9.2 领导协调与沟通理论基础
9.2.1 法约尔的沟通理论
1916年，法国的亨利·法约尔（Henry Fayol）在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的14条原则，并提出了著名的“等级链和跳板”原则，这一原则是从整个组织结构的角度分析了信息的传递与沟通。法约尔认为组织内部信息传递和沟通的方法首先要遵循“等级链”的原则，它是指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道，一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayol Bridge）。“跳板”法则是指在遇到一些需要快速办理的事情时，为了提高办事效率，需要跳过原有的管理路径，在平行的两者之间建立直接联系的渠道，即建立跳板或天桥；若两者无法协调，再报告上级，由上级协调。
A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E再报告给D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C，最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出做一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报，这样既可以节省时间和人力，又提高了效率。
如果工头F想同工头P联系，他可以直接进行联系，而不用向上级报告（F通过E到A）再由A向下传递给P。但是这种联系只有等级中所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行，E与O同意各自的下属F和P直接联系，就“捍卫了等级原则”；F与P分别向各自的上级汇报了情况，“整个情况就完全合乎规则”。因此，“跳板”原则使得横向联系可以迅速有效地进行，而且既不使路线负担过重，又维护了统一指挥原则，捍卫了等级原则。法约尔的等级制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构，但他也意识到上下级之间存在沟通问题，因此他也提倡适当的横向联系。
法约尔的“跳板”理论旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织的最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。法约尔对于促进对管理沟通特别是组织沟通的研究起了重要的作用，其思想可以被认为是组织沟通理论的雏形。
9.2.2 梅奥的人际关系沟通理论
1924—1932年，梅奥（George E.Mayo）在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了著名的“霍桑试验”。这一项由美国国家研究委员会赞助的研究计划，最初是要研究企业中工作环境与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果出人意料地促成了人际关系学说的诞生。梅奥认为组织中的人不是孤立存在的，而是属于某一团体并受其影响，由此还提出了非正式组织的概念，指出人所追求的不单纯是金钱收入，还有实现自我价值的社会需求。关于人际关系的这一系列观点其实正是体现了管理沟通的思想，强调人与人之间的相互沟通，包括上下沟通和人际沟通，其中非正式组织理念的提出拓宽了后人对于组织沟通领域的研究范围。领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。可以说人际关系理论的创立是管理沟通历史上具有重要意义的事件，为管理沟通的理论研究奠定了基础。也有学者认为是梅奥首次正式提出沟通在管理中的作用。
9.2.3 巴纳德的社会系统沟通理论
被誉为“现代管理理论之父”的美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester Z.Barnard），在其组织理论中强调了信息沟通的重要性。他将组织看做是一种社会系统，是一种协调人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。巴纳德指出，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了3个基本要素，即协作意愿、共同目标和信息沟通。组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。个人的协作意愿和组织的共同目标只能通过信息沟通才能联系和统一起来，形成动态的过程。没有组织内部的信息沟通，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，就无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取合理的行动。因此，组织内部信息沟通是实现组织目标的基础。为了进行有效的信息沟通，巴纳德列举了以下应该遵守的沟通原则：信息的沟通渠道要被组织成员所了解；每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路；必须依照正式的路线沟通信息，不要在沟通过程中跳过某些层次，以免产生矛盾和误解；信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷；作为信息沟通中心的各级管理人员的必须称职；组织工作期间，信息沟通的路线不能中断；信息沟通应该有权威性。巴纳德在分析正式组织沟通组织与个人的关系时，还注意到了非正式组织的存在。
9.2.4 明茨伯格的领导行为沟通理论
1973年，领导行为理论的代表人物、美国行为科学家明茨伯格（H. Mintzberg）指出：“管理工作有10种作用，而沟通和人际关系占3成。”明茨伯格首先创立了经理角色理论，指出“爱用口头交谈方式”和“重视同外界和下属的信息联系”是经理角色6个特点中非常重要的两个特点。经理们爱用口头交谈方式，他们用在口头交谈的时间占很大的比重。所以，经理的生产性输出基本上能够用他们口头传递的信息量来衡量。口头交谈（包括电话交谈）除了传递的字句里所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。此外，经理非常重视同外界和下属的信息联系，即重视同各方面的沟通。经理与三个方面维持信息联系，即上级（总经理的上级是董事会）、外界（指经理所管理单位以外的人们）和下属。经理实际上处于下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。经理同外界有一个信息联系网络，以便从外界获得信息。
9.3 组织领导沟通的渠道
所谓沟通渠道，是指信息在沟通时流动的通道。这些流动的通道可以分为两种：正式沟通渠道和非正式沟通渠道。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行，非正式沟通则是通过正式系统以外的途径进行的。在组织中，这两种渠道是同时存在的，领导应该有效地利用这两种渠道来提高组织沟通的效率。
9.3.1 正式沟通
1.正式沟通的类型
正式沟通是指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式。它和组织的结构息息相关，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。按照信息的流向，正式沟通可以分为上行沟通、下行沟通、横向沟通和外向沟通4种形式。
（1）下行沟通
这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生扭曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
（2）上行沟通
主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，如意见箱、建议制度及由组织举办的征求意见座谈会或态度调查等。但是据研究，这种沟通也不是很有效，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。
（3）横向沟通
主要是同层次不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间、人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。
（4）外向沟通
主要是组织与外部进行信息沟通，如市场调研、征求顾客意见、对外举行新闻发布会等，有利于组织与外部环境保持动态平衡。
正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
2.正式沟通的形态
据研究，以5个人为一群体，基本上有5种沟通形态，即链式（chain）、环式（circle）、Y式（Y）、轮式（wheel）、全通道式（all channel）。
（1）链式沟通
这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属于控制型结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么链式沟通网络是一种行之有效的方法。
（2）环式沟通
此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
（3）Y式沟通
这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
（4）轮式沟通
属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是C）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
（5）全通道式沟通
这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在管理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平逐步提高。五种沟通形态的比较。
9.3.2 非正式沟通
1.非正式沟通的含义和特征
所谓非正式沟通，是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。这些途径非常繁多且无定型，如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等，都算是非正式沟通。非正式沟通是一类以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难辨别的。因为非正式组织是由于组织成员的感情和动机的需要而形成的，所以其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位及层次。非正式渠道不是由领导建立的，所以领导者往往很难控制。非正式渠道无所谓好坏，主要在于领导如何运用。在相当程度上，非正式沟通是形成良好组织氛围的必要条件，相比较而言这种渠道有较大的弹性，可以是横向的和斜向的，而且速度很快。
在很多情况下来自非正式沟通的信息反而易于获得接收者的重视。因为这种沟通一般是采取口头方式，不留证据、不负责任，有许多在正式沟通中不便于传递的信息却可以在非正式沟通中透露。
非正式沟通往往起源于人类爱好闲聊的特性，闲聊时的信息称为传闻或小道消息（并非谣言）。根据专家的研究，组织中80%的小道消息是正确的。但组织并不能过分地依赖这种非正式沟通途径，因为这种信息遭到歪曲或发生错误的可能性较大，而且往往无从考证，尤其是与职工个人问题紧密相连时（如晋升、待遇、改组等），常常会发生所谓的“谣言”，这种“谣言”的散布对组织往往会造成较大的麻烦。
非正式沟通往往具有如下一些特征：消息越新鲜，人们谈论得就越多；对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，最容易为人们谈论；在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去；非正式沟通的信息往往不是完整的，因此无规律可循。有些是牵强附会，对于非正式沟通的这些规律，领导应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，并利用非正式沟通为组织目标服务。
2.非正式沟通的形态
上述正式沟通的五种基本形态，是指在实验状况下，由研究者设计和控制所造成的。那么在自然状况下，非正式沟通是以什么流通形态出现呢？人们发现有4种形态。
依照最常见至较少见的顺序分别为：集群连锁（cluster chain），即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。代表两个集群的“转播站”；密语连锁（gossip chain），由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻；随机连锁（probability chain），即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性；单线连锁（single chain），就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。
3.非正式沟通的优缺点
非正式沟通的优点如下。第一，非正式沟通个性化因素较强且传播速度快。第二，非正式沟通渠道中的沟通者往往趣味相投，容易形成合作、凝聚力强的工作群体或小团体。第三，因为人们真实的情感动机往往是在非正式沟通中表露出来的，因此合理利用非正式沟通可有效提高管理效率。第四，可以满足职工情感方面的需要。非正式沟通的产生可以说是人们天生的需求。例如，人们出于安全感的需求，乐于去刺探或传播有关人事调动或机构改革之类的消息；而好友之间的彼此交流和沟通则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。第五，弥补正式沟通的不足。组织中的管理者为了某些特殊的目的，往往不便于通过正式渠道传播信息，此时非正式渠道便发挥其作用。第六，了解职工真正的心理倾向与需要。通过正式的渠道，员工心中存有戒备，不便于透露其真实的想法，而通过非正式渠道，便可以在很大程度上克服这个问题。最后，减轻管理者的沟通压力，以及防止某些管理者滥用正式沟通，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。
同时非正式沟通也具有一些缺点：第一，非正式沟通渠道内的信息是不完整的，真实情况往往被歪曲，因此不能作为决策的依据；第二，非正式沟通涉及较多的有关情感和个人情绪的问题，有很强的感情色彩，容易被不同动机、目的的人利用。因此，“小道消息满天飞”的情况也会使士气涣散，令管理者难以应付。
针对非正式沟通的特征，领导者要采取合适的态度，发挥其优点，避免其缺点。具体来说，领导对非正式沟通所采取的立场和态度如下。
①非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于员工得不到他们所关心的消息。因此，主管者越故作神秘、封锁消息，则背后流传的谣言越加猖狂。正本清源，主管者应尽可能使企业内部沟通系统较为开放或公开。增加透明度，种种不实的谣言将会自然消失。
②要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。堵，不如疏导，“防民之口，甚于防川”就是这个道理。
③闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心土气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
④培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。
⑤在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
9.4 组织领导沟通的影响因素
在组织领导沟通的过程中，沟通是否能有效进行，受多方面的影响。例如，在进行沟通的过程中，常常会因为存在着干扰因素影响了领导沟通，各种因素的影响和干扰，使信息丢失或曲解，使沟通受到阻碍，使得信息的传递不能发挥正常的作用。总结起来这些影响因素大致分为以下几类。
1.组织结构
组织结构是指一个正式的有意形成的职位结构或职务结构。根据不同的工作需要，进行充分的设计与描述，得到某种职务，同时根据这些职务（职位）的要求确定担任职务的人员，这样建立起人与工作、工作与工作（即人与人）的相互关系，这就是组织结构的实质。人们在完成工作过程中需要根据工作关系进行相互配合并协调一致，这自然离不开管理沟通这个“润滑剂”。这是因为每个员工的个性、价值观、生活经历等方面的差异，个体之间在工作中难免会有摩擦，产生矛盾冲突，要将组织中的个性聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，使他们紧密与其他个体协调合作，这就增加了管理沟通的难度；同时组织结构本身就为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序。因此，不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。
有研究表明组织的层级越多，信息沟通等级越多，到达目的的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级所发生的变化称为信息传递链现象。一项研究表明，董事会的决定通过5个等级后，信息损失平均达到80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20%
由于信息在传递过程中受到过滤的限制，所以一般在这一类型的组织结构中，仅仅依靠正式渠道很难获得正式有效的沟通效果。在这种组织形式中，非正式沟通便占了很大的比例。同时由于现代网络化的发展使得网络化的组织形式可以充分利用现代化的通信技术，使得沟通更为迅速和便捷，它们的各种通知都是通过E-mil发出，避免了传统传递方式可能a造成的信息延误或扭曲等。
任何一个组织都是在一定的环境下运行的，组织内外部环境都对管理沟通渠道产生一定的影响。良好的组织内外部环境会推动管理沟通的良性发展，不好的组织内外部环境会对管理沟通产生一定的限制性影响。
（1）内部环境
组织内部环境和企业文化密不可分。可以说，有什么样的组织文化，就会产生什么样的管理沟通方式；组织文化是否良好，直接影响管理沟通的效果。组织文化是组织在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本组织特色的精神和某些物化的精神，它包括共同的价值观念、行为方式及经营风格，以及蕴涵在组织制度、组织形象、组织产品及员工行为中的文化特色。由于组织文化是组织员工价值观的根本体现，在很大程度上影响着员工的各种行为，当然对组织的沟通也有十分重要的影响。组织文化中的精神文化是反映组织的核心价值观，对员工的精神面貌、工作态度、沟通的积极性等有决定性的作用。而组织的制度文化又直接以文件规范的形式规定着组织中信息传递的流程和传递的方式、各种信息的披露程度和层次。组织中的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格等。最后，组织的物质文化决定着组织的沟通技术状况、沟通媒介和沟通的渠道。所以，组织文化不仅仅影响组织沟通过程中的主观性要素——沟通者和信息接收者，而且还决定着沟通的媒介、沟通的渠道、沟通的环境等客观因素，从而全方位地影响着组织的有效沟通。
（2）外部环境
组织外部环境对一个组织的管理沟通有着重要影响。组织作为一个与外界保持着密切联系的开放系统，需要不断与外部环境进行资源和信息的交换。外部环境各种因素的复杂性及其发展变化，不可避免地会带来组织及其管理沟通系统的变化，特别是外部环境的不确定性变化，给组织带来更复杂的协调工作，从而影响组织内部的管理沟通形式和效果。
2.领导模式
在组织领导中，领导者必须借助于员工才能完成各种工作，这就是说领导者必须依靠员工才能完成任务。对于如何管理员工完成组织的任务即进行领导工作，每个领导都有自己的领导模式，当管理人员与员工进行沟通交流时，领导模式对这种沟通交流具有很大的影响。
领导模式具有不同的划分，根据勒温的领导风格理论，这种理论以权力定位为基本变量，把领导风格分为三类：独裁式、民主式和放任式。
另外，根据利克特的领导系统模型，分为4种领导方式：专制独裁式、开明独裁式、协商领导式、参与民主式。
无论对领导风格怎么划分，按照与员工的沟通程度与管理员工的程度来划分，基本的领导模式有四种：命令型、指导型、扶持型和委托型。
（1）命令型
这种领导方式的特点是管理者对员工以命令和强制为主，员工只能服从而不能表达自己的想法和意见。但是如果要完成一项非常复杂的工作，而职员又经验不足，工作又不主动，时间紧迫，那么管理者最适合选择的就是命令式领导模式。管理者需要向大家解释有哪些工作需要做，该如何去做，在这种情况下，管理可能会落入过分单向沟通的陷阱，即过多的解释可能会浪费时间，打乱工作部属。沟通特点是自上而下的单向模式。
这种管理方式的高明之处在于：作为上司要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，绝不手软；管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。
（2）指导型
这种领导模式的管理者注重对员工进行指导，而不是单纯的命令方式。
如果员工工作比较主动并具有较为丰富的工作经验和热情，管理者适合选择指导型领导模式。管理者花时间与员工进行沟通，以友好的方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作并达到目标，实行双向沟通。
指导型管理最大的功效是帮助员工热爱他的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持。同时，上司有义务帮助员工实现个人愿景，给予员工忠诚的奖赏、明确的反馈。沟通特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。
这种管理方式的特点是：上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的建议或意见，在此基础上才作出决策；管理者必须充分利用下属的聪明才智，同时又能控制过程与结局。
（3）扶持型
这种领导模式强调领导应帮助员工成长，通过塑造合适的组织氛围提供支持，使员工完成工作绩效。
若员工对所要求的技术很熟，而领导者与员工之间的关系比较密切，这种情况下适合选择扶持型领导模式。
作为上司，需要经常赞赏下属良好的工作表现与绩效，与下属一起讨论问题，倾听下属的“心声”，共同“头脑风暴”，寻求改善方案。尤其是高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是一种自下而上的模式。
与上述两种管理模式的不同之处是：权力与责任的转移，下属与上司分担责任，下属视上司为教练，上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
（4）委托型（授权型）
委托型领导模式是把工作委托给员工完成，领导者很少或不进行干预，当领导者与职员的关系十分密切，而且他们完全可以胜任工作，可以放心地让他们干下去。在这种方式中，管理者与职员相处融洽，平等友善。对具有一定成熟度的员工，领导者让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。
3.领导者的地位
阿伯斯（Henry H.Albers）说：“个人地位是促成个人在组织中的高低位置的各项属性之总和。”个人地位影响沟通主要表现如下。
①领导者不了解沟通的重要性，对此不作有计划的推行。
②领导者多存有“自以为是”的观念，认为自己一切都比下属强，所以不让下属发表意见。
③领导者有“民可使由之，不可使知之”的观念，认为下属只要听命就可以，不必多问。
④下属的自卑感作祟，认为领导者并不重视其地位与意见，所以不必较多地向上司报告，以免引起上司讨厌。
⑤上司对下属的宣传停留于官样文章，常宣传一番，不承认错误，也不讲困难所在。
⑥下属对上司的报告，多流于吹牛拍马，专讲好话，歪曲事实，虚报数字，隐瞒真相。
⑦领导者的需要与下属的需要不一致，观念不同，利害不一，成为沟通的障碍。
9.5 领导沟通的提高途径
1.合理运用正式沟通和非正式沟通
正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流，如组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议、工作汇报、情报交换等。正式沟通畅通无阻，组织的活动才会井然有序；反之，整个组织将陷入紊乱甚至瘫痪状态。因此，正式沟通渠道必须灵敏而高效。领导者对于一些重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式，以保持所沟通的信息的准确性及保密性。非正式沟通是正式组织渠道以外的信息沟通方式，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。非正式沟通是正式沟通的有机补充，它灵活方便，形式不拘，直截了当，速度很快，能更灵活迅速地适应事态的变化，省略许多烦琐的程序，并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。领导者必须合理地运用正式沟通和非正式沟通两个渠道，以防止和消除某些传言的副作用，尤其要积极利用非正式沟通为组织目标服务。例如，在传统的正式沟通系统中，横向沟通并不多，领导者为了顺利开展工作，可以在通过任务小组、协作会议、委员会甚至矩阵结构的办法加强横向沟通的同时，借助非正式沟通方式弥补正式沟通的不足，促进各种横向沟通的发展。
2.向人表示倾听的诚意
作为一名管理者，为鼓励最大限度的反馈和开放，要善于倾听别人的意见，充分表现倾听的诚意，即使不同意对方的观点也应该如此。倾听是一种把物质、情感和智力融合，以寻找意义和理解的程序。每个人都是站在自己心理经验的世界之中，对他而言，他所经历的才是真实，而不是你所说的。对很多员工来说，一天八小时的工作中，有40%的时间都用来倾听。然而，对倾听理解力的测试表明，通常人们的倾听只有25%的效能。倾听技巧影响着同事、领导者与下属、员工与顾客关系的质量。不喜欢一位经理的员工会发现在工作总结会议上专注倾听经理的评论非常困难。
积极倾听包括倾听的理由或目的。好的倾听者倾向于从正在诉说的话语中寻找价值和意义，即使他们事先没有觉得某个话题或事情很有趣。差的倾听者倾向于在缺乏最初兴趣的基础上，把任何或所有的不集中注意力都理性化。积极的倾听包括延迟判断，至少在开始听时。好的倾听者要求关注发出的整个信息，而不是在其表达最初几个想法时就形成判断。好的倾听者是积极主动的而不是被动的，积极倾听要求听者专注、移情、接受和对完整性负责的意愿。
倾听是一种领导艺术，领导者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息和感情。因此，在倾听过程中领导者要注意自己的形体语言和反馈信息。例如，在倾听时，有效而及时的目光接触能够使有效的倾听者集中注意力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。通过非语言信号，如赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，向说话人表明你正在认真聆听。避免分心的举动或手势，在倾听过程中适当的提问能够帮助倾听者分析所听到的内容，保证理解，并使说话者知道你关注他所诉说的内容。在大多数情景中，听者与说者的角色不断转换，有效的倾听者能够使说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。
3.避免以身份地位为基础沟通
沟通（Communication）一词与共有（Community）、共同（Common）、共享（Com-munion）等词很相近，与他人有多少的“共有”、“共同”、“共享”，将决定你与他人沟通的程度。共有、共同、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，只是一味地尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只站在自己的立场上，而不去考虑职工的利益、兴趣，势必加大与职工间的隔阂，从而给沟通制造了无法逾越的障碍。
案例 一、总经理助理为什么会走
B有限公司成立于1996年，隶属于B集团控股公司，是一家以瓷砖、大理石用胶粘剂生产经营为主业的小型中外合资企业，共100多人。公司总经理、销售部经理、技术部经理由总公司直接聘任，且均为台湾籍人士；其他管理人员则由公司总经理在当地人才市场招聘；公司一线工人主要为当地的征地工（公司建址土地的被征用人），总体文化素质较低。
公司采用集权式管理方式，组织结构为直线职能式。
公司管理层次分总经理，技术、销售、厂部经理，总务、财务科长3层。助理室属于参谋部门，设总经理助理1人，主要负责文案、外联等工作。
公司内部沟通主要采用链式沟通方式。下级部门向总经理汇报或提议时，须填写签单连同相关文件交给助理室，由总经理助理转呈总经理；总经理的批示文件也是由助理室来下达到各个相关部门。
在成立初期，上述管理措施在一定程度上促进了公司的发展。但是，伴随着公司生产和业务规模的不断扩大，公司总经理承担的管理事务日益增多，在工作中常常出现应接不暇的情况。为此，在一些紧急情况下（如总经理外出等），公司总经理助理替总经理处理掉了一些内部日常管理事务，这些举动得到了总经理的默许。与此同时，总经理助理向总经理陆续提交了一系列有关公司对各部门进行改革的建议，其中相当一部分得到了总经理的采纳并被下达到各部门执行。这件事引起了各直线部门主管的强烈不满。
不久，总经理任命该总经理助理为总经理特别助理（助理室仍是参谋部门），并经常就公司大小事务与之商讨。在此期间，总经理特别助理经常擅自查阅各部门呈签文件，而且要求各主管根据其意见进行修改，又招致主管们的强烈抵触，双方为此经常闹得不欢而散。此类情况虽经总经理多次调解后有所和缓，但从未停止过。
总经理特别助理还经常干预各部门的内部工作，引起公司所有员工的一致反感。除总经理外，公司内所有人都对他“敬而远之”。经常可以看到公司员工三三两两地背着总经理特别助理小声议论、数落他的各种不是，后来甚至出现在工作午餐时没有人愿意和他坐在一起吃饭的现象。
就这样，几个星期后，正当总经理准备提拔特别助理为助理室经理时，却在他办公桌上发现了一封辞职信，而其人已不知去向。
资料来源：胡巍．管理沟通：案例101．济南：山东人民出版社，2005：106-108．
二、广开言路——柯达的沟通机制
作为全球最大的影像业巨头，柯达如何保障内部灵活的沟通？在柯达，有着众多制度化的沟通渠道，保障信息交流的畅通无阻，保障普通员工与高层的沟通与交流。
①季度员工大会。每个季度，柯达合在各大分支机构召开员工大会。公司会安排高层领导向员工汇报公司的发展情况，会议的资料都由柯达的HR（人力资源）部门统一准备好。比如，在亚太区，柯达会通过这种方式及时让员工了解公司最新动态，包括中国及亚太区其他国家和地区的动态。在大会上，员工可以向报告人提出任何问题。若高级经理不能当场回答，他会将相关问题转由相关业务部门回答，或者交给HR部门，HR部门会通过各种途径来回答员工的问题。这是一种非常强有力的沟通手段。
②工作年会。柯达的六大业务部门每年都会各自召开年会，回顾本业务部门去年的工作，展望未来计划，就业务部门内部的事情进行沟通。每年柯达中国的经理层管理人员会聚在一起，回顾去年的工作，展望未来一年的工作。来自不同地区、业务部门的新旧经理人会在一起开展一些活动进行交流与沟通。
③给总裁写信。员工有需要公司总裁解决的问题，还可以给柯达CEO的电子信箱写信。柯达在全球每个地区的总裁都设有“总裁信箱”，他们会定期查收员工的邮件，回答员工的问题。在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流，也可以给总经理写信。
④全球员工意见调查。柯达经常委托专业的咨询公司为公司设计相关问卷，在全球范围内对员工进行调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门会将调查结果总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会。分析员工提出的意见，并及时给员工答复，不能及时作出回应的，也会与员工进行沟通。
⑤Open Door政策。柯达的文化是一种包容性的文化，敞开博大的胸怀，兼收并蓄。这种文化也充分体现在柯达的Open Door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达“尊重个人”的价值观与组织文化。
柯达还让员工明白，不但要主管尊重员工，作为下属也要尊重上级，尊重是互相的过程，而这正是柯达“互相信任”价值观的反映。
资料来源：宫惠珉．用人大师．北京：经济管理出版社，2008：135-137．
思考题：
（1）B公司内部冲突的直接原因是什么？
（2）柯达公司在领导沟通过程中值得我们借鉴的地方有哪些？
（3）你认为中国企业在领导沟通中存在哪些问题？应如何改进？
注释：
【1】易钢，周振林．现代领导学．广州：华南理工大学出版社，2007：29-30．
【2】参考：达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2007：160-161；常健．现代领导学．天津：天津大学出版社，2007：109-116．
【3】唐晋．领导干部大讲堂．北京：国家行政学院出版社，2008：32-36．
【4】转引自：尤克尔．组织领导学．北京：中国人民大学出版社，2004：152-156．
【5】达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008：170-172．
【6】张晓峰．中西视域下的领导学概论．哈尔滨：黑龙江人民出版，2005：143-145．
【7】豪威尔，科斯特利．有效领导力．北京：机械工业出版社，2003：327．
【8】《马克思恩格斯选集》第1卷，第18页。
【9】杨文士．管理学原理．北京：中国人民大学出版社，1994：336．
【10】王垒．组织管理心理学．北京：北京大学出版社，1993：120．
【11】余凯成．组织行为学．大连：大连理工大学出版社，2002：110．
【12】李英，班博．国际人力资源管理．济南：山东人民出版社，2004：337．
【13】纳哈雯蒂．领导学．北京：机械工业出版社，2007：107-115．
【14】余凯成．组织行为学．大连：大连理工大学出版社，2002：296．
【15】常健．现代领导科学．天津：天津大学出版社，2004：122-125．
【16】达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008：65-70．
【17】杨文士．管理学原理．北京：中国人民大学出版社，1994：299-305．
【18】程艳霞．管理沟通．武汉：武汉理工大学出版社，2003：36．
【19】《沟通：有技巧才有效果》，载《解放日报》2007年3月16日．
【20】周欣．世界古典管理学家管理法则全书．北京：中国社会出版社，1999：352．
