消息一出，公司内外一片哗然：这似乎昭示着盛大游戏辉煌的尽头。网易的丁磊更是说：网游免费，等于杀鸡取卵。据说，为安抚员工，陈天桥亲自撰写电子邮件，称这次模式的推出，尽管会对盛大的服务质量和公司收入带来压力，但是如果盛大不能适时地调整，就不会有未来五年的持续发展；并表示，自己最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。
陈天桥的这一出奇举动，的确与大家对他旧有的形象不符。盛大虽然盘大业大，但陈一向长于细节，精于控制，对成本把控严格。举一个例子证明：盛大曾经每个月给游戏网管的工资只有1000元，且工作强度大，规定所有网管每天必须回至少700封邮件——据说，为将这一高压文化执行下去，网管的机房里有7个摄像头，直接连到陈的办公室去。无疑，此次盛大从收费到免费，很大程度上来自于陈天桥的意愿，应该预示着陈天桥的某种商业目的。
商业行为，一般来说，只有两个目的：要么为了眼前经济利益，要么为了市场占有率。很多人认为，陈天桥的免费之举是为了市场占有率。当时，由于受家庭战略的影响，盛大已经将网游的头把交椅让给了网易。尽管网络游戏行业已经出现了赢利模式的多元化——从按秒计费，到出售虚拟道具，到游戏内发布广告——不过，最终决定游戏增值潜力的仍旧是玩家的多寡，所以，市场份额的多少就成为所有游戏运营商的心头大事。在网易已经超越的情况下，陈天桥只好为了抢占市场而出重拳。盛大在解释其免费运营思路时明确表示，尽管收入会下降，但市场占有率会提高。
但是，陈天桥的眼光更为长远。用户都依附于盛大了，收入的增加还会远吗？盛大的免费代表着盛大运营策略的转型。陈天桥将新的商业模型称为CSP模式，他用CSP来回答“免费”的盛大靠什么来赚钱的问题。“所谓‘免费’其实是带引号的，并不是真正的免费，”盛大高级副总裁张燕梅给出了这样的解释，“CSP模式，即Come-Stay-Pay，也就是‘来了——停留——付费’。通俗一点讲，就是免掉了进入游戏的‘门票’，但是设立了很多收费服务项目和产品的销售点。”
“采用CSP模式，是因为我们看到我们过去的商业模式的问题，这是一次主动的转型而不是被动的转型，当时我们并没有太大的危机。”唐骏对CSP的认识更加商业化，“游戏是有周期的，一款游戏做三年，没人玩了，再引进一款，其实这样的方式是很累的。而且你不可能总是那么幸运，每两到三年抓一个像《传奇》那样好的游戏。所以我们必须找到一种新的商业模式，它不依靠于不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体，这就是所谓的CSP模式。”
盛大资深副总裁兼首席技术官谭群钊说，“免费”的新商业模式并非盛大独创，在盛大率先“免费”之前，已经有一些韩国网络游戏采取按需付费为主要商业模式，而盛大也从较早成功运营的《冒险岛》、《泡泡堂》等“免费”游戏上积累了经验。他认为，CSP模式的出现是行业发展趋势的要求，也是行业发展的未来方向。
在陈天桥宣布免费之前，2005年前三个季度，盛大的单季净利润一直在2亿元以上，但2005年第四季度却突然亏了5亿。宣布免费后，虽然接下来的三个季度赢利数字持续低迷。直到第四季度，盛大又突然赢利2亿，2007年则连续两个季度赢利4亿多。在这前后一年多的时间里，盛大的季度赢利数字画出了一条陡峭的曲线。与此同时，盛大在纳斯达克的股价也经历从40美元区段一路下滑到13美元附近，又再次上扬到30美元以上的大跳升。盛大财富的“蹦极”体验让人看得心惊肉跳。5亿巨亏巨赢，这就是实施“免费”的“CSP模式”的功劳。
2006年12月，盛大网络资深副总裁瞿海滨公开表示：CSP实现了“Come-pay-stay”向“Come-stay-pay”的转变，尽管当时正处于游戏在传统模式下赢利的“黄金时期”，盛大之所以狠下心革自己的命，就是预见了当时传统收费模式背后潜在的“天花板”：整个网游格局已经发生了本质变化，在旧有模式下，同质化的竞争让一款游戏靠当初预付费的形式再创“传奇”已经变得不太可能。在这样的情况下，盛大思考的就是先吸引用户进来（Come）和停留（Stay），然后凭借多年积累的运营和服务经验在游戏的后续服务上胜出，在更为广阔、更能反映和创造用户需求的平台上制造的赢利点，即所谓的“P”点。
2006年全年盛大漂亮的财务表证明了这种模式在盛大平台上的适用性。这种模式给盛大的主要竞争对手网易、九城施加了更大压力，同时也开创了更为行业认可的新型商业模式。易观总裁于扬曾表示，CSP模式正让陈天桥接近他“网络迪斯尼”之梦，也从一开始的饱受质疑，到现在已经成为目前网游市场主流的商业模式，这再次证明了盛大对于行业发展的价值。
§§§第七节大苦难才能换来大成功
从收费到免费，从巨亏到巨赢，从网游头把交椅的失而复得，近两年盛大如此大开大合，对于他人来讲，可能连想都未必敢想，而对于陈天桥，似乎就非常自然。盛大的此次转型是一场充满陈天桥气质的转型，大到战略方向小到具体手法。或者说，在这样的时机、以这样的方式进行这样的改变，恐怕只有陈天桥才能想得到和做得出。这就是盛大，这就是陈天桥。
唐骏将盛大转型的成功归结为“商业模式转变+执行力提升”的共同作用，而盛大在执行力方面最大的变化来自于激励机制的突破、运营模式的转变和内部管理体系的改变三个方面。历史向来如此，有人适应变化，因变化而成功；有人不能适应变化，在变化中被淘汰。盛大公司内部并不是所有人都能承受如此的“惊心动魄”。据盛大企业传播总监、公司新闻发言人诸葛辉透露，从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人，对于一个只有2000多人的公司来说，这个数字非常高。盛大一名曾经的员工如此形容自己在盛大的经历：“他（陈天桥）为我提供了一张进入‘嘉年华’的门票，在盛大犹如坐过山车，过程中充斥了尖叫与刺激，事后又有着刻骨铭心的回忆。”
