领导者的个体研究
什么样的人可以成为领导者？这是长久以来人们试图解开的谜团。在19世纪末到20世纪上半叶，人们坚信领导者天生拥有领导别人的特殊才能。这种特定的领袖才能和品质决定了不管在什么情况下，这些人最终将被推向领导者的位置。这一时期的历史背景和社会结构进一步强化了人们的这一信念。因为在那个时代，普通人成为各领域领导者的机会非常有限。对人格力量和先天品质的信念，深刻地影响着领导学研究人员，使得他们全身心地投入到领导品质的研究中。近年来，对领导者个人特征和个性的研究再次引起了人们广泛的兴趣。现代关于品质的研究与早期研究的主要不同是研究人员采用了更为复杂的观点，不是简单寻求单一品质或组合品质。现代领导理论不仅关注品质，而且也考虑了品质、行为和情境之间复杂的交互作用。个体差异影响着领导者的思想、行为、解决问题的方法及与别人交往的方式。虽然没有单一的某种个人特征能直接决定一种领导方式，但领导者每个特征都可能影响领导者基本行为方式的取向。从这一观点出发，理解不同的个性对领导方式和领导行为的作用，显得非常重要。
本章要点
传统领导特性理论
现代领导特性理论
领导特质理论的最新发展
领导能力理论
提升领导能力的方法
领导特质研究是西方心理学家们率先开辟的领域，他们意欲阐释的是：领导者应该具有哪些素质，怎样正确挑选领导者。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。领导特质理论的创始人是阿尔伯特（Al-bert），代表人物主要有斯托格蒂尔（Stogdill）、吉伯（Gilber）等人。他们以领导者的个性、生理或智力因素为观测点，希望制定出有效领导者的标准，以之作为选拔领导者的依据。领导特质理论一般是从生理特质、个性特质、智力特质、工作特质和社会特质五个方面进行研究。本章主要介绍一些有代表性的领导理论并进行简要的评析。
2.1 代表性的领导特质理论
领导特性理论可分为传统特性理论和现代特性理论两大类别。传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。现代领导特质理论——反对传统领导特质理论，强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，领导是一个动态的过程。下面分别介绍这两大类别有代表性的领导特性理论。
1.传统特性理论
传统特性理论认为领导者的特性来源于生理遗传，是先天具有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。犹如亚里士多德所说：“有些人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。”传统特性理论主要包括以下内容。
（1）亨利（W.Henry）天才领导特征
美国行为科学家亨利（W.Henry）1949年在调查研究的基础上提出一个成功的领导者应具备12种品质。
①成就需要强烈，把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的任务。
②干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作。
③用积极的态度对待上级，认为上级水平高，经验多，能帮助自己上进和提高，因而尊重上级，与上级关系较好。
④组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，能从资讯中预料事物发展的动向。
⑤决断力强，能在较短的时间内对各种备选方案加以权衡并作出选择。
⑥自信心强，对自己的能力充满了信心，对自己的目标坚信不移，不受外界干扰。
⑦思维敏捷，富于进取。
⑧竭力避免失败，并且不断接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进。
⑨讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来。
⑩不能只对上级亲近，而对下级疏远。
？对父母没有情感上牵挂，而且一般不同父母在一起。
？忠于组织，尽忠职守。
（2）吉伯（C.A.Gilbber）的天才领导特征吉伯（C.A.Gilbber）于1954年指出，天才的领导者具有七项特性：善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；心理健康；外向而敏感；有较强的自信心；有支配他人的倾向。
（3）斯托格迪尔（R.M.Stogll）的领导特性理论di心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）于1948年在其所写论文《与领导有关的个人因素文献调查》中，全面地总结了这方面的文献之后，概括了领导者的五项共同品质：
①智力，包括判断力和运用语言的能力；
②在学术和体育运动上过去取得过成就；
③通过可靠性、持久性反映出来的感情的成熟性与稳定性，以及争取不断成功的干劲；
④参与社会的能力和适应各种群体的能力；
⑤对于个人身份和社会经济地位的欲望。
1974年斯托格迪尔在《领导手册》一书中，进一步提出了领导者品质特征应包括以下十项。
①才智。
②强烈的责任心和完成任务的内驱力。
③坚持追求目标的性格。
④大胆主动的独创精神。
⑤自信心。
⑥合作性。
⑦乐意承担决策和行动的后果。
⑧能忍受挫折。
⑨社交能力和影响别人的能力。
⑩处理事务的能力。
（4）吉赛利的领导特性理论
美国管理学家吉赛利（Edwin E.Ghiselli）在其《管理才能探索》一书中研究出领导的八种个性特征和五种激励特征。
个性特征：
①才智——语言与文辞方面的才能；
②首创精神——开拓新方向、创新的愿望；
③督察能力——指导别人的能力；
④自信心——自我评价较高；
⑤适应性——为下属所亲近；
⑥决断能力；
⑦性别（男性或女性）；
⑧成熟程度。
激励特征：
①对工作稳定的需求；
②对金钱奖励的需求；
③对指挥别人的权力需求；
④对自我实现的需求；
⑤对事业成就的需求。
这些性格的研究，由于有严密的科学性而受到尊重。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。
需要说明的是：才智和自我实现对于取得成功关系重大；指挥别人的权力的概念并不很重要；督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力；性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。
事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从事上层领导工作者的期望。从1940年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃。理由是：它们忽略了被领导者的地位和影响作用，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。因此，随着研究的深入和实践的反馈，传统特性理论受到了各方面的置疑，归纳起来，主要反映在三个方面：据有关统计，自1940年至1947年的124项研究中，所得出的天才领导者的个人特性众说纷纭，但各特性之间的相关性不大，有的甚至产生矛盾；进一步的研究发现，领导者与被领导者、卓有成效的领导者与平庸的领导者有量的差别，但并不存在质的差异；许多被认为具有天才领导者特性的人并没有成为领导者。
2.现代特性理论
现代领导特质理论，即反传统领导特质理论，它强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是可以在领导实践中形成，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，领导是一个动态的过程。主张现代特性理论的学者提出了不少富有见地的观点。
美国的包莫尔（W.J.Baumol）教授曾对企业家应具备的条件作过研究，他提出一个企业家应具备下面10个方面的条件。
①合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服。
②决策才能：依据事实而非想像来进行决策，有高瞻远瞩的能力。
③组织能力：善于组织人力、物力和财力。
④精于授权：能抓住大事，把小事分给部属去完成。
⑤善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规。
⑥勇于负责：对上下级及整个社会抱有高度责任心。
⑦勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力。
⑧敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心。
⑨尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见。
⑩品德超人：在品德上为社会和企业员工所敬仰。
日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。
康格（Conger）和凯南格（Kanungo）研究发现，具有领导魅力的领导的特点是：他们有一个希望达到的理想和目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执和自信；他们是激进变更的代言人而不是传统现状的卫道士。
3.简要评价
上述领导特性理论，无论是传统特性理论还是现代特性理论，都强调了领导者应具有较多的适应于领导工作的人格特性。但领导特性理论还存在着一些缺陷。第一，领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素，这导致理论上的争执和混乱。第二，难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。性格理论单纯从领导的特质来解释领导者的行为有效与否，具有片面性，理由也并不充分，所以很难得出令人信服的结论。我们知道，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。第三，它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。对此，美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）评价说：大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点。在确定与领导关系密切的特质方面的研究中，得到的结果是引人注目的。比如，研究发现，进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤为重要。大半个世纪以来的研究可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。同时，也应当看到这些理论所存在的不足之处。比如，在研究方法上对领导行为发生作用的环境和条件的忽视；认为领导者的特质都是天生的，领导者是挑选的结果而忽视了对其进行培养的过程；描述特质的词多为表述心理特征的概念，内涵界定不够清晰等。
2.2 领导特质理论的最新发展
针对特质理论的一些缺陷，在进入20世纪80年代以来，西方学者将领导特质理论的研究推向深入。与以往不同的是，新的领导特质理论不仅关注品质，而且考虑了品质、行为和情境之间的复杂交互作用。
（1）库泽斯、波斯纳的研究
美国学者詹姆士·M·库泽斯（James M.Kouzes）和贝瑞·Z·波斯纳（Barry Z.Posner）在对近千家政府行政部门和企业进行三次详细的调查后，指出领导者排在前四位的特质如下。
①诚实。这是领导者和下属关系中最重要的因素。绝大多数人期望领导者要诚实、讲信用、有道德、坚持原则。只有这样，才能赢得下属的忠心追随。
②有远见。也可以将之称为目标、计划、眼光、梦想或召唤。如果领导者要吸引别人加入到自己的行列中来，首先必须了解自己的目标何在、前景如何。
③懂得鼓舞人心。下属期望领导者拥有满腔热情、充满活力，尤其是在困难时期对未来感到乐观。领导者如能表现得极其热忱和兴奋，显示出他个人对所追求目标的投入，就更能收到鼓舞人心的效果。
④能力卓越。这是实施领导行为的核心所在，领导人必须具备为他的职业带来某些附加价值的能力。
（2）戈尔曼的情商（EQ）理论
“情感商数”（EQ）在近20年来越来越被人们所青睐，因为它具有一种魅力，得到它可以促使你成功，失去它则举步维艰。所以，甚至有人预测，在21世纪，力量不是来源于知识，而是掌握知识的人的情商。尤其是作为领导者，情商（EQ）的力量要远大于智商（IQ）的力量，前者更能引起他人追随你去实现目标。按照《情感商数（EQ）》的作者丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的主张，作为领导者要“用心管理”，而不是仅仅靠权力压力使人服从。一个缺乏情商的领导者，可以取得一时成功，但最终会走向失败，因为人们不会从内心深处去追随他，而是以惧怕的心理去做个旁观者，任由你我行我素，即使你遇到再大的危险也无动于衷。丹尼尔·戈尔曼认为情商可以引起三个变化：情商能将愤激、抱怨化解为建设性的批评，能创造出一种既重视不同意见又减少是非的工作氛围，能形成高效能的工作网络。
（3）领导特质的条件研究
20世纪90年代，科克藩特雷克（KeKefrantly）和洛克（Rock）又提出了一种解释领导特质作用的研究方法，即条件研究法。该方法指出，尽管品质特征不足以单独造就两个领导者，但它们是有效领导的先决条件，这些条件包括：动力、领导的动机和愿望、诚实和正直、自信、智力、商业知识等。他们得出结论：一些品质，如智力，并不能通过培训而获得；其他品质，如产业知识和自信心，能够随着时间的推移和经验的增长而获得。领导者至少在某些领域确实有天赋，然而仅有这些天赋和才能是不够的，个人经验、正确的抉择及对环境的正确判断也是使这些因素得以充分发挥的关键性因素。值得说明的是，最近的研究表明，个体是否是高自我监控者，即在调节自己的行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性，也是一项重要因素，高自我监控者比低自我监控者更容易成为群体中的领导者。
2.3 领导能力理论
领导能力理论是领导特质理论的有机组成部分，我们从大量的领导特质理论中可以看到一些关于领导能力的论述。一个领导者要想胜任其本职岗位，必须具备相应的能力素质。
1.领导能力的二因素说
传统的能力（Abilily）是指人顺利地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。心理学研究对于能力素质的探讨始于20世纪初，英国科学家斯皮尔曼（Speannan）最早对能力进行了研究，提出了著名的二因素学说。他认为，能力结构主要有两个因素：其一是一般因素，又称“g”因素，它可以渗透于所有的智力活动中，每个人都具有这种能力，但在发展水平上存在差异；其二是特殊因素，可用“s”表示，这种因素种类多，与特定的任务存在着密切关系。
其后，许多心理学家开始了对这一领域的深入探索。美国心理学家瑟斯顿（Thurstne）、卡特尔（Cattell）、古尔福特（Guilford）等人相继发表自己的研究观点，形成了能力结构体系的基本理论。他们认为，按照能力的倾向性，可以把人的能力划分为一般能力和特殊能力，是人所共有的最基本的能力，适用于广泛的活动范围。特殊能力又称专门能力，指为某项专门活动所必需的能力。它只在特殊的活动领域内发生作用，是完成有关活动必不可少的能力。一般能力和特殊能力密切地联系着，要完成一项活动，既需要具备一般能力，又需要具备与此种活动有关的特殊能力，两者缺一不可。领导能力也有领导者的一般能力和领导者的专门能力之分。对于领导者的一般能力和领导者的专门能力，西方许多学者展开了研究。他们普遍认为，领导者的一般能力是以思维活动为中心的能力，包括认知、机械、体能三个方面。认知是指包括数字、推理、记忆、空间、知觉等方面的能力，机械包括机械关系的理解能力和空间关系的认知能力两方面，体能则重在衡量身体的反应和灵活程度。这三者又可被概括为智力和体力两大类。研究证实，领导者必须具备洞察力、注意力、记忆力、想像力、思维能力等一些智力品质。
对于领导者的专门能力，西方学者认为主要包括以下几种。
①决策能力。它主要体现在制定战略、确定目标、拟订计划、组织指挥和调配人员时作出果断的科学的决定。领导者决策能力的大小，直接决定着领导活动的绩效，它是衡量领导水平的一个重要标志。
②组织能力。它是指领导者为了组织的利益和实现组织制定的目标，运用一定方法和技巧，把来自不同地区、不同系统、不同职业、不同文化背景及民族、性别、年龄等均不相同的人组织在一个团结向上的集体之中，使大家朝着一个共同方向和目标去努力、去奋斗。组织能力包括合理选择下属的能力、黏合能力、架构能力、沟通能力、协调能力、激励下属的能力、授权能力、应变能力和合理分配资源能力等。
③代表能力。领导是组织的代表，他必须代表组织理顺与各部门、上级组织、下属、公众等方面的关系。领导者在处理这些关系时，要具备一定的公关社交能力，注意在组织内部塑造个人形象，在公共场合塑造组织形象。
④指导能力。领导者的影响力有权力性和非权力性之分。传统的管理模式中，领导者主要依靠使用职权来行使影响力。当今的组织管理实践表明，非权力性影响力在领导过程中的作用日趋明显。非权力性影响力的形成，在很大程度上依赖于领导者的指导能力的强弱。
⑤支持能力。领导者相对于其上级而言，他是支持者的角色。这一角色完成得好坏，主要决定于领导者是否具有完成上级下达的任务、辅助上级决策和减少下级干扰高层领导者这三种能力。
2.库泽斯和波斯纳的领导能力理论
詹姆士·库泽斯（James Kouzes）和波斯纳（Posner）在他们合著的《领导力》一书中，通过深入研究领导力的内在机制发现，卓越领导的个人事迹中存在五种共同的行为，领导能力体现在这五种共同行为之中，领导力的大小取决于这五种行为的状况。
①以身作则。库泽斯和波斯纳发现卓越的领导者处处以身作则，即使在很简单的事上也是如此。他们通过直接参与行动，为自己赢得领导的权力和尊重。
②共启愿景。领导有远见，对未来有梦想，并且相信：他们有能力让奇迹发生。为了让人们接受愿景，领导者一定要了解其追随者，用他们的语言说话。领导者要不断告诉追随者，这个梦想符合大家的利益，这样才能使大家努力向目标迈进。
③挑战现状。领导者要大胆出击，寻求机会，接受挑战。领导者要寻求进步、改革、提高的机会。
④使众人行。单靠一个人的力量，伟大的梦想无法变成现实。卓越的领导者能让其他人行动起来，培养合作精神，建立信任的氛围。
⑤激励人心。领导者要在人们疲倦、气馁和挫败的时候鼓舞大家的斗志，激励人心，促使追随者不断奋发前进。
3.提升领导力的方法
管理层领导能力在某种意义上就是企业竞争力。领导对组织乃至企业的影响是巨大的长期以来如何提高领导能力是领导者一直关心的问题。不同学者根据各自的研究经验总结出不同的方法，如有的学者指出提升领导力的途径和方法包括公道正派地使用人才、重视人际关系的协调、掌握激励下属的方法、提升语言艺术的水平、提升开拓创新的能力等几个方面。还有的学者，如华伦·布兰克（Warren Blank）根据其多年的研究总结了9个方面：一个领导者要有心甘情愿的追随者；只有赢得追随者的信任与合作才能产生领导力；领导者要善于在变革中学习和锻炼提高其领导能力；领导者不要依仗权势来影响别人；领导者要善于处理非程序化的问题；领导者要有敢于冒风险的胆识；不要奢求和强迫获得每个人的支持和追随；只有具备远见卓识才能赢得追随者的支持；领导者要有为组织发展制定一份可行的行动路线图的能力。
美国罗切斯特理工学院管理学教授安德鲁·J·杜伯林（Andrew J.DuBrin）提出了领导力开发的两类方法，具有较大的借鉴作用。第一类是基于自我觉察和自律的开发。基于自我觉察的领导力开发是指深入思考关于自我的反馈来改善个体的效力。其中单回路学习（Single-loop learning）和双回路学习（Double-loop learning）是两种不同水平的自我觉察法。单回路学习中的学习者，寻求可能与他们的基本想法和行为潜在对抗最小的反馈。双回路学习是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性或暗含的价值。双回路学习的一个重要贡献是它使领导者能从挫折中学习和获益。第二类是通过教育、经验和职业指导的开发。正规的教育与获得管理和领导地位有正相关关系，而且正规教育总量和所达到的领导职位水平成正比。然而，教育和领导者地位之间并没有因果关系。比领导和正规教育之间的统计联系更重要的问题是教育如何对领导力有所贡献。在职经验是提高领导效力的一个明显的贡献因素。没有经验，知识就不能很容易地被转变成技能。
2.4 对领导特质和能力理论的认识
1.可借鉴的优点
西方的领导特质和能力理论是研究领导者应具备哪些特质，它提供了这样的前提：领导者与众不同，不同之处在于所特有的素质。这一理论中所包含的领导的特质和能力为挑选和选拔领导提供了很好的借鉴。首先，可以根据组织的需要确定、挑选或培训组织需要的人才。西方领导者特质与能力理论认为，如果处于管理层的人具有特定的领导形象，那么整个组织就会工作得更好。为了寻找合适的人选，人们通常会利用这一理论衍生出的个性测量工具来作为选拔领导的手段。按照这一方法可以挑选合适的人选，这将有助于提高整个组织的工作效率。如果确定某些特征或特质对组织的某个特定职位来说是重要的，然后用个性测量方法来确定某个人选是否满足他们的需要。组织也可以总结出某个特定职位所需的特质，有针对性地对相关人员予以专门培训，以培养能胜任的领导者。其次，促进组织领导者的自我发展和成长。管理者通过分析他们自己的特质，可以了解自己的优点与不足，在他们不具有特质的那些领域，领导者也可以尽力改变他们工作的内容和地点，这会给组织中的领导者一个更加清晰的自我认识，并认识到他们应如何去适应整个组织系统。个性特质测量可以帮助管理者确定，他们在组织中是否有资格得到提升或调动到其他岗位。对于那些渴望担任领导职务的人应该具有哪些优秀的素质，这种理论的确提供了指导。
2.存在的局限
同时我们也应该注意到尽管西方的领导者特质与能力理论有很多优点，但也存在一定的局限性。第一，它没有指出各种特质和能力的重要程度。过去大量的相关研究结果并没有分析出哪些对领导者是重要的、哪些对领导者是次要的，同时它也没有区分出这些个性特征对一个领导者的作用究竟多大，哪些是起决定性作用的。第二，这些特征难以度量，人们还无法去衡量领导者个性所应具有的程度。第三，早期的研究并没有把环境因素考虑进去。正如斯托格迪尔在大约50年前指出的那样，要把一系列领导者特质完全隔离开来，而不考虑环境因素的影响，这是非常困难的，情境影响领导过程，离开了领导过程发生的背景，就很难确定普遍的领导者特质。虽然最新的研究意识到了情景问题的重要性，但这些研究需要拓展和深入的空间依然很大。第四，它完全忽略了下级，而下级对领导成功与否有着非常重要的影响。领导者特质与能力理论重视确定领导者的特质和能力，但它没有研究领导者的特质和能力究竟是如何对群体成员及对他们的工作产生影响的。最后，即使这一理论提出了领导者所应具有的特定的特质和能力，但是由于特质和能力并不是轻易能改变的，如何通过培训来形成一种新的特质和能力，也还有大量的研究工作可做。
案例 “人正四十”篇：牛根生，大牛无形
明年告别四十，牛根生也将告别见证自己这十年的蒙牛。
十年里，他的人生停步、起步、再转身。前两步间，他经历了一个经理人最大的尴尬，被迫从干了十六年的伊利离职。后两步间，他成就着一个领导者最大的欣慰，放手让自己的企业渐行渐远。
四十岁，几乎浓缩了牛根生的前半生与后半生，让他有悲有喜如坐过山车。现在，他可以不留遗憾地向这十年挥挥衣袖。
30岁：财散人聚，把事做正确
没有前十年的积淀，就没有四十之后的绝处逢生。而三十岁对于牛根生而言，就是两个字：伊利。
在这里，牛根生从洗瓶工干起。不到四十，他已是仅次于郑俊怀的伊利二把手。全公司80%以上的营业额来自他主管的各事业部。用他的话来说，“无论干什么，我都要干得最好，而且只修改手段不修改目标”。不过，企业运营方面的能力，只是他的收获之一。
40岁：以心换心，做正确的事
时间证明，以心换心的做人之道，成为他四十之际职场突围的最大伏笔。
至今伊利的老员工仍然记得一个“胖司机”的故事。因为公司班车的司机临时请假，这位副总裁想也没想，径直跳上驾驶座送工人们回家。一贯视老牛为兄弟的员工并不惊奇，却让一位新来的工人赞叹不已，逢人就说：“新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”
“德，是制服人心的最佳利器”，牛根生多年后这样总结。但是，“德”落实到“财”，并不像抢着干“分外事”这么简单。
面对公司奖给他买车的一大笔钱，他用来买了四辆面包车分给下属。面对100多万的年薪，他也大半分给了员工。牛根生的散财之举早成习惯。接任牛根生的蒙牛新任总裁杨文俊，忘不了自己1990年结婚时凑钱买房子的窘境，更难忘老牛给他的两千块钱和那番话，“你不要担心，只要把工作做好，这两千块钱，哥给你解决”。
“人啊，往往就在一两件事情……牛总特别爱才，仗义疏财，当时也不知道现在我们还配合。”杨文俊的感叹是有道理的。正是“财散人聚”，让牛根生四十之后的路越走越宽。
50岁：以退为进，能不做的就不做
“先做正确的事情，再把事情做正确。”管理大师彼得·杜拉克的这句话，也是蒙牛人的座右铭，以此警醒员工们形成先战略、后战术的大局观。不过，具体到经理人的成长，情况可能相反。四十之前，牛根生在伊利修炼经营之“术”；四十之后，他一手创办蒙牛，小试“战略”牛刀。
从30岁“把事做正确”到40岁“做正确的事”，牛根生的领导力上了一个台阶，他的人生也步入一个新境界。那么，明年五十岁的他再向何方？在四十岁最后几年，牛根生已准备好了。
第一步：退。2004年，牛根生捐出自己在蒙牛集团的所有股份，并成立“老牛专项基金”扶危济困。2005年，他辞去蒙牛总裁一职，向全球招聘新总裁。2008年，在五十岁来临时，他将进一步辞去董事长。牛根生给自己的定位是“能不做的就不做”。而他在伊利时的老大哥郑俊怀，此时已被手中的绝对权力送入监狱。
第二步：进。牛根生“有所不为”正是为了“有所为”。超出一己一企之利的行业、区域、社会责任已摆上他五十岁之后的日程。他说，“要把内蒙古建成世界乳业中心”。他还说，争取让中国乃至亚洲的同业协会成为世界第一。
在正确的时间、做正确的事、并把事情做正确，这不仅是管理之道，也是人生之道。牛根生在进退之间，为自己的四十岁画下圆满句号，也为每个经理人的四十岁树立了一个值得借鉴的样本。
资料来源：http：//www.ceconline.com/
讨论题：
牛根生身上体现了领导者的什么特质？
