导论
本章要点
理解什么是领导
领导的本质是什么
理解领导与管理和统治的区别
领导者的角色
领导活动的变量及其特征
尽管对领导的科学研究是直到20世纪才真正开始的事情，然而自远古时代，人们就已经开始了对领导的思考。如同一个乐队需要指挥一样，任何一个组织都离不开领导。长期以来，领导因其迷人的魅力而吸引着众多来自心理学、政治学、管理学、社会学、经济学等不同领域学者们的竞相研究和探讨，他们从不同的视角试图解释为什么有些人一直作为领导者出现，他们具有什么样的领导品质和能力？作为一个领导者他是如何领导一个团体、组织、企业、政党甚至整个国家？是谁赋予了领导的权力？以及领导如何通过有效的领导行为而应对瞬息万变的环境？与此同时，一些关于领导的领导特质与能力、领导方式和领导风格、领导权威和领导效能，以及领导激励等一系列领导理论也逐步产生和发展起来。这些研究不仅奠定了领导学的基础，更为我们今天更好地理解和进一步研究领导提供了指南。
领导的魅力就在于它的科学性和艺术性。领导的科学性在于其存在着一系列的客观规律，人们在实践中通过总结归纳，抽象出一系列反映领导活动的客观规律的理论和一般方法，反过来人们又利用这些理论和方法来指导实践，以实践的结果不断地验证其正确性和适用性，从而使其不断地得到丰富和发展。为此，领导的科学性就在于它是以反映客观规律的理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的方法论。同时领导又是一门艺术，它的艺术性体现为它的实践性。没有实践也就无所谓艺术。仅凭停留在书本上的理论来进行管理和领导是不能取得成功的。因此领导需要理论和实践并行，除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些理论和知识的技巧和诀窍。从领导的科学性和艺术性不难看出，有成效的领导是以对他所依据的理论的理解为基础的，因此二者之间不是相互排斥，而是相互补充的。领导既是一门科学，也是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。
可见，只有掌握了领导的科学性和艺术性，才能更好地理解领导及其行为，那么究竟什么是领导，它与管理和统治有什么区别，领导的角色是什么？这些都是必须首先要弄清的问题。
1.1 领导的概念界定与阐释
1.1.1 领导的概念领导的概念随着领导学的发展而不断地演进，不同学者从不同的角度去定义领导，至今并没有一个统一的权威的认识和定义。本尼斯（Bennis）就曾总结到：“领导的概念似乎总是让我们迷惑，或者凭其易变性和复杂性转化为另类形式再次嘲弄我们。虽然我们曾经使用众多的词汇去解释它，但这个概念依然没有得到充分的界定。”【1】这些定义为我们提供了理解领导的不同视角。
尽管领导的概念一直存在着争论，但从以上关于领导的定义不难看出一个基本的共识：领导涉及一个过程，在这个过程中，一个人通过施加有意识的影响去引领和指导个人、组织或团队的活动，并在这种相互影响的过程中构建和促进他们之间的关系，使个体或群体能够自觉、自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。
综合各学者的观点，我们认为领导是组织的管理者指挥或带领被管理者去实现既定目标的活动过程，是领导者和追随者之间为实现组织目标相互影响的过程。可见，领导必须有领导者与被领导者，领导本身是一个动态的过程，领导的目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标。具体来说，包括以下几个方面。
第一，领导的主体是一个组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，也就是被领导者或追随者，并对其施加影响才可称之为领导。这里的客体既可以是作为个体的被领导者，也可以是一个组织。
第二，领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段。
第三，作为管理的一个重要职能，领导是一种有目的的行为，领导的目的是带领个体或群体有效地实现组织的目标。
1.1.2 领导的实质
领导关键要做好以下四项工作：一是要引导，主要涉及领导者的领导技巧，包括授权和管理下属等；二是沟通，在团队中员工的人际关系沟通、冲突管理及团队建设和维持；三是目标，涉及企业战略目标的制定和决策；四是实现，主要是指涉及战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。作为优秀的领导者，就需要具备以上能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。组织变革和管理创新是核心。
同时有人提出领导工作主要表现在以下三个方面：同人打交道，处理各种关系；同事情打交道，决定各种事务，使管理活动正确地、有条不紊地进行；同时间打交道，掌握时间的进度，保持高效率。通过上面的论述不难发现，事务、时间属于作用的对象，如果离开了人，领导过程则不复存在，而人必须存在于一定的客观环境中。与此同时，还有人提出实际上领导工作主要表现在两个方面：一是出主意；二是用人，这两个方面密不可分。从这个意义上说，领导的实质就是施加影响和处理人际关系，是领导者对下属及组织行为施加影响力的过程，这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行为，为实现组织目标服务。
领导是由领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响，那么领导的这种影响力是什么呢？影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。一方面，就法定权力来说，它是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。通常法定权力包括以下几种。
①决策权。从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。
②组织权。主要包括：设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。
③指挥权。指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。
④人事权。人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。
⑤奖惩权。领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。
另一方面，是领导者自身的影响力，它是领导者以自身的威信影响或改变被领导者心理和行为的力量。与强制性的法定权力不同，自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的，它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织赋予。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。
1.2 领导与统治、管理的比较
1.2.1 领导与统治的区别
领导是带领他人实现满足群体需要的共同目标，这说明领导的目的不是实现领导者的个人利益或集团利益，而是在领导者、追随者和组织共同受益的前提下，推动三者的发展。而统治则是一个带有强烈意识形态色彩的词语，它指的是一个集团对另一个集团的暴力统治，一个阶级对另一个阶级的暴力统治。统治所带有的暴力色彩和斗争属性，决定了它是一方压制另一方的行动。领导的目的是走向共存与共生，而统治的目的则在于一方对另一方的消灭。由此可见，领导与暴力是两种性质截然相反的活动。因此，领导和统治之间存在着本质的区别，具体来看有以下两点。
第一，基础不同。领导的基础是影响力，即在个人权力和职位权力的基础上，对组织和个人产生积极的影响。影响力这一概念包含着一种自发认同的意思。尽管领导者有时会运用强制性影响力以促使员工实现组织目标，但是强制性影响力并不能展现出领导的本质。领导的本质存在于追随者的成长之中，存在于追随者对领导权威的主动服从上。因此，现代社会的领导力量不是基于暴力而使群众降服，而是基于合法化、道德的或魅力型的影响力，使其在领导过程中获取更多的发展机遇，体验到人的价值与尊严。统治的基础是暴力，因此斗争不断，冲突迭起。解决冲突的结果就是以一方的胜利和一方的失败而告终。所以，领导与统治在其基础上的差异，可以使我们清醒地认识到现代社会的领导力量所承担的使命和道德责任。
第二，目的不同。领导的目的是实现对领导者、被领导者和组织三方有利的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。领导是一种影响他人，使其能够理解并认可他们的所作所为，进而改进其行为方式以提高绩效的过程。在这一过程中，个人及其集体都从中获益。这一界定不仅明确了领导者影响员工的能力，而且还对个人与组织如何应对未来的挑战给予了充分的关注。所以，领导者既是一种特殊的角色，又展现了一种社会影响过程。在这一过程中，个人、组织乃至整个社会都取得了发展与进步。而统治的目的在于实现统治阶级的利益。统治阶级依靠强大的暴力机关，压制着来自任何一方的抵抗，捍卫着自身特殊的政治优势地位。在统治过程中，社会资源的分配是不平等的，统治的方式是残酷的，由此导致了激烈的社会矛盾。
1.2.2 领导与管理的区别
关于领导和管理的区别一直存在着争论，但是需要指出的是没有人认为领导和管理是完全等同的，争论的焦点在于两者之间的差别程度上。例如，一些学者（Aaleznik，1977）指出领导和管理是相当不同并且相互排斥的，他们甚至提出“管理行为和领导行为不可能出现在同一个人身上”这种最极端的假设。领导者和经理的定义假设他们有不相容的价值和不同的人性，经理们关心的是如何把事情搞定和试图使人们做得更好，而领导者关心的是什么事情对人们有意义并使人们赞同所要做的最重要的事情。本尼斯和纳努斯（1985）指出：经理是正确做事的人，而领导则是做正确事情的人。
科特则依照他们的核心过程和预定结果来区别管理和领导。他认为管理寻求以下的方法产生预见性和秩序：确定选择目标，建立带有时间表的行动计划及分配资源；组织和配置人员（建立结构，指派人们工作）；监控结果和解决问题。而领导则寻求以下方法产生组织性变化：确定未来愿景和促使战略的必要变化；沟通和解释愿景；鼓动和激励人们去实现这个愿景。管理和领导都涉及决定去做什么，创造去做的关系网络，以及试图确定所要发生的事情。然而这两个过程也有不相容的因素：强有力的领导可能破坏秩序和效率，而强有力的管理可能妨碍冒险和创新。两个过程对组织的成功都是必需的。仅有强有力的管理可能建立一个没有目标的官僚体系，而仅有强有力的领导则可能导致变革不能付诸实践。
罗伯特（1991）则将管理定义为存在于经理与部署之间为生产和销售而形成的一种权威的关系。他将领导定义为领导者和追随者之间为实现变革这一共同目标而形成的一种多维的影响关系，领导者和追随者互相影响，共同决定他们所要实现的变革。
理查德·达夫特（Richard L.Daft）则从提供指导、团结追随者、建立关系、培养个人素质和创造成果五个方面详细区分了领导和管理的不同。他指出：所谓的管理就是通过计划、组织、人员配备、导向和控制组织资源等一系列的活动有效地达到组织目标。管理者和领导者并非天生不同的两类人，许多管理者已经具备了做一个有效领导者的素质和能力。领导不能代替管理，它是管理之外的。
他解释到在提供指导方面，固然领导者和管理者都要为组织提供指导，但却有所不同。管理侧重于为特定的结果设立详细的计划和日程，然后分配资源以完成计划，而领导则需要创立能激发兴趣的愿景，并制定长远战略，为该愿景进行相应的改变。愿景就是为组织或团队描绘激动人心的、理想的蓝图。管理关注底线和短期结果，领导则注重愿景和长远发展。在团结追随者方面，管理需要搭建组织框架来完成计划，配备员工，制定政策、程序和系统来指导员工，并监督计划实施。管理者是思想者，而员工是执行者。作为领导者则需要和员工交流公司愿景，形成共享的组织文化及核心价值观，从而领导组织向理想的未来前进。管理者通常按照专长和职能来区分员工，同时用部门和层级把他们分开；领导者则打破界限，每个人都知道他们在干什么，容易协作，并能够感受团队合作精神和平等。与简单的指挥和控制员工达到一定的目标不同，领导则团结组织里所有人，让他们了解并参与公司应该如何发展及为什么要如此，领导者鼓励员工发散思维和培养能力，并为自己的行为承担责任。在建立关系方面，管理注重的是机器报告这些实物，而领导则关注启发和鼓励员工。同时管理关系建立在正式权威的基础上，而领导关系则基于个人影响力。在培养个人素质方面，他认为领导不是一种技能，它依赖于很多微妙的个人素质，这些素质包括：热情、诚实、勇气和谦逊。优秀的领导者对工作有一种天生的热情，并发自内心的关心别人，他们热爱工作并且愿意和别人分享，而管理过程往往强调保持感情上的距离，相反领导则希望与每个人拉近距离。最后，在创造成果方面，管理和领导的区别会带来两种不同的结果。管理能够带来稳定，具有可预见性，并通过高效的企业文化使一切有序；领导则意味着质疑和挑战现状，以改变那些过时的、低效的或不符合社会规范的情况，从而应对新的挑战，好的领导能够带来非常有价值的变化。因此，虽然好的管理能够帮助组织实现当前任务，但好的领导能够推动组织走向未来。
基于以上的论述和综合国内外其他学者的观点，总结出领导和管理的区别，主要体现在以下几个方面。
（1）任务不同
领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织确定奋斗的目标；管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进。
（2）对象不同
管理的对象主要是事，虽然也包括人但多为物、财、信息及管理系统，通过制定各种规章制度、作业手册等来保证管理对象的正常运转；而领导的对象主要是人及其组织，通过调动部属的热情和积极性，激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目标。
（3）作用不同
领导的作用主要是统率和协调全局性的工作。为了有效地指挥一个部门、一个组织的全局活动，领导者要经常协调和解决下属各部门之间的分歧和摩擦，使整个组织和谐发展；管理的作用主要是做好领导安排的局部范围或某一方面工作，管理者经常要处理好具体部门的业务工作，如质量管理、生产过程控制、产品分析等。领导追求的是整个组织乃至整个社会效益，管理侧重于追求某项工作的效益。
（4）工作重点不同
领导着重于分析研究和解决本部门与外界相关的重大、长期和广泛的问题；管理工作则注重于解决部门内的一些非重大、短期、策略性和技术性的具体问题。正如古罗马法典曾经指明的那样：行政长官不宜过问琐事。领导的效能是通过依靠权威而发挥引导、影响的作用来实现的，管理则要通过对具体资源的安排和配置来实现管理目标。
（5）时空观不同
领导者着眼于长远，其所确定目标的实现多为3～5年甚至更长，因为领导者所研究的目标都是一个组织或部门的重要目标，没有足够的时间是无法完成的；管理者在计划和预算中只注重几个月多则一二年，因为管理者要通过完成一个又一个短期目标来支撑领导提出的中长期目标。同时由于领导要统率全局，因此更加注重系统性问题、宏观性问题和外部联系性问题，而管理则注重于微观问题和细节问题。
（6）风险意识不同
一般而言，领导者经常追求有风险甚至危险的工作，他希望通过有挑战性的努力获取更大的效益；管理者更加看重秩序，会本能地回避风险或想方设法地排除风险。领导的职责不是维持现状而是推进组织变革，千百年来多少领袖人物概莫能外，有的轰轰烈烈，有的循序渐进，虽然方式不同，但任务都是要确定一个目标，然后带领一批人历尽千辛万苦向这一目标迈进；管理者则更加强调维持秩序，因而更习惯于限制，他们总是小心地看待变革，谨慎地对待风险。
（7）用人方略不同
领导者择人的标准是适应，即适应确定岗位的各方面要求，要能统领他所要负责的部门或组织；管理者择人的标准是专业化，选择经过专业培训的人来担任各项工作，这样他的工作才能有条不紊，才能更加周密细致。在人员使用上，领导者注重目标激励，注重通过沟通和激励来调动人的积极性，对有问题的人员注重教育；管理者则注重执行政策，强调员工的服从性，强调通过组织的力量来完成目标。
（8）处理问题的方法不同
领导者主要处理变化性问题，通过开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与组织中的其他员工进行交流，并通过授权、扩展等激励手段，不时创造一些惊喜来鼓舞他们克服困难达到既定目标；管理者主要处理复杂性问题，常常侧重于抑制、控制和预见性，通过制定规划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，达到有序的状态。对待长期性问题，领导者力图拓展新的思路启发人们新的选择空间；管理者总是习惯于限制性选择，难以给人们提供想像发挥的空间。
由此可见，领导与管理的区别是深刻而广泛的，领导具有务虚性，注重目标和方向；管理具有务实性，注重贯彻和落实。领导具有全局性，注重整个组织和社会的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某项工作的利益。领导具有超脱性，不管具体事务；管理具有操作性，必须事无巨细。领导具有战略性，注重组织长期和宏观的目标；管理具有战术性，注重短期内的目标和具体任务的完成。领导的功能是推进变革，管理的功能是维持秩序。领导善于激发下属创新，管理习惯告诉下属按部就班。领导者乐于追求风险，管理者则往往回避风险。领导者富于感情，管理者注重平衡。领导者善于授权和扩张，管理者乐于限定和控制。领导者善于思考并产生新的思想，管理者善于行动并进行新的验证性实践。
实际上领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴，从一般意义上说领导的范围相对小一些，而管理活动的范围则较大。在一般情况下，领导者和管理者的区别并不能明显地划一条界线，其主要的原因是一般领导者必然是管理者，领导者具有双重的角色和作用。因此在组织中，在管理中要注意认真区分，不可混为一谈。在领导实践中清晰地区分领导与管理的差异，并正确地判定负责人在某一项工作或某一个岗位上是领导还是管理，有着十分重要的现实意义，因为准确的定位，决定着他的思想方法和行为方式，不同的思想方法和行为方式对领导环境中的其他人员都将发生重要影响。当某一个组织的负责人该以领导者的身份出现时，他就要高瞻远瞩，引航导向，为人们确定目标，以全局的眼光观察和处理各种问题；当他该以管理者的身份出现时，他就要脚踏实地贯彻与落实组织任务。领导与管理之间也有着本质的差别，而且随着社会化程度的提高，这种差别将会愈来愈突出，只有深刻地理解这种差别，才能真正达到加强领导和强化管理的目的。
1.3 领导的角色
领导角色是领导者在社会生活中特有的行为形象，它是认识“领导”的一个重要视角。领导角色是指符合领导者个人的社会地位及其义务要求的行为模式。这个概念包括领导角色规范——社会对领导角色行为的规定；领导角色期待——社会对领导角色行为表现的要求；领导角色知觉——领导个人对社会角色的认识，对领导角色规范的认同；领导角色实践——领导角色行为。
在西方诸多学者对领导角色的研究观点中，代表性的有：“九角色”说、“三角色”说和“两角色”说。
1.“九角色”说
加拿大麦吉大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）带领一批同事在对数百位知名企业领导者进行访谈调查后，总结归纳出领导的“九角色”说，这9种角色及其具体行为如下。
①名义领袖（Figurehead）。用部分时间出席仪式性活动或者扮演名义领导的角色，具体为：作为组织的正式代表款待客户或顾客；使自己作为组织的代表接受外部的采访；在组织外部的聚会上作为组织的代表服务于组织；陪同官方来访者。
②发言人（Spokesperson）。回复各种信函和质疑，并向管理层的直接组织单位以外的个体和群体作出正式报告。作为发言人，通常向上层管理者、委托人或顾客、其他重要的外部机构、职业团体和一般公众与外部群体通报单位的活动、计划、能力和组织的愿景。
③谈判者（Negotiator）。领导作为谈判者的角色就组织所需的资源，与他们进行磋商、谈判从而达成协议。组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由领导带领进行。一方面，因为领导的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为领导有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。
④教练和激励者（Coach and Motivator）。这一角色主要包括四种行为：非正式地表彰团队成员的成就；向团队成员提供有关不良绩效的反映；确保团队成员知晓能改善自身绩效的各种步骤；采取奖励和惩罚以鼓励和维系良好的绩效。
⑤团队创造者（Team Builder）。构建一个有效的团队，实现这一角色的活动主要包括：确保团队成员的业绩得到表彰；倡导各种提高士气的活动；定期举行员工会议，鼓励团队成员畅谈自己的成就、问题和忧虑。
⑥团队实践者（Team Player）。和团队创造者的角色相关联的是团队实践者的角色，团队实践者的行为包括：展示个人应得的成果；和组织中的其他单位合作；通过完全支持上级的计划和决定而表现对上级的忠诚。
⑦技术问题的解决者（Technical problem Solver）。对主管和中层管理者来说，尤其重要的是帮助团队成员解决技术问题。完成这一角色包括两类活动：作为技术专家和顾问提供服务；常规性地完成具有个体性贡献的任务。
⑧创业者（Entrepreneur）。提出创新的建议或推动企业的经营，这种领导角色包括三方面的活动：阅读贸易出版物和专业期刊，时刻了解行业和专业领域的最新进展；和顾客或组织中的其他人交流，以便了解不断变化的需要和需求；随时把握外部环境，从中了解可以促进本单位业绩的信息。
⑨战略策划者（Strategic Planner）。实践战略性领导，执行战略规划。具体包括：为组织设定愿景和方向；帮助组织应对外部环境；帮助开发组织政策。
2.“三角色”说
美国学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》提出了领导的“三角色”。学习型组织中领导的新角色总结为：领导者是设计师、仆人（有人译为管家）、教师。领导者的这三种角色及其具体的行为表现如下。
（1）领导者是设计师和设想家
彼得·圣吉提出，如果把组织想像成一艘油轮，而你是这艘船的领导者，你的角色是什么？最常听到的回答是“船长”，还有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”或“在甲板下面添加火力的工程师”或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然，这些都是一般的领导者角色，但还有另外一个重要的角色人们很少想起，那就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的，如果船长下令向右转舵30度，而设计师设计的舵只能向左转或花6个小时才能完成转舵，船长能发挥功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。
领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统；整合各个组成部分，使其能够互相搭配，发挥整体的功能；设计基本理念——我们进行所有组织活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的；设计学习的过程；设计“使命故事”（Purposeb Story），阐明这个组织存在的意义、最终目标及理由，以及如何达到最终目标。其中，最重要的是设计发展愿景、核心价值观和最终目的或使命。但是，设计工作有更深一层的意义。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行，这种设计就是无效的。而这种无效的设计，往往是因为大家对于设计背后的想法并不了解或无法取得一致的看法。因此，领导者做好设计的宣传工作是极其重要的。
麦吉尔大学管理学教授杰伊·康格（Jay A.Conger）针对20世纪80年代以来，特别是90年代末，世界范围内政治、经济激烈竞争的局面，在跨世纪战略研究中指出，洞察力一词虽然被笼罩着一层神秘的氛围，但确实是领导者素质一个重要的方面，它在很大程度上反映出新的竞争世界的需要。从根本上看，洞察力指的是用一种表面上看似乎是自相矛盾的观点去看未来，并在一定程度上看清了别人还不太清楚的事物。康格认为，领导者应洞察事物的未来，并能提出可行性设想，而不是虚幻的、妄想的设想家。领导者作为设想家，仅仅提出设想还不够，因为这时还仅仅是领导者个人的设想。作为领导者必须促进设想的转化，推动设想向“领导设想—组织设想—成员设想”的过程转化，只有完成这“三部曲”，领导者作为设想家的作用才完成大半，但是这还不够。康格认为，领导者在设想的实现、转化过程中还必须“履行诺言”，即由领导者示范性的行动来推动设想的实现。
（2）领导者是仆人
彼得·圣吉提出，领导者的第二个新角色是变成愿景的“仆人”——永远忠于组织的共同愿景。这要求改变领导者与其个人愿景之间的关系，它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。
（3）领导者是教师
彼得·圣吉提出，他对第三种角色的具体解释就是：领导者的教师角色。他教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每个人学习。这样的领导者帮助组织内的每一个人培养对于系统的了解能力。具体来说，主要有以下几个方面的内容：一是学会“忠于真相”。协助人们对于真实情况有更正确、更深入和更能产生力量的看法，把真实情况当成一种创造的媒介，而非限制的来源。愿景与现状的差距产生创造性张力。二是引导人们从被动的反应转变到主动的创造。工作状态由低到高有四个层次：事件处理，趋势掌握，系统结构的整合与改造，“使命故事”的设计、宣传和实现。领导者应“教导”组织中的所有人员把工作焦点主要放在后两个层次上。三是培养部下“讲故事”的能力，将组织的核心价值观、使命、政策编成生动感人的、富有哲理的故事，让这些“使命故事”经久不息地流传在组织之中。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感便会把人们连成一体，从而具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。四是教会部下如何引导组织成员学会学习。
3.“两角色”说
美国著名领导学专家本尼斯，管理开发协会主席、圣地亚哥州立大学管理学教授詹姆士·A·贝拉斯克（James A.Belasco）等人，提出了“两类角色”说。
（1）“控制—命令—武断”角色与“肯定—创新—动员”角色
著名领导学专家本尼斯（W.G.Bennis）说：现在美国乃至全世界所有企业都不外乎以两种模式进行运作。一种是官僚模式，可以用三个词来描述：控制—命令—武断（将这三个词的第一个字母合并，即称为“COP”模式）。“COP”领导模式，强调的是由领导独撑局面，控制一切，号令天下，呵斥下属，唯我独尊。在有的公司墙上，可以读到这种有点幽默的提醒词：“第一条，老板总是正确的。第二条，如果你认为老板错了，就参照第一条。”这种对下属提出的带诙谐味儿的告诫，很恰当地反映了控制—命令—武断模式的情况。在这种领导模式中，往往是从领导到下属之间展开一个等级森严的金字塔式领导结构，领导高高在上，权力独揽，往下传令，下属往往只是个命令执行人，许多事情要逐级上报等待批示解决。领导者的职能相当繁杂，从决策规划、到组织实施、到控制监督、到应变运筹，诸多事情，都得亲历亲为，因此这种模式压制了其他人的创造性、积极性和能动性，已不适合知识经济时代的环境。另一种模式已经出现雏形，但还未形成系统的整体，这种模式也可以用三个词来描述：肯定—创新—动员（这三个词的第一个字母合成，即称为“ACE”模式）。现在许多企业领导人已在有意识地采用这种新的领导模式，在这种新的领导模式中，职权更多地被下放到员工手中，他们能够独立决策并解决问题。领导者不再需要像过去那样管得太多太细，领导者的职能角色演变为：团队事业的总设计师，制定战略、创造前景的设想家，培养每个人成为优秀分子或优秀领导的教练员。这与过去高高在上、权重如山、令人生畏的长官相比，的确是面目全非了。
（2）“头牛”角色与“雁首”角色
詹姆士·A·贝拉斯克（James A.Belasco）提出，新型的领导者必须改变“领头牛”的角色，而组织一支“群雁”的队伍。他将以住的旧的领导范式概括为：领头牛与牛群。在这种领导范式下，领导者的工作就是计划、组织、命令、协调、控制。组织就像一群牛，领导者就是领头的野牛。牛群对其头牛绝对忠诚、顺从。领导者喜欢成为权力的中心，愿意让员工无条件地做其嘱咐他们去做的事，要员工忠诚，要员工有奉献精神。但是，糟糕的是，人们只做领导者告诉他们做的事，绝不多做。这意味着领导者在“牛群”中得不到任何创造。
相反，贝拉斯克将新的领导范式概括为：雁群。雁群以“V”字队形飞行，领头的位置经常变换。无论雁群飞往何处，每只大雁都为了跟上队伍而尽心尽力。在需要时，大雁就会更换角色，或是头雁，或是随从，或是“侦察员”。当任务改变时，雁群就会尽职地调整队形，以适应新的情况。例如，它们在飞行时组成“V”字形的队形，降落时却起伏如浪。一群负责的、相互依靠的员工，就像一群大雁一样。雁首，是领导者的新角色，其主要工作如下。
①改变领导作风。学会问自己“我做了什么或没有做什么才导致了令人不满的业绩发生”。
②顾客至上。引导员工视顾客为真正的老板。
③策略地思考。真正为顾客着想，并回到这一起点开展业务。
④转让所有权。为智力资本的所有者和实干者创造条件，让他们承担使顾客高兴的责任。
⑤不断学习。为了迅速推进各项改革，每一个人（包括领导）都必须及时学习。为此，要建立并实施评价和奖励学习的报酬和绩效评估体系。
贝拉斯克指出，拥有智力资本的雇员可以行使计划、组织、命令、协调及控制等管理职能，而领导者则行使上述领导职能。在这个拨乱反正的环境中，领导者领导，员工管理。只有认识到这一现象并改变了自己作风的领导者才能继续生存，而不进行改革的领导者终将退出历史舞台。
4.领导角色的特征
①导向性。领导角色的导向性特征是率领和引导下属朝着一定目标前进。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制定、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。
②服务性。领导角色的服务性特征，不仅要求领导者全心全意为本群体成员服务，而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。
③感染性。领导角色的感染特征，一方面要求领导者必须敏于行、慎于行和善于行；另一方面也要求领导者时时努力提高自己的素质，借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。
④非我性。领导者要想胜任领导角色，必须首先完成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面，都必须超过以往的“自我”，不断进行自我完善和提高，对领导过程中的各种情况作出科学的反应。
⑤多重性。领导角色的本身，是一个“角色丛”：当他与下属成员发生联系时，他的角色是领导；当他与其他社会成员发生联系时，他的角色是“公民”；当他与上级发生联系时，他又成为被领导者。
1.4 领导研究的相关变量
领导是对组织内的个体和群体的行为进行引导和施加影响的过程，因此可以看出领导主要包括三个必不可少的要素，即领导者、被领导者和作用对象（客观环境）。加里·尤克尔在分析大量领导理论相关文献的基础上分析出与领导效能相关的三种类型变量，领导者的特性；追随者的特性；情景的特性。
领导者的特性、追随者的特性和情景的特性是领导研究的主要三个相关变量，西方大量的研究文献都是围绕这三个变量展开的。其中领导者的特性主要是研究领导者具有哪些特质，它们对领导行为都分别产生了什么影响，追随者的特性反过来也会影响领导行为，它们并不是被动的被领导者，一个伟大的领导者的成就，是必定有一批伟大的追随者。也就是说，是伟大的追随者造就了伟大的领导者，领导者同追随者在不同的情景中通过互相影响来达到个人和组织的目标。领导者通过提高其领导力来影响追随者，追随者则通过追随力来影响其领导。任何领导行为都是在一定的情景关系下产生的，情景对领导产生了很大的影响，领导者必须时时根据情景的变化而采取不同的领导方式，西方学者提出的权变理论正是对这一关系的最详尽的分析和阐述，在以后的章节中会陆续作具体分析。
1.5 现代组织中领导面临的挑战和变化全球化的加速使世界的组织正处在飞速变化之中，领导在应对这些变化的同时不得不进行调整以适应新的环境和采取新的工作方式。他们要努力使组织成员脚踏实地、专注工作并积极实现目标，在环境巨变的情况下，带领成员克服不确定性和混乱的局面。因此，环境的巨变对组织产生了巨大的影响，同时对旧的领导方式提出了严峻的挑战，旧的领导方式和思维模式已经越来越不能适应环境和组织的巨变，越来越低效，在旧模式下，领导一味地追求稳定和控制、竞争，追求一致性，事事以自我为中心，追求个人的英雄主义，这些模式都必须随着环境的巨变而被抛弃，领导者必须采取新的领导方式来应对新的挑战，对组织寻求变化和危机管理的方式，对组织充分的授权，采取合作的方式领导，寻求多样化，克服短视和眼前利益，追求更长远的目标，以一种谦逊平和的领导方式带领组织前进。这些转变具体如下。【2】
第一，从追求稳定到寻求变化和危机管理。在过去，领导者只要按照既定的规则和方案，就能够保持组织的稳定运行。而今，世界充满着变化，任何事情看起来都不是确定不变的，世界充满了随机性和不确定性，任何小的事件都有可能产生重大的影响，对很多组织来说，变化和危机已成为常态。领导必须时刻应对变化的环境，在危机中时刻保持清醒的头脑，才能带领组织不断发展。今天最优秀的领导者认同变化和危机，并把它们看作是焕发活力和自我更新的潜在动力。他们不会被危机打倒，反而训练出一套卓有成效的危机管理技巧，带领组织经受风雨飘摇的考验，迈向更好的未来。朱利安尼在《领导》（Leadership）一书中提出了在危机或不确定性中进行有效领导必备的一些素质。环境的普遍改变使领导者积极拥护变化并使组织也随之改变，这样才能使员工有所进步，而组织也能迈向前进。最优秀的领导者知道仅靠稳定来获利几乎是不可能的，如果没有变化，组织将走向深渊。在书中，朱利安尼以清新有趣的文笔描述了他认为在复杂动荡的环境中成为一名伟大领导者所需的特质，具体如下。
①形成并传达强烈的信念。伟大的领导者是通过信念来进行领导的，因此他们必须有自己的信念并积极向他人灌输这一信念。朱利安尼写到：领导者不能简单地把他的意志强加给他人……他广聚人才，用愿景激励他们并赢得他们的支持。
②勇于承担责任。领导者要为他人树立典范，他们要诚实有效地完成工作，并承担自己职责范围内的责任。好的领导者乐于负责并倡导他人也承担责任，要不断以更高的标准来要求自己。
③广聚贤才。最有效的领导者尽其所能地雇用最好的人才，激励他们，并为他们提供成长的机会和挑战，使他们的努力能向积极有效的成果转化。朱利安尼回忆“9·11”事件的情况：“面对纽约有史以来最大的灾难，如果市政府的一些职员有些反常行为也是可以理解的……然而我们的职员们无一例外地表现优异。”
④独立学习、阅读和研究。领导者绝不能让有关专家来作重要决定。“无论你的顾问或代理有多聪明，你都必须运用自己的知识和经验面对挑战，解决问题。”朱利安尼认为最优秀的领导者是终身学习者：“他们总是留出时间来学习。”领导者还应该未雨绸缪，发现那些潜在问题，在其还没有造成困难之前就采取措施。
⑤领导者的产生。朱利安尼强调，领导才能不是突然就会具备的，人们可以通过实践、研究伟大领导者的想法和行为来学习和培养领导才能。他认为自己的领导才能并不是想法和实践的结果，它还综合了许多其他人的经验和智慧。
第二，从控制到授权。组织领导者过去认为，应该明确告知员工应该做什么、怎么做及和谁一起完成工作。他们认为应该牢牢地控制组织，这样才能使其高效运转。森严的层级结构、结构化的工作和流程，以及详细而不可违背的程序让所有人都知道，处在上层的人拥有权力，而下层的人则一无所有。而今，随着信息日益成为经济的主要支柱，过分地强调控制和僵硬的制度只会消磨动机和士气，绝不会带来任何理想的结果。今天的领导者懂得分权而不是集权，并不断寻找各种方法让每位员工参与并承担责任，这样才能不断提升组织的智慧和能量。
第三，从竞争到合作。为适应新的工作方式，组织必须向强调团队合作转变。自我管理的团队和其他形式的横向合作正在打破部门之间的界限，并促使知识和信息在整个组织内传播。折中和分享被看作是优势而非弱点。知识管理这一概念依赖于分享而不是独享信息的文化，它已经在很多公司牢牢生根。一些竞争对组织来说是有益的，但是许多领导者反对这样的想法，他们认为竞争就是你死我活，一定要分出输赢。相反，他们调动每个人的竞争力，使其做到最好。打破组织间的界限并加强合作越来越成为一种趋势，公司都希望自己与其他公司一起联合创造价值而不是孤军奋战或与其他公司为敌。一种新型的全球商业模式即由许多独立企业形成合作联盟，他们分担财务危机、共享领导才能，相互之间提供技术支持和市场机会。新的合作趋势向领导者提出了新的挑战，这种挑战远大于过去的竞争趋势所带来的挑战。领导者要在组织内营造团队合作和相互支持的氛围。对授权的渴望及对组织的理解（认为组织是一个流动的、生气勃勃的互动系统的一部分），使得倡导竞争精神的威胁和操纵手段显得过时。
第四，从一致性到多样化。今天的许多组织都是建立在一致性、分离和专业化的假设基础上的。那些想法类似、行为相仿、拥有相同工作技能的员工被划分到同一个部门，如会计或生产部门，并与其他部门相分离。同质的团体很容易相处、交流和相互理解。然而，在一个越来越多国化和多样性的世界里，这种思维的一致性很可能成为一种灾难。无论是从国家层面还是从国际化角度来看，整个世界都在向多元化发展。组织的多样性能吸引最好的人才并使其对全球化做好充分的思想准备。如果领导者不能够应对多样化的环境，组织就会遭受厄运。
第五，从英雄主义到谦逊平和。领导者要把自己从英雄的角色转变为幕后的指挥者，通过培养他人而不是不停地标榜自己的丰功伟绩，默默地领导公司经历风雨并使其发展壮大。吉姆·科林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中将这种新型的领导者称为五星级的领导者。他们是低调、实干、锐意进取、以工作为事业的人，而不是追求名利的人。他们在谈到组织的成功时就好像自己只是袖手旁观他人的努力，然后组织就获得了成功。他们尽管表现得很谦恭，但是他们对组织抱有很大的野心，他们有坚强的决心为组织带来巨大的进步和成功。以自我为中心的管理者往往是组织里的人围着一个英雄转，而新型的领导者则为组织培养出许多强有力的管理者，使他们不断向前，他们希望组织里的每一个人都能发挥自己的最大潜能。
1.6 领导的研究方法与该书的写作框架
1.领导的研究方法
自19世纪30年代以来，随着越来越多的人们对领导问题的研究，形成了各种各样的解释或者理论，研究者从不同的角度研究领导问题，如有研究领导者个性特征的、有研究领导行为的，也有研究领导环境对领导方式的作用的，这些不同的研究视角提供了研究领导的不同方法。加里·尤克尔在《组织领导学》一书中曾系统归纳和介绍了研究领导的各种方法，这对我们研究组织领导学具有很大的借鉴和启示。这些方法主要包括以下五种。【3】
（1）品质方法
研究领导的最早方法之一是品质方法。这一方法强调领导者特性，诸如个性、动机、价值和技能等。这一方法的基本假设是：一些人拥有其他人所不具备的一定的品质，因而是天然的领导者。早期的领导学理论将管理的成功归结于超常的能力，如不知疲倦的精力、敏锐的直觉、不可思议的远见及不可阻挡的说服能力等。在20世纪三四十年代，成百上千的品质研究讨论这些复杂的特性，但是这些大量的研究努力并没有发现能够保证领导成功的品质。失败的原因之一就是没有关注因果链条的相关变量，而这些变量能解释品质如何影响一个滞后结果，如团体业绩或领导者的晋升。主流的研究方法是寻求在领导者个人特性和领导者成功之间建立有意义的联系，而不去检查解释性的细节。然而，随着精心研究的证据逐年积累，研究者在发现领导者品质与领导行为和效能的相关性上取得了进展。
（2）行为方法
行为方法始于20世纪50年代，行为方法研究分为两个亚类型。第一个类型研究考察经理如何花费他们的时间和他们典型的活动模式、责任及管理性的工作。一些研究也调查了经理如何应对需要、紧张及他们工作中的角色冲突。大多数对管理性工作的研究运用数据收集的描述性方法，诸如直接观察、日记、工作描述的问卷调查及采访中的轶事。虽然这些研究并没有用于直接评估有效领导，但它们对这个主题提供了有用的见解。领导效能部分地取决于经理如何很好地解决角色冲突、应付需要、识别机会和克服紧张。行为方法的另一个类别主要关心的是确认有效领导的行为。可取的研究方法是运用描述问卷的形式进行实地调查研究。
（3）权力影响方法
权力影响方法考察领导者和其他人之间的影响过程。与大多数对品质和行为的研究一样，一些权力影响研究存在着以领导者为中心的、以因果关系为单向的（领导者主动和追随者被动）潜在假设。这个研究以一个领导者所占有的权力的数量和类型及这种权力是如何行使的去解释领导效能。这一方法依据促使人们按照领导要求去做的相关效能，对不同影响技巧的应用进行比较。参与式领导侧重追随者的权力分享和授权，但是它也深深扎根于行为研究的传统。许多研究运用问卷调查揭示部属对参与式领导的看法与领导效能标准之间的关系，如部属的满意度、效果和绩效。实验室和实地研究也用于对专断领导与参与式领导进行比较。最后，通过对高效率经理的描述性案例的研究，考察经理们如何运用咨询和委托的方式，让人们感觉自己拥有决策权。
（4）情景方法
情景方法强调影响领导过程中背景因素的重要性。主要的情景变量包括：追随者的特性、领导者所在单位的工作性质、组织的类型及外在环境的性质。这个方法有两个主要亚类别：一是企图探讨在不同类型的组织、管理层级和文化中，领导过程的相同或一致程度，主要研究方法是对两个或更多的情景进行比较研究，所用的变量是管理方法和态度、管理活动和行为模式及影响过程；另一类别的情景研究试图确认那些“弱化”领导特性（如品质、技能、行为）与领导效能之间关系的诸多因素。其假设是：不同的特性只在不同的情景中有效，同一特性并不是在所有情景中都有效。
（5）整合方法
一个学者或研究者会偶尔地使用多种类型的领导变量，这就是整合的方法。最近几年，研究者在同一研究中使用两个或两个以上的领导变量日益普遍，但是仍然很少发现一个理论能包括它们的全部内容（如品质、行为、影响过程和情景变化）。整合方法的一个好的例子是关于魅力型领导的理论，它试图解释为什么一些领导者的追随者愿意付出额外努力甚至牺牲自己去完成组织的目标或使命。
2.结构安排和写作框架
本书在写作上主要是按照研究领导的相关变量的类型和领导对象进行的。
基于此书第1篇导论部分着重对领导的概念进行分析和界定，并阐释领导理论研究的相关变量，分析在组织中领导面临挑战和变化的背景下，领导应如何适应这种变化。第2篇是对领导的个体研究，主要包括对领导者的特质研究、领导者的个体差异和领导风格研究、领导的权力和影响力研究，以及领导的伦理、价值观和社会责任。第3篇和第4篇分别按照研究对象对组织中的领导个体研究和对组织中的群体领导研究。在第3篇中，首先对领导个体的追随者的行为进行分析和透视，并在此基础上阐释如何根据追随者个体的不同差异进行激励和授权，并介绍有效领导的权变理论及领导沟通和交流的艺术。在第4篇中，主要试图阐释如何对一个组织进行有效领导，这一篇将主要介绍如何领导一个团队，以及如何在权变的情境下领导组织、发展组织以带领组织不断进步和革新。
案例 创新的追求——记海尔集团党委书记、首席执行官张瑞敏
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”。
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施。
为了民族的振兴，创出中国的世界名牌。这就是海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏锁定的目标。
“要创出中国的世界名牌，就必须有很强的创新意识，否则会被淘汰出局。”“七一”前夕，张瑞敏在接受记者采访时说。
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其他产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力：一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理；另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”，1992年年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损2.5亿元，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万元，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万元。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售、去生产，后到发展中国家去。
20世纪90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一名。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多名海尔员工的心。
资料来源：www.cpc.people.com.cn
讨论题：
（1）海尔的成功和张瑞敏的出色领导无疑是分不开的，你认为张瑞敏在哪些方面的领导带来了海尔的成功？
（2）你认为从张瑞敏身上可以看出哪些领导的角色和品质？
注释：
【1】转引自：尤克尔．组织领导学．北京：中国人民大学出版社，2004：3．
【2】达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008：5-10．
【3】尤克尔．组织领导学．北京：中国人民大学出版社，2004：14-16．
