引子
日本朝日（VIDEO）啤酒公司是日本最著名的啤酒制造厂商之一，是具有百年历史的世界四大啤酒集团之一。目前已在加拿大、北美、英国等地建立了当地的生产基地，并于1994年起在中国北京、烟台、杭州、深圳、泉州先后与五家啤酒公司成立了合资企业并已经投产。经过100多年的发展，朝日啤酒拥有世界最先进的生产设备和技术。朝日啤酒实施价值创新战略，构建和提升企业核心竞争力，使朝日啤酒摆脱了困境，重振雄风，走向世界。朝日啤酒生产的“舒波乐”代表了日本的啤酒品牌，自1987年首次在世界上问世，就刮起了强劲的旋风。
一、风雨兼程的百年之路
朝日啤酒从1889年算起，已经走过一百多年的历程，经历了兴衰起伏，始终保持着青春活力，迎来了21世纪的胜利曙光。朝日啤酒的历史可以分为两个阶段。
第一阶段：创业及前期发展时期（1889年-1985年）1889年，朝日啤酒的前身大阪麦酒会社成立，日本的啤酒产业进入了兴盛期。1891年，吹田村酿造所（现朝日啤酒吹田工厂）竣工。1892年，“朝日啤酒”问世。1893年，改组为大阪麦酒株式会社。1900年，日本最早的瓶装生啤酒“朝日生啤”问世。1921年，博多工厂竣工。1927年，西宫工厂竣工。1930年，纯啤酒酵母制剂“食用生酵母片”问世。1935年，“朝日Stout啤酒”问世。1949年，朝日麦酒株式会社成立。山本为三郎就任首任社长。1957年，特制朝日啤酒“金朝日”问世。1958年，日本最早的罐装“朝日啤酒”问世。1962年，东京大森工厂竣工。1963年，“朝日瓶装生啤”、“朝日特大瓶装生啤”问世。1964年，“朝日斯坦妮”小瓶啤酒问世。1965年，开发出世界上首创的室外发酵贮酒罐，先后在西宫、吾妻桥、博多三个工厂投放使用。1966年，中岛正义就任社长。1968年，“朝日黑生斯坦妮”小瓶啤酒问世。1969年，标有“品味期限”的“朝日正宗生啤”正式问世。发行日本最早的啤酒赠券。1970年，乳酸菌制剂“乐库通片”颗粒问世。1971高桥吉隆就任社长。日本最早的铝制罐装啤酒问世。1973年，名古屋工厂竣工。1976年，高桥吉隆就任会长。延命直松就任社长。1977年，日本最早的铝制小桶“朝日生啤迷你桶”（7升装）问世。1978年，更新“朝日正宗生啤”的标贴图案。1979年，福岛工厂竣工。“朝日生啤迷你桶（3升）”问世。1980年，取得“白雅利丝”商标权。1982年，村井勉就任社长。与德国露云宝公司合作。1983年，取得“乌可露金松碳酸饮料”的商标权。
第二阶段：“舒波乐”诞生及走向世界时期（1986年-）1986年，推进“改善企业形象运动”的“新百年计划”启动。“新朝日生啤酒”问世。村井勉就任会长。樋口广太郎就任社长。1987年，日本最早的超爽口生啤酒“舒波乐啤酒”问世，成为在啤酒行业掀起一场革命的热销商品。与德国哈拉塔农场签订啤酒花栽培合同。1988年，与英国巴斯·爱基斯宝公司合作，开始进口并销售“BASSPALEALE”。1989年，公司更名为“朝日啤酒株式会社”。新总部大楼“朝日大厦”和“舒波乐啤酒大礼堂”在东京的吾妻桥竣工。1990年，新成立企业文化部，以推进企业文化活动的开展。1991年，新成立生活环境部，以加强环境保护工作。朝日啤酒的第8个啤酒工厂，茨城工厂竣工。1994年，向中国的杭州啤酒、泉州啤酒、嘉兴啤酒三个公司出资，并向各公司提供技术及签订许可证生产合同，正式开始进入中国市场。“朝日生啤酒生一丁”问世。日中两国最早共同开发的啤酒“朝日啤酒”问世。在加拿大的摩尔森公司开始“舒波乐啤酒”的当地生产。1995年，与美国美乐公司签订一揽子合作协议。“朝日黑生”问世。与伊藤忠商事共同取得北京啤酒公司与烟台啤酒公司的经营权。1996年，与英国的巴斯·布鲁瓦滋公司签订全面合作协议。烟台啤酒公司开始生产“朝日啤酒”。在英国开设朝日啤酒欧洲事务所。1997年，在北京设立中国代表处。成立朝日啤酒研究开发中心，作为整个朝日啤酒集团的研究开发基地。与中国最大的啤酒厂家青岛啤酒公司等合资成立深圳青岛啤酒朝日有限公司，着手建设最先进的啤酒生产工厂。1998年，在中国烟台啤酒朝日有限公司开始“舒波乐啤酒”的当地生产。在台湾开始销售“舒波乐啤酒”。提出新“斯坦尼小瓶啤酒”的方案。与德国的宾丁格集团签订“舒波乐啤酒”的特约销售协议。1999年，濑户雄三就任会长，福地茂雄就任社长。“朝日生啤酒富士山”问世。在国内所有工厂引进新生产方式“鲜度管理生产体系”。深圳青岛啤酒朝日有限公司的最先进工厂中开始生产“舒波乐啤酒”。发表朝日啤酒株式会社中期经营计划“朝日·革新·计划·2000”。神奈川工厂开工。2000年，“Asahi Super Malt啤酒”问世。在捷克布拉格啤酒公司开始“舒波乐啤酒”在欧洲的当地生产。发表朝日啤酒集团中期经营计划（10月）。2001年，发泡酒“朝日本生”问世。“猩猩酒”问世。2002年，福地茂雄就任会长，池田弘一就任社长。朝日啤酒集团与泰国的本罗特集团合作，开始了“舒波乐啤酒”的当地生产，在东南亚国家联盟（ASEAN）各国开始销售。取得中国名牌啤酒“青岛啤酒”的在日本国内的销售权。2003年，新推出的啤酒产品“朝日穰三昧”问世。发泡酒新产品“朝日SPARKS”问世。
二、朝日啤酒从困境中崛起
普拉哈拉德和加里·哈梅尔在《公司的核心竞争力》中首次提出“核心竞争力”概念的同时，强调指出：“很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”目前，许多行业都是供大于求。企业在逐渐收缩的市场里往往采取低成本战略或差异化战略以求争夺较大的市场份额，这是普遍采用的企业战略。这类残酷的竞争战略并不能创造新财富。在知识经济时代，企业可应用内源增长理论，利用自己的知识和点子进行创新，创造新需求，创造新市场，持久开展创新活动，实施价值创新战略来构建和提升企业核心竞争力。价值创新是适应知识经济时代发展需要的最新战略。
1、辉煌之后的衰落
朝日啤酒是在19世纪后期日本较早出现的啤酒制造厂商，当时大阪麦酒会社、日本麦酒酿造会社、札幌麦酒有限会社的先后成立，使日本的啤酒产业进入了兴盛期。朝日啤酒不仅占据着日本的主要市场，而且多次获得荣誉，曾经辉煌一时。1893年，在芝加哥世界博览会上“朝日啤酒”荣获最优奖。1900年，在巴黎世界博览会上朝日生啤酒荣获最优奖。
在日本二战后的相当长的时间内，相对于平步青云的麒麟啤酒，朝日啤酒的销售额每况愈下。1976年，麒麟啤酒占有日本啤酒销售量的64%。回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生大变化的时期，企业起飞的重要因素是抓住消费结构变化和市场结构变化的机会。战前，“大日本麦酒”独步天下，麒麟要弱小的多。战后，麒麟及时地洞察、把握市场变化，靠抓住消费结构变化机会起飞的。朝日啤酒的衰落正是在于没有把握住市场机会。从70年代末直到80年代中期，是朝日啤酒“走麦城的时代”。长期以来，由于不能集中经营资源、生产和营销部门缺乏协调一致，在麒麟等其他啤酒厂家的频频攻势之下被迫节节败退。在相当长的时间内，由于朝日啤酒允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。1985年朝日啤酒在整个日本啤酒市场的份额，由1949年重组后的35%降到了历史的最低点9.6%。从80年代初开始，朝日啤酒曾委托专业公司作了多次的公司内外调查，以明确朝日啤酒的实际处境。市场数据分析的结果是：“5年后朝日啤酒在市场上的影响力会日益稀薄”，就连接受朝日啤酒委托进行市场调查的美国公司也指出：“朝日啤酒应该把一些滞销品从市场上撤下来，稳定比较畅销的制品的份额。之后再重新树立形象。”朝日啤酒向市场过多的供给，造成了市场上朝日啤酒的旧货过多，周转不畅、越来越不新鲜，不新鲜自然就难喝，越难喝越卖不掉，最终成了恶性循环。当时市场评价朝日啤酒不好喝，就是由此而来。朝日啤酒在生产上也由于设备陈旧，应付不了突然的需求增加，只能靠库存来应付，这也是形成库存过多的原因。但是，啤酒是不可以长期保存的，作为啤酒公司的从业人员，大家当然懂得啤酒是越新鲜越好喝。但由于公司状况不佳，只能眼看着自己的产品越放越旧，越旧越没人买，公司就一步步走向没落。
各种迹象表明，朝日啤酒已经到了退无可退的境地，面临生存或死亡的抉择。不利的处境迫使朝日啤酒的经营者们去思考、去尝试打破现状的方法和战略。要战胜对手首先要战胜自己，打破现状的第一步先要从自身的改革做起。
2、创新从转变理念开始
朝日啤酒的崛起是从转变经营理念开始的。1982年，刚上任的村井勉社长首先在企业高层干部中开始了重新树立经营理念的讨论，确定了“质量优先”、“回应顾客要求”的两大战略方向。在全公司范围内开展了提高企业形象、全面质量管理、节约经费与提高效率等活动，把低落的士气重新振作起来。同时，通过扩大与年轻职员的交往，把改革的气氛渗透到担负企业未来重任的年轻一代中。为了改变公司形象，村井勉组织了包括总公司7位中层管理者的“篝火委员会”，专门讨论朝日啤酒的企业形象问题。篝火委员会结合各种调查、讨论得出的结论是，应该采用“CI”战略，也就是树立企业个性的再生战略。不仅从职工意识上，还要从外部形象上彻底地改变公司面貌。朝日啤酒的过去是失败的历史。让过去的一切全部结束、从头做起就是公司的再生战略。1983年3月，朝日啤酒成立了“CI委员会”，提出了重塑企业形象的三大要点：理念、行动和形象，朝日啤酒开始朝着再生迈出了崭新的一步。
价值创新战略的核心是顾客，是为现有顾客创造更多新的消费价值，进而创造新的市场。但是，朝日啤酒一直存在着“顾客不懂得啤酒味道差异”的说法。和这个说法相关的观念是，“啤酒喝的是气氛”、“啤酒是一种流行”，不重视对于啤酒的味觉的追求，不重视顾客的感受。造成这种观念的根本原因是，“制造商第一、我们生产什么、顾客就喝什么”的陈腐观念，结果形成了“谁控制了传统的流通渠道，谁就能卖得多一些”的局面。根本不重视消费者的需要。但是顾客真的不懂啤酒吗？朝日啤酒的挑战首先是从攻破这个传统的观念开始的。
为了改变企业形象，没有好的制品不行。要开发好的制品，必须打破“专家管开发”、听不进顾客意见和市场反应的开发体制。1982年，朝日啤酒公司改革了从前那种技术部门管开发、生产部门管制造、营销部门管销售的“各自为政”的组织体制。组成了开发部门和营销部门一体化的产品开发团队，把新产品的开发和市场的反应结合了起来。新的开发团队首先就新商品开发的方向开始了摸索。首先思考的问题是，迄今为止长期失败的历史究竟意味着什么？结论是：顾客懂得啤酒的味道。因为懂得啤酒的味道，所以他们选择啤酒。“顾客懂得啤酒味道”这个真理长期以来被忽视了，结果是朝日啤酒落选。麒麟啤酒为什么卖得快，因为顾客认为麒麟啤酒好喝所以选择了它。打破了“顾客不懂啤酒味道”的传统观念，了解顾客“喜欢什么味道”就成了必须回答的问题了。那么，顾客希望的是什么样的啤酒？顾客需要发生了什么变化？光有理论假设还不够，还需要实际了解消费者的需要，去证明自己的判断。新产品开发的出发点就是从了解消费者做起的。1985年，对朝日啤酒来说是值得纪念的一年，这一年既是朝日啤酒市场份额创历史最低纪录的一年，又是朝日啤酒为了了解顾客对于啤酒的味觉和爱好，展开有史以来最大规模的市场调查，进而宣布实施再生计划的一年。
市场调查在东京、大阪两地进行，被调查总人数达5000人。调查采取了记录、问卷、直接提问等方法，尽量避免填空式、选择式的回答。朝日啤酒公司不仅想要了解顾客表面的要求，还要了解顾客更深层次潜在的要求，因此采用了顾客品尝的调查方法。在印有号码的杯子里注入各国、各厂家的啤酒让顾客品尝，之后将顾客对于啤酒口感、香气、印象记录下来。调查并不是漫无目的地进行的，而是要验证朝日啤酒确立商品开发战略的两大假说：第一是“啤酒市场正处于顾客的年龄层更替之中”，第二是“顾客能够懂得商品的好坏自主选择”。当时的日本市场的消费者正处于消费方式的转型期，啤酒行业的口号是“新鲜、柔软、柔和”。“新鲜”可以从顾客对生啤酒的爱好中反映出来，但“柔软”、“柔和”究竟应该如何体现呢？苦味很重的啤酒不是很走俏吗？这又该如何理解呢？朝日啤酒市场部的负责人这样分析当时的市场倾向：“习惯了苦味很重的lager的消费者群从50年代开始增加，到80年代这个消费者群已经40-50岁了，而啤酒的主力消费者是20-30岁的人，由此可以推断顾客层的年龄更替已经开始。观察1985年以后的人口年龄构成也表明，战后出生高峰期出生的人群已经构成市场消费的主力。他们和老一代在味觉爱好上会有所不同。柔软或柔和的口感正是他们的趋势。”也就是说“因年龄层不同喜好也不一样”，抓住新一代的消费者的爱好，就能创造新的市场。市场调查的结果表明：年轻消费者的要求是：“含在嘴里的醇和通过喉咙的爽”，简单地说就是“可口”和“清爽”。这个调查打破了啤酒业界历来认为的“啤酒要苦”的传统认识，也证明了“消费者懂得啤酒”、“新一代的消费者已经成长起来了”的假说是正确的。在普通调查的同时，对生啤酒的调查也在进行，通过对东京的300名工薪阶层的问卷调查，朝日啤酒的开发团队发现，选择生啤酒的理由大致是：新鲜、口感好、容易上口、没有余味、苦味少。这些条件恰好构成了对“清爽”和“可口”的解释。1983年的儿童食品爱好的调查也表明，孩子们喜欢的是“喧喧的”、“清淡的”、“爽脆的”、“入口即化”的口感。这些调查资料从侧面印证了开发团队的市场分析。除了“醇”和“爽”，还有个难关就是人们的感觉，当时的啤酒类似清凉饮料，人们到了饭馆，习惯的语言是“先来一杯啤酒”，最初的两三杯还能喝，再往后对啤酒就不闻不问了。所以，朝日啤酒的开发团队把“喝多少都不会烦”作为新商品开发的另一个标准。
3、技术创新是价值创新的重要环节
普拉哈拉德和加里·哈梅尔说：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”在了解了顾客的需要的基础上，最大限度地满足顾客的需要就是“为客户带来的可感知价值有重大贡献”。
朝日啤酒的开发团队了解了“醇”而“爽”的顾客喜好之后，接下来就要创造出“醇”而“爽”的啤酒。然而这在技术上是有难度的，“醇”是说有余味可品，是一种物理的观念，“爽”却是不留痕迹的心理的标准。“醇”和“爽”是两个相反的概念，是一对相互矛盾、互为交换条件的指标。一般而言，啤酒的“醇度”提高了，“爽度”就会下降；一味追求“爽口”，又会导致“醇度”的降低，导致啤酒淡而无味。“醇”和“爽”的问题最终只是在两者之间如何取平衡的问题。
啤酒制造工艺是把麦芽、玉米还有大米等原料混在一起，加上适度的温度保存，麦芽中的酶会分解出糖分，加以过滤，掺上啤酒花煮沸加热后，再加进酵母冷却。由啤酒酵母将液体中所含糖分分解成酒精和碳酸气，就成为啤酒。酵母如果能够完全分解糖分中所含的营养，啤酒中就不会留下谷物的杂味。让酵母能充分发酵的条件，一是作为原料的大麦的好坏，也就是要选择能够产生用酶比较容易分解的糖分的大麦；二是要选择能够具有充分分解能力的酵母。另外，影响啤酒口感的因素是啤酒的麦芽和啤酒花的配比、碳酸气的压力、发酵前营养成分的含量等技术参数。但是，即使所有参数都相同，制造出来的啤酒的味道还是会不一样。这就是说，啤酒的制造不仅要有原料、酵母等硬指标，还有发酵时间、发酵温度等软指标，原料、酵母和操作条件等组合起来，选择几乎是无限的。开发团队开始了反复的试验，从中央研究所的酵母储备库里的数百种的酵母中逐一筛选、测试，终于从中选出一些备选的酵母，然后再逐步缩小范围。试验的目标是寻求符合“醇而爽”标准的制品和更为“爽口”的制品。目标终于缩小到两种酵母，一种是“醇”而“爽”啤酒使用的“508号酵母”，另一种是爱称“爽口酵母”的“318号酵母”。开发人员围绕这两种酵母反复地进行试制。1986年的春天，经过了漫长冬季的朝日啤酒终于迎来了新春。朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年。这一年，樋口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上采用了非加热技术生产，提高原材料质量、开始大规模的广告攻势。同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了焕然一新的面貌，紧跟着第一声号炮跃马而出的是以“醇而爽”为号召的“朝日生啤酒”。朝日啤酒展开了涉及2万家零售店的“百万顾客大品尝”活动。再生战略一举奏功，朝日啤酒在全国市场上的份额由下降转向了回升，上半年的销售量比上年同期增加13%，销售额同比增加6.2%。
三、“舒波乐”是价值创新的产物
价值创新的含义是价值、创新双重强调，不可顾此失彼。价值创新和价值创造是两个不同的概念。价值创新和技术创新也不同。在价值创新过程中，企业可能需要新技术。也可能不必使用新技术。技术创新并不是价值创新的必要条件。价值创新的焦点在于尽力提供极高的消费价值，在于尽力争取大批购买者，为了追求大批的新顾客，宁愿失去某些老顾客。朝日啤酒的“舒波乐”就是价值创新的产物，是价值创新的经典之作。
1、“舒波乐”掀起的味觉革命
1986年2月朝日啤酒开发部门把目光转向了更为爽口的下一代商品的策划，即与“318号酵母”相关联的制品。市场调查显示年轻的一代期待“更加爽口的啤酒”问世。这是构成未来市场的主流消费者的顾客层的期待，获得了这个消费者层，就确立了作为未来第一品牌的资格。“醇而爽”虽然可以作为目前的新口味啤酒，但是难以作为中长期的顶级品牌。在这种中长期市场展望的基础上，开发团队把希望寄托在了“更为爽口”的新产品身上。但是，对于刚刚为“醇而爽”的朝日生啤酒投下了50亿日元巨额设备投资、业绩刚刚有了转机的朝日啤酒最高经营者来说，这是一个困难的决定。技术创新永远是企业高速成长的可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现。价值创新的成功是以顾客最终接受新产品或服务的价值标准为标志的。朝日啤酒通过“更为爽口”的技术创新产品来实现价值创新的。朝日啤酒迈出了决定性的一步。一个“为顾客”而创造的新产品试制成功了，原料和酵母已经决定，考虑到啤酒味道的平衡提高了一点酒精含量，降低了一点苦味，再提高一点碳酸气含量。评价新产品使用了前所未有的“dry”和“杀口”的概念。“dry”是说不苦、爽利；“杀口”是说清爽、口中不留厚重的余味。樋口广太郎拍板，一个重大的决策迅速地决定了。
新品牌的名称设计创造性地用啤酒的味道来命名，采用了“dry”的概念，再加上“super”，强调啤酒口味“超爽”的感觉，凝结着朝日啤酒员工们智慧和心血的结晶：“舒波乐”诞生了。商标采用银灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“杀口、生”的字样，上下分别用红色小字标出产品日文、英文名称“SUPER'DRY”。中文译名“舒波乐”，包含了“舒畅”、“清凉”、“快乐”的多层含意。广告形象起用了挑战感觉十足的中年人形象，广告词道出了对新品牌的期待和自信：“这个口味将改变啤酒的潮流！”“舒波乐”啤酒脱颖而出，“舒波乐”实现了独有的“千锤百炼的超爽”的口味。一个大转折的时期终于来到了。
1987年3月17日，“舒波乐”啤酒首先在东京开始销售，促销活动依然是让顾客直接品尝。顾客的反映非常强烈。最初计划第一年销售100万箱（644ml大瓶×24瓶），实际上这种含有极高“顾客价值”的“舒波乐”啤酒，仅两个月就突破140万箱。5月计划目标修正为400万箱，紧接着6月又一次修正为600万箱。生产工厂实行“三班倒”都赶不上市场需要量，樋口广太郎不得不下达“公司内禁酒令”，以保证市场上的供给。1987年度的销售量达到了1300万箱，刷新了新商品年度销售新纪录。朝日啤酒1987年的市场份额大幅度回升，由1986年的10.4%增加到12.9%，创下了啤酒行业的新纪录。“舒波乐”的诞生的同时，推出了“干啤”这一啤酒新观念，成为日本啤酒行业创造独立品牌的里程碑。朝日啤酒把握了随食品构成以及时尚的变化而带来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业树立品牌之战，同行各公司纷纷仿效，掀起了一场啤酒的味觉革命。1989年10月，仅“舒波乐”一个品牌就占啤酒市场份额的22%，朝日啤酒的市场份额提升到了24.3%。朝日啤酒乘势进行了大规模的设备更新，策划大规模的广告宣传，展开了全线反攻。
2、乘胜前进的“鲜度革命”
早在1986年刚刚上任的樋口广太郎做出了一个非常大胆的决断：将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒全部收回销毁，从此不卖陈啤酒。这个行动当时命名为“鲜度循环行动”，并没有采用传统的以旧换新、循序渐进的办法，而是一下子全部回收所有的旧商品。这一“史无前例”的措施得到零售业者的欢迎，给人耳目一新的感觉，理顺了朝日啤酒新商品销售的渠道，也消除了顾客选择时的疑虑。但是，代价是巨大的，光是回收旧啤酒就要支付了5亿多日元。而且，回收后的啤酒含有酒精，必须委托专门的处理废物公司经过无害化的处理，整个费用高达10多亿日元，占当年利润的约40%。朝日啤酒公司在回收旧啤酒的同时，形成了保证不再产生陈旧啤酒的制度，从那个时候起规定：啤酒制造后20日以内必须从工厂出货。
樋口广太郎任主帅期间，打出了“舒波乐”，进行大规模的设备投资、引进了最先进的生产设备，但也留下了庞大的债务。“舒波乐”的味觉革命，带动了朝日啤酒的市场份额三年连续增长，到1990年终于停止了上升，1992年朝日啤酒的市场份额一直在24.5%左右徘徊。一个品牌带来的市场上升力终有一天会消失的，尤其是在酒精饮料已经趋于饱和的日本市场上。
1991年，当濑户雄三接任的时候，他面临的是“屈居行业第二、还是下定决心挑战第一”的战略抉择。濑户雄三由主妇购物时对食品的保鲜日期的苛求想到了“鲜度”问题：曾经风行一时的“舒波乐”的销量停滞，如果不给“舒波乐”添加一点更有魅力的附加价值，销量就不会再上升。啤酒的价值在于“味道”，还有使啤酒更为增色的其他质量基准，那就是鲜度，鲜度也体现了啤酒的价值。如果能彻底地追求“鲜度”，它就会成为“舒波乐”的一个强有力的附加价值。濑户雄三提出了“鲜度经营”的目标，并把它作为自己施政的主要方针。1993年5月朝日啤酒成立了鲜度经营委员会，这个委员会包括了销售、生产、运输所有部门，旨在把销售、生产和运输三者的力量整合起来，再把它们用计算机加以系统化。“鲜度经营”是在“鲜度循环”基础上提高“舒波乐”品牌影响力和价值的又一重要举措。“鲜度循环”运动是在问题已经发生的情况下的一种改善活动，而“鲜度经营”是在问题还没有发生的情况下主动地进攻，对自己提出更高的要求，主动为自己的商品添加更好的品质和价值。当时朝日啤酒工厂里，从啤酒生产出来到装车出厂需要10天以上。1993年濑户雄三提出的第一个目标是，把啤酒从生产出来一直到装货出厂的时间缩短到10天以内。这不单单是工厂的事，而是关系到生产、销售和运输全体的事。不确切掌握市场上有多少啤酒需要量，摸着黑生产是不行的。工厂要根据需要量制订生产计划，流通体系要合理地、没有浪费地安排运输点和运输量，进而也要求建立连接销售、工厂和运输部门的系统，即供需体系、运输体系、连接系统三者都非常重要。为了实施“鲜度经营”管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。公司还研究了啤酒的保鲜方法。装酒用的木桶虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。啤酒不适于照射紫外线，对于在夏季日晒后容易变质的问题公司也采取了相应对策。此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制定、修改和评价。
过去啤酒生产出来以后，先送到配送中心，再由配送中心运到批发商、零售商那里。要想尽快地把啤酒送到客户的手里，那就不能通过配送中心，改由工厂直接发货到批发商、零售商手中。这样配送中心就成了多余的了，于是精简了10多处配送中心。通过“鲜度经营”不仅为顾客提供了新鲜啤酒，也实现了自身的成本降低，而且也带动了批发商的变化，他们也要把啤酒趁着新鲜送到零售商手上，尽量减少自己的库存。“鲜度经营”收到了牵一发而动全身的效果。
1993年，在实施“鲜度经营”的同时，决定实施“挑战日本啤酒行业第一”的方略。首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，“舒波乐”是“太阳”，其他品牌只是“行星”。朝日啤酒作为在日本排行第二位的企业，其拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户雄三反复强调“第二位的企业要挑战第一位企业”的唯一方法是：“集中经营资源”。在这种指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量和价值的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，大力宣传强调“舒波乐”品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点，在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告。开始了“夺取第一”的全面挑战。在公开了“生啤No.1宣言”之后，朝日啤酒趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。濑户雄三强调“一鼓作气干到底”，用“更为执著的鲜度追求”来概括的“鲜度经营”战略。一般啤酒从成品到送到顾客手里过去要花15天时间，后来朝日啤酒公司的啤酒从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天。在成功的实现了将啤酒从成品到送到顾客手里只花10天的目标后，濑户雄三提出了“再缩短点”的要求。在各个方面的一致努力下，从9.5天缩短到8天，再到7天，送货的周期在逐步缩短。后来，濑户雄三提出了“从成品到销售店缩短到4天”的更高要求。
居于“第一位”的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，“第二位”要超过“第一为”是相当困难的。居于日本首位的“麒麟”犯了战略上的错误，而使朝日啤酒跃上“第一位”的宝座。当朝日啤酒在电视上播出生啤酒销量No.1舒波乐“的广告之后，引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，诱发了对手战略上的错误。1996年，麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌”麒麟lager改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落。
1993年，朝日啤酒的“舒波乐”成为日本啤酒行业中的第一品牌；1998年，“舒波乐”登上了单个品牌市场份额第一的宝座；2000年，朝日啤酒公司总销量第一。2002年发布的数据表明，多年雄踞日本啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了老对手朝日啤酒。为此，《日本经济新闻》发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”
四、“舒波乐”打开海外市场
“舒波乐”的品质表现在每一粒麦子，每一滴水直至每一棵啤酒花，“舒波乐”只使用符合朝日啤酒严格标准的原料；酵母则是从朝日啤酒存有的几百种酵母的酵母库中精选而出；“舒波乐”的生产运用国际尖端设备和技术，每一道生产工序都经过严格的把关，使得“舒波乐”将新鲜啤酒的纯味完整的保留下来，拥有超爽的口感。朝日啤洒通对消费者需求的准确把握和对产品鲜度的有效管理，奠定了在日本本土市场的牢固地位。朝日啤酒的真正强大则来源于在世界市场上的成功经营。在走向世界的过程中，朝日啤酒坚持一贯的“消费者导向”的经营方针，依靠备受消费者喜爱的“舒波乐”逐步展开国际市场上的营销战略，并且不断的健全市场营销体系，使朝日啤酒逐步成为世界四大啤酒集团之一。
从20世纪90年代中期开始，朝日啤酒一面在国内市场上保持“舒波乐”品牌的攻势，一面以亚洲、北美和欧洲为重点开始实施朝日啤酒的国际战略。
在欧洲，英国的啤酒是以传统的苦味较重、淡色的啤酒为主流的，然而年轻人喜好的口味已经发生了微妙的变化，也日益转向爽口、清淡型啤酒。朝日啤酒针对这一潮流，积极地打出“舒波乐”品牌。朝日啤酒与英国的巴斯公司合作，于1996年开始在英国销售“舒波乐”。1998年5月，朝日啤酒设立了当地销售公司“朝日啤酒欧洲有限公司”，作为朝日啤酒产品的欧洲总代理，加强了与各国销售商的联合促销活动。在确立了生产基地的同时，朝日啤酒也确立了在欧洲的销售体制。1999年3月，又与英国巴斯PLC公司下属的布拉格啤酒签订了合作生产“舒波乐”啤酒的协议。在捷克工厂生产的“舒波乐”将通过朝日欧洲分公司，以英国、法国、德国为主要市场销往整个欧洲。朝日啤酒的产品销售到了欧洲的22个国家和地区。
1998年，朝日啤酒开始在北美销售“舒波乐”，展开了一系列提高品质和扩大销售的努力。早在1994年，朝日啤酒就在加拿大摩尔森公司的温哥华工厂实现了“舒波乐”的当地生产。由于美国是世界上最大的啤酒市场，而美乐公司是美国第二大啤酒厂商，为了构筑在北美的朝日“舒波乐”啤酒的生产销售体制，1995年7月，朝日啤酒与美乐公司签订了多目的一揽子合作协议，达成使用该公司的流通渠道的协定，形成了两者各自发挥特长、瞄准各自的目标市场相互支援与合作机制。另外，根据这一协定，朝日啤酒和美乐公司将同时在美国和日本销售以女性为主要对象的啤酒品牌“FirstLady”。美乐公司负责北美，朝日啤酒负责在日本销售。朝日啤酒通过向当地工厂派遣技术人员进行产品品质管理，通过当地推销人员对市场流通商品的品质管理也加大了力度。1998年，朝日啤酒以纽约、洛杉矶、旧金山、芝加哥、亚特兰大、火奴鲁鲁等地为据点，展开了以“舒波乐”品牌为中心的朝日啤酒产品的营销活动，同时也加大了由餐馆到超市的“舒波乐”营销活动的力度。
随着东南亚国家连盟区域经济的发展，东南亚作为新的啤酒市场而受到人们的关注。朝日啤酒为在东南亚开展事业，正式开展了台湾、香港、韩国及新加坡各国的销售工作。2002年春季在泰国进行“舒波乐”啤酒的当地生产，并在曼谷成立了与泰国合资的公司，通过与驻香港办事处的提携，开始了网罗整个东南亚的营销活动。朝日啤酒为了向发展潜力巨大的东南亚国家连盟市场提供“舒波乐”啤酒，于2002年3月与东南亚啤酒生产历史最悠久的本罗特集团携手，开始了“舒波乐”啤酒的当地生产与销售。
至此，作为朝日啤酒的三大战略重点地区的北美、亚洲和欧洲都有了生产基地。也就是说，朝日啤酒将是在全球范围内展开啤酒业务的厂商。
1994年1月，朝日啤酒对嘉兴、杭州、泉州三个地方啤酒公司实行资本参与，并在中国生产“朝日啤酒”。1995年朝日啤酒最初参加经营的三家公司的经营状况稳定之后，朝日啤酒又和北京啤酒公司、烟台啤酒公司达成了合资协议。1997年9月，朝日啤酒在北京设立中国代表部，并在上海、北京、广州、大连开设了代表处，由国内选派各代表处的业务负责人。1997年12月，朝日啤酒和中国最大的啤酒厂商青岛啤酒公司合资设立了“深圳青岛啤酒朝日有限公司”，并决定在深圳投资兴建最先进的啤酒工厂生产“舒波乐”啤酒。
五、价值创新是构建核心竞争力的“着力点”
朝日啤酒的崛起以及战胜“麒麟”的案例，是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手，获得竞争优势的案例。价值创新战略为现有顾客创造更多新的消费价值，进而创造新市场，其战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。价值创新的战略逻辑与一般的创新思维最大的不同点在于，它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，使新产品的价值曲线显著不同于原有产品或服务的价值曲线，其成功是以顾客最终接受新产品或服务的价值标准为标志。消费者的喜好是不断变化的。这些变化对市场导向的企业意味着机会，朝日啤酒捷足先登战胜麒麟靠抓住了消费结构的变化，朝日啤酒敏锐觉察到消费者对啤酒潜在需求上的变化，全力推出“干啤”这一啤酒新观念，并为了保证战略构想的实施，集中企业资源，全力打造标志性“舒波乐”品牌。这一过程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线。经过持续的运营流程改善，朝日啤酒大大提高了“啤酒鲜度”这一价值要素，其结果是朝日啤酒所描绘的价值曲线显著不同于竞争对手，并且这种新的价值标准是为顾客所接受的，最终赢得了顾客，赢得了市场。
以价值创新的途径所形成的新经营模式，若不能以企业自有核心技术作为支撑，可能很容易被竞争对手模仿，企业只能在有限的时间内获得竞争优势。长久之计在于，企业应利用这段有限的时间，利用价值曲线迅速的降低成本，从成本上来阻遏竞争对手的模仿。
朝日啤酒的成功还在于其在实施价值创新的同时，恰当地运用了品牌战略。品牌是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到表征作用。“舒波乐”品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对朝日啤酒的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。创名牌的过程，就是实现增长方式转变的过程，其本质乃是一种“价值创新”。“舒波乐”的“醇”而“爽”口味是“价值基点”、“价值焦点”的选择：“舒波乐”的“鲜度经营”是其“价值体系”、“价值向度”的确定，从而形成“舒波乐”系统的“机能价值”、“用途价值”和“个性价值”，朝日啤酒对“价值链”和“价值流”的管理是成功的。企业在品牌创造过程中必须抓好这些关键环节，建立“全方位品牌管理”思想。
