的规格统一到了3种，成本大大降低。
丰田公司就是通过上述4个方面的办法，降低成本，使丰田一次次创下盈利新纪录。
4、丰田的全面质量管理
生产优质产品对于制造工业来说是至关重要的。如果产品质量低劣，即使削价顾客也不愿意购买，特别对于汽车来说，其安全性能是放在第一位的。丰田由于质量问题曾受到过一次致命的打击。早年，丰田推出“光环”牌小轿车，由于质量不过硬，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该轿车在美国市场的竞争中一败涂地，而且失去了日本国内头号轿车大王的宝座。为了挽回败局，丰田把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。
丰田关于质量的基本思想，是以丰田的奠基者丰田佐吉和丰田创始人丰田喜一郎的思想作为基本方针而发展起来。丰田的基本思想是贯彻质量第一的方针，以质量为重点，在全公司范围内，深入开展质量管理活动，增强企业经营素质。基本的方法是丰田引进的全面质量管理（TQC）。在“质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业”思想指导下，通过有效的、科学的质量管理，进行了促进改善；积极发现问题、查明质量不良的原因；严格按数据进行管理、防止其再发生；促进全员参加等一系列活动。TQC引进的初期阶段，重点放在公司方针的推行与管理上。以经营者、管理者、职员为中心，在全组织系统内实行重点管理，一个一个地改善，最后加以综合。为此，从高级管理者到一般职员，大家都尽力学习掌握全面质量管理方法以及质量管理的思想。这点达到之后，开始对现场的被称为工段长、班长、组长的监督者进行质量管理教育。并通过举办质量管理学习会，促使他们掌握质量管理的思想和方法，并用于现场实践。
从那时起丰田就以质量管理学习会为母体，组成了质量管理小组。在学习质量管理的同时，进行现场的改善活动。通过活动，大家自我启发，相互启发，体会到了创造性劳动的乐趣。由于以前的质量管理活动的开展是由事务部门来负责的，尽管它也是全面掌管质量管理活动的，但是考虑到与直接监督者们的关系，如果不是以有组织的全体参加为前提，这一活动就不易进行。于是，丰田公司又成立了质量管理委员会这一全公司性的组织，紧抓产品的质量问题。丰田一直把质量问题看作是公司的命脉。
在丰田严谨的质量管理体系下，2002年由美国J·D Power＆Associates市场调研公司公布的全球汽车质量年度调查报告指出，全球汽车的整体质量方面，亚洲汽车仍然处于领先地位，其中丰田生产的凌志品牌汽车名列第一，雄踞福特公司、通用公司和克莱斯勒汽车之前。
四、创新是“丰田生产方式”的“根”
自从我国引入核心竞争力的概念后，很快便为理论界和企业界所重视并接受。对于如何培育和提升企业核心竞争力，见仁见智，没有固定模式。以丰田案例来说，有人认为“丰田生产方式”是丰田的核心竞争力。我们用了大量篇幅论述，试图说明创新才是丰田的企业核心竞争力。“丰田生产方式”对于丰田的发展壮大的确发挥过极其重要的作用，但是，“丰田生产方式”只是丰田创新精神结出的一朵艳丽的花。
著名经济学家熊彼特认为，创新是企业家对生产要素的重新组合。从丰田佐吉开始，就是靠不断的技术创新为丰田事业奠基，到丰田喜一郎依然靠创新使丰田事业不断发展。丰田佐吉和丰田喜一郎父子俩都是依靠创新求得事业发展的，所不同的是，丰田佐吉侧重于技术创新，而丰田喜一郎以及后来的石田退三、丰田英二、奥田硕和张富士夫等人更多的是侧重在管理上的创新。其实，丰田在技术和产品上的创新步伐始终没有停止，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近年的克雷西达、凌志等豪华汽车也极负盛名，这都是创新的产物。创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。因此，创新是“丰田生产方式”的“根”。
2001年初，丰田遍布25个国家和地区的21万名员工每人都拿到一本叫做《2001丰田之道》的小册子，其中包括丰田一整套共同价值观、经营方法和新的人事管理理念。张富士夫一针见血地指出：“丰田之道首先意味着创新之道，它是丰田公司的创新精神的折射，是丰田创新的DNA”。
有些企业学习“丰田生产方式”，总是像“邯郸学步”一样不得要领。这像移植花木一样，如果没有把“根”移过去，仅仅掐了花枝插在土里，不管怎样施肥、浇水，终究是活不了的。
