有人在过山车游戏中被甩掉了。“当时有一些人看到亏损，开始对盛大的转型没有信心，加上很多竞争对手趁机来挖人，所以走了很多人。另外也有相当一部分是转型过程中淘汰掉的不合适的人员。”诸葛辉说。陈天桥把盛大的此番转型比做赛车中的U形转弯，U形弯是最需要技术含量的地方，也是最可能甩开竞争对手的地方。尽管U形弯很危险，但是拐过来之后别人再想超越会很难也需要很长的时间。其实，转U形弯并不稀奇，但一家市值超百亿、人员几千的公司在如此短的时间内转U形弯，就不得不让人倒吸一口凉气了。就连盛大总裁唐骏在接受媒体采访时也表示：回想过去的一年，“不由得一身冷汗”。
幸好，盛大的U形弯转得很漂亮。有人说，挺过来是盛大的幸运。但是，没有人否认，这里面起主要力量的是陈天桥的商业智慧。陈天桥有一句名言：“节奏就是王道。”盛大转型一年多后，一位竞争对手对盛大转型曾如此评价，“如果盛大不改模式，现在国内的网游业可能完全是另一番模样，盛大也不可能有今天的地位。”陈天桥自己也承认：“盛大从收费模式改变成免费模式，并且转型成功，事后看起来波澜不惊，但事实上过程却充满了凶险。”这就像三峡激流中的船夫，就在岸上的人们惊呼他马上就要撞上礁石时，他却胸有成竹地凭借自己的经验、果断和技能安然渡险。
历经劫难，陈天桥却平淡地说：“大苦难才能换来大成功。”这就是英雄的气度。
后来，陈天桥对这次转型总结出三点经验。
首先，要对转型有坚定的信念。陈天桥说：转型转型，不转不行，就像流水和舟的关系。水能载舟，亦能覆舟。如果企业满足于现状、安于目前的环境和业绩，那么，企业离面临困境的日子也就不远了。尤其是在互联网时代，变是常态，不变是非常态。与其被动变，不如主动变；与其别人变，不如自己变；与其以后变，不如现在变。只有坚定地转型，甚至抱有对主动转型的迫切感、渴望甚至偏执，企业才能真正走上稳定的、可持续发展的轨道。
其次，转型唯一的问题就是方向问题。陈天桥认为，方向是雷达，越是大企业越是要安装。盛大的免费模式，不仅使盛大自身业绩屡创新高，而且给整个行业确立了新的发展方向。转型的成功，在陈天桥眼里是因为“之前我们经过详尽的调查，经过严密的数据分析，明确了此次转型的方向，之后所有的举措都根据这个方向来做，从而确保了转型的成功”。IBM当年从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司的转型，也首先明确了主打民生和服务经济牌的方向。他们预见到了商业环境的变化，坚持下来，所以最后取得了成功。
最后，只要方向准确，所有问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。面临争议，决心和能力同样重要。盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。但是盛大坚持下来了，并且实现在之后的九个季度连续两位数的增长。这证明了一条道理：只要你有经验，有数据，有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。
陈天桥说：只要有坚定的信念、正确的方向和百折不挠的决心，当经历了大苦难换来大成功时，会发现过程中的这些痛苦将是企业尽享成功乐趣的最好注脚。分析人士认为，新商业模式已经将盛大带入了一个新的业绩上升通道。“这表明成熟的盛大明白了理想和现实其实是可以互相促进的两翼。”
陈天桥解密“家庭娱乐战略”：内容为王，整合IPTV。
“我和证券之星在谈，要他们把界面放到电视机上，让用户通过电视去炒股票；我也跟马云在谈，让他改造淘宝网，通过电视做电子购物；我还跟梁建章在谈，让他改造携程网，可以通过电视订票。”
2005年5月14日，苏州宝岛花园酒店，陈天桥在复旦大学管理学院和新闻学院合办的EMBA传媒管理班上做出上述表示。他坦言，对于盛大而言，没有什么东西是自己创新的，盛大只是把大家的所有努力，把最好的英特尔芯片、最好的显卡、PC技术，以及最好的中国内容供应商，进行整合改造，放上去。
对于这样的质疑——家庭战略HP在做，微软也在做，为什么盛大也敢做？陈天桥回答道：“实际上他们都问错了，我没有跟他们竞争，我用的是微软的操作系统、英特尔的芯片。”
陈天桥说，我们就是一个拔萝卜的小老鼠，老爷爷、老奶奶拔萝卜拔了10年，他们已经为拔一根萝卜付出了大量的投资。像中国电信这个老爷爷已经为中国服务了2000万的宽带用户；像微软这个老奶奶，把操作系统已经由10年前的Windows95升级到了WindowsXP。这个时候，盛大要做背后的一只小老鼠，就是不停地整合。
陈天桥认为，中国在技术上比较后进，盛大更多是寻找一些小老鼠的事，更多是踩在老爷爷、老奶奶肩上，做一些整合的、内容更新的工作。
“我非常希望在盛大的整个发展过程中，与媒体前辈一起合作，宁做马前卒、铺路石。”陈天桥说，现在盛大所有的技术和内容已经完备，如果从用户角度看，点播、玩游戏、看信息都可实现。
陈天桥特别提到，盛大在IPTV中的位置，“很清楚，是一个整合和小老鼠的位置”。盛大在国际上与索尼、微软竞争可能是不值一提的，但1000个盛大加起来一定能超过他们。所以基本原则是，无论做开发、产品推广、内容引进，都要合作，与广电、与电信部门合作。硬件找英特尔、长虹，内容上找阿里巴巴、淘宝和新浪等做整合。
“我对IPTV和数字电视未来的发展趋势有些判断。我有两个观点：一，不管数字电视还是IPTV，只要能满足用户需求就行。二，现在一些厂商口口声声说内容为王，其实是成本为王，免费送给用户盒子也就六七百元，连打牌都难。
“我认为能赚钱的只有内容，但成本极大地束缚了厂商的创造性。我们是内容为王，我们的工作应该是从应用和内容入手。互联网是成熟的商业模式，催生了十几亿到几百亿的上市公司。如果把互联网的内容进行改造，搬到电视上来，就可以实现巨大的成功。
“整合式创新是盛大的指导思想。基于这个概念，盛大做的可以既不是数字电视，也不是IPTV，我们干脆把两条线都接入，用户没有必要知道到底是哪条线，他们只要流畅地看电视、玩游戏、进行电子购物。
“我们盒子的应用目前有数字电视卡录像机。
“我觉得从一开始就可以赢利，这是我基本的判断。盛大做家庭战略的重要性顺序是：服务、内容、硬件。
“原因，一是，项目内容就可赢利，也许内容改造上有一些问题和困难，但盛大本身就是接触用户的公司，内容上风险会比较少。二是，就硬件本身来说，我也希望能赚钱。如果这东西不赚钱我就不做。我们的卖点是上面的应用本身。在上市一周年之际，我们利润累积达到1.5亿美元，但一年内我们花了4.5亿美元购买用户为之付费的内容。
“盛大在战略上是一个理想主义者，具体执行上是实用主义者。我跟赵勇谈，PDP等离子电视一台1.5万元，目前中国保有量2500万台，如果再加几千元的盛大盒子，这个价格门槛是不高的。
“对家庭战略，我绝对是有信心的。盛大背后不是一个人，是一堆厂商，甚至可以跟传统的电视媒体合作。”
