对组织和群体领导的研究
本章要点
掌握团队的含义和特征；
了解团队与群体的区别；
掌握团队的构成要素；
了解团队的发展阶段及特征；
掌握领导者在团队中扮演的角色；
掌握领导者领导有效团队应具备的能力；
掌握团队效率的影响因素及如何提高；
了解团队冲突的产生原因及处理方法；
了解新时期虚拟团队和全球化团队为领导带来了哪些挑战，如何应对。
团队及团队领导模式的运用方案从20世纪70年代以来已经出现，进入90年代，特别是在知识经济时代的到来和世纪之交，这一领导模式越来越被人们所认可，同时关于团队的领导理论也越来越多。在此，对团队及团队领导理论的探讨，对于在市场经济发展过程中适应知识经济时代对领导角色提出的客观要求具有重要的指导意义。本章将在探讨团队一般概念和团队基本特征的基础上，分析领导者在团队中应扮演的角色和职责，以及领导者如何提高团队的效率、解决冲突，并且在全球化浪潮的背景下，领导者如何迎接挑战，成功地领导全球化团队和虚拟团队。
10.1 团队的性质
10.1.1 团队的含义
20多年前，戈尔（W.L.Gore）、沃尔沃（Volvo）、通用食品（Ceneral Foods）等公司把团队引入它们的生产过程中。这在当时成了十分轰动的新闻热点，因为那时还没有几家公司这样做。时至今日，工作团队仍然是管理界的热门话题，很多组织都倡导采用团队工作方式。现在，很多人喜欢称自己的工作群体为团队。但事实上，并不是任何工作群体都可以称为团队的。
“团队”一词，英文名为“Team”，直译的最常用词汇是“小组”。但该词往往也称工作团队，即“Work Team”，其含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和管理实践中，人们有着基本一致的看法，即“团队”一词的概念是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。团队作为一个共同体，其成员们努力的结果，能够使该组织的目标较好地达到，且可能使绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯指出：“工作团队通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使团队绩效远远大于个体成员绩效之和。”究竟团队是什么？传统的诠释如同20世纪五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体，时髦的诠释，就是一条工作链。现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，20世纪领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性。20世纪80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化，而现在团队工作则成了管理界推崇的理念。有趋势表明，过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。
伯纳德·巴炳顿·史密斯（Bernard Babington Smith）认为：“团队是一个组织。在该组织中，所有个人都有一个共同的目标，每个人的工作和技能都能与他人的工作和技能形成配合，相得益彰。”
还有的学者认为团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共向的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
有的认为团队是以任务为导向，由若干具有不同但却互补的知识和技能的人组成的工作单元。它通过成员的共同努力产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效远大于个体成员绩效之和。
从上可以看出，团队是为了一个共同目标，从事相同工作或活动的人而组成的一个群体，他们通过信息分享、协同努力、共同决策，使团体的绩效高于团体内个体成员绩效之和。因此团队并不是指任何在一起工作的集团、行动小组。一个团队是一个有机的整体，作为个人都渴望加入到这个有机的整体中。团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。
10.1.2 团队与群体的区别
从团队的定义中看到，团队并不同于群体，但它和群体之间又存在一定的联系。群体是指有两个或者两个以上的成员相互交流合作，以完成特定目标或满足特定需求的一种组织形式。群体是一个相对松散的组织，大家在一起的目的就是分享信息、交流合作，或满足人际交往、监督控制等个人或组织层面的需要。虽然团队与群体之间有许多相似之处，但两者并不是一回事。所有的团队都是一种群体，但多数群体并不是团队。团队通过所有成员的共同努力产生积极的协同效应。而群体中的成员不一定要参与到需共同努力的集体工作中，他们也未必有机会这样做。说明了团队和群体之间的差异，具体来看，团队与群体的区别主要表现在以下几个方面。
①目标的差别。群体的目标主要是分享信息；而团队的目标则是集体的绩效。例如，一个旅行团就是一个群体，大家在一起的目的就是交流信息、结伴出游。而一支足球队或篮球队则是一个团队，其最主要的目的就是获得胜利。一个工作团队是积极合作，以完成相同的目标为目的的一群人。团队成员与他人共同工作以实现共同的目标，他们并不是仅仅各做各的工作，而是互相合作。他们的活动也是为了帮助其他的团队成员来完成团队的目标。这就是团队与群体之间的最主要差别。在一个团队中，个人所做的贡献是互补的；而在一个群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以替换的。
②成员间协同配合不同。群体是中性的或者说不大重视相互配合的；而团队成员则必须相互配合，否则团队就很难取得胜利。很难想像NBA火箭队的队员如果不互相配合，他们是否能打赢一场比赛。
③责任不同。群体主要是注重个人的责任，而团队则看重集体的责任。对于群体来说，工作成果由个体自己负责，成员通常不对超出自己范围的结果负责。对于工作团队来说，工作成果既要由个体负责，又要共同负责。也就是说，团队成员对于团队生产出的结果（可能是产品、服务，或者是决策），都必须共同分享责任。它们之间的关键区别就在于群体是对单个个体的管理，而团队则是将所有个体看作一个整体来管理的。
④从技能上讲，群体内成员的技能是杂乱无章的，而团队则要求队员的技能必须是相互补充的。相互的配合、相互的补充是团队取得胜利的非常重要的因素。
⑤地位的差别。工作群体与团队之间的另一个主要差别与个人地位有关。一个工作群体要有效率，就需要由同样地位或者是相似地位的人组成。如果有一位“老板”在场，或者是群体中有某个实际地位大不相同的人，往往就会阻碍群体凝聚力的形成。人们会感到彼此之间不那么亲密，并且不愿意自由交流。但在一个团队中，地位的差异却不太重要，因为每个人的贡献都有助于工作的完成，每个人的贡献都能受到尊重。因此，一个高效的团队往往欢迎地位较高的人，因为他可以帮助团队更有效地运行。一个拥有权力作出决定或者一个有权力与那些制定决策的人直接对话的团队成员，不会被看成是“外人”，而是被看成能够帮助团队完成工作的人。他们的地位是一种财富，而不是阻碍交流的绊脚石。
⑥在组织中，团队与群体的区别在于它与管理联系的方式上。群体通常由管理者按照严格标准进行监控，而相对于工作团队来说，一旦给予团队确定的使命，如何运行将有很大的灵活性，不会受到干涉。也可以说，团队是自我管理型，它们可以自己设定阶段目标、完成时间和完成方法，不受到管理者的约束。因此，许多团队被描述成“自动”或“半自动”的性质。但这并不代表团队完全脱离了组织的管理和监控，事实上，它们还会受到上一级团队的指导和命令。
10.1.3 团队的构成要素
团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，团队是由下列5个要素组成，管理学家通常称为“5P”。
（1）目标（Purpose）
即为什么要建立团队，希望通过团队达到什么目的。所有团队都有一个共同的目标：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门和组织的目标。创业团队是一个特殊的项目团队，目标是完成创业阶段的公关、技术、组织、管理、市场、规划等各项工作。创业团队的工作要有创造性，使得企业从无到有，从起步走向成熟。企业建立发展成形之后，创业团队也会随之转变为管理团队，团队目标也要由创业转变为管理。
（2）人员（People）
个人是构成团队的细胞，一般来说，三个人以上就能构成团队。团队目标是通过其成员来实现的，因此人员的选择是团队建设与管理中非常重要的部分，团队最终能否获取成功还取决于人员本身。在确定和选择团队成员时，必须认真细致地从多方面考察候选者，使候选人的技能、学识、经验和才干等要素尽可能符合团队的目标、定位、职权和计划的要求。团队至少包括三方面的人才：管理人才、技术人才和营销人才。当三个方面形成良好的沟通协调关系后，该团队才是稳定而且高效的。在组建创业团队时，不但要考虑成员个人的能力、品德、志向和爱好，还要考虑成员间的兼容性。
（3）团队定位（Place）
团队的定位包含两层意思：一是团队整体的定位，包括团队在组织中处于什么位置、由谁选择和决定团队的成员、团队最终应该对谁负责、团队采取什么方式激励下属等；二是团队中个体的定位，包括成员在团队中扮演什么角色，是指导成员制定计划，还是帮助其具体实施或评估等。
（4）职权（Power）
职权是指团队担负的职责和相应享有的权限，即团队的工作范围和在其范围内决策的自主程度。它实际上是团队目标和定位的延伸。团队中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相对越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中的。权力的大小也与团队的类型及原有组织的风格有关，如果原有组织就善于授权，那么团队也就易于授权，团队领导人的权力也就相对较小。团队权限关系包括两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权。如财务决定权、人事决定权、信息决定权等；二是组织的基本特征，如组织的规模多大、团队的数量是否足够多、组织对于团队的授权有多大、它的业务是什么类型等。
（5）计划（Plan）
从团队的角度看，计划包括两层含义：一是由于目标的最终实现需要一系列具体的行动方案，因此可以把计划理解成目标的具体工作程序；二是按计划进行可以保证团队的工作顺利，只有在计划的规范下，团队才会一步步地贴近目标，从而最终实现目标。
10.2 团队的特征和类型
10.2.1 团队的特征
团队具有一般群体所不具有的一些明显特征，主要包括以下几个特征。
（1）团队“机构”具有不确定性
如果把团队看做是一种“机构”，则它的组建、调整和撤销需要根据组织的实际情况决定，甚至随时会有变更。而由一般群体构成的职能部门则是一个较稳定的机构，其成员的角色很难变化，变化的只是其中的某些人员，正所谓“铁打的营盘流水的兵”。
（2）职责明确
团队对每个成员的工作职责范围划分很明确，并且规定了信息的出口和入口，有严格的工作流程。一般群体则是部门职能很清楚，而每位成员的具体工作往往由部门经理随意安排。
（3）没有等级区别
在团队之中，没有科层制即等级制，也没有领导者或管理他人的人，只有“团队协调人”。团队协调人既可以由组织任命，也可以由团队成员选举产生。群体则有部门经理，而且部门经理一般很难更换。团队协调人没有命令团队其他成员工作的权力，只是在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用。而且，团队协调人也有在团队中自己要完成的本职工作。此外，团队协调人与团队的其他成员关系平等，他并不一定是团队中待遇最高的成员，与其他成员相比，他没有任何额外津贴。
（4）成员具有决策权
团队中的成员要对自己的岗位负责，因而都拥有一定的决策权，可以直接向组织的决策层反映意见。而在一般群体中，成员则往往听从本部门管理者的工作安排，成员有意见往往只能反映到部门经理那里，很难到达决策层。
（5）成员间的相互依赖性【1】
相互依赖性是指团队成员完成工作所需要的信息、资源或想法的相互依赖程度。比如，在做手术或指挥军事行动时，需要高度的互动和交流，而有些任务如装配生产线的工作就只需要较少的相互依赖。
根据依赖的性质和程度，达夫特区分了团队中存在三种类型的相互依赖：集中型相互依赖、有顺序型相互依赖和互惠型相互依赖。
集中型相互依赖（pooled interdependence）是最低层次的相互依赖，成员们在完成各自的工作时非常独立，他们参与团队工作，但并不是作为一个团队来工作。他们可能共同使用一台机器或者同一个秘书，但他们大部分的工作是独立完成的。比如，一个销售团队，每个销售人员负责自己的销售地区和客户，但共用一个秘书。销售人员不需要互动来完成自己的工作，也不需要每天进行合作。
有顺序型相互依赖（sequential interdependence）是一种连续形式的，一个成员的成果是另一个成员的投入。上一个成员必须要做好，才能保证下一个成员也能做好，以此类推。因为团队成员必须要交换信息和资源并且相互依赖，这是一种较高水平的相互依赖。比如在一个汽车工厂中的发动机装配团队，每个团队成员完成一个独立的任务，但他的工作依赖于其他团队成员令人满意的工作成果。保持团队平稳运行需要成员之间定期交流和合作。
最高水平的相互依赖是互惠型相互依赖（reciprocal interdependence），是指团队成员以互惠方式相互影响。团队成员A的成果是团队成员B的投入，而团队成员B的成果又反过来作为团队成员A的投入。互惠型相互依赖存在于大部分以知识为基础的团队中。比如写一份技术手册，很少以一种逻辑的、按部就班的方式进行，而更像是在团队成员间的“开放式的、往复的协作，反复，再反复”。在互惠型相互依赖团队中，每个成员都做出自己的贡献，但是团队仍作为一个整体来“对外表现”。
领导者有责任根据团队的相互依赖性程度来促进成员之间所需的合作与交流。真正的团队领导——包括授权给团队作决策和采取行动的权力——在团队相互依赖性很高时，对取得高水平业绩是非常重要的。然而，对那些相互依赖性很低的团队而言，采用传统领导方式、对个人进行奖励、向个人授予权力而不是给予团队可能是更合适的。
10.2.2 团队的类型
根据团队的存在目的及形态，一般可以将团队划分为问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队和虚拟型团队。这4种团队类型的形态区别。
（1）问题解决型团队（problem solving team）
在团队出现的早期，大多数团队属于问题解决型，由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。问题解决型团队主要是针对某项特定的任务或项目，组织团队成员群策群力、集中力量完成任务。他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，互相交换看法或提供建议。一般来说，除了完成特定任务，问题解决型团队的核心是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中，成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量、如何增加销售业绩等问题。对问题解决型团队应用最广的类型是20世纪80年代在欧美盛行的“质量圈”（quality circle）。工作在这样的团队中的成员，平时并不需要进行较多的管理工作，通常他们更关注领导者的权威、协调能力和决断力，而不太在意组织中领导与成员的关系，他们更乐于把领导者与成员间友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。这种团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，定期全面讨论质量问题，调查问题产生的原因，并提出问题解决方案，并采取有效的实施行动。
问题解决型团队——“质量圈”
20世纪50年代初，美国管理学家戴明（E.D.Deming）被邀请到日本，为企业讲授质量管理。戴明提出一个观点，如果我们更信任和尊重员工，那么他们就可以负起责任，并且将更加努力地从事自己的工作。作为这一思潮的一部分，许多企业形成一些机制，鼓励雇员就公司经营方面的问题提出建议。在日本，这一体制逐渐演变为质量小组。最初的质量小组是由同一单位的雇员及主管人员组成，他们定期聚会，讨论研究在生产过程中出现的质量问题，提出实际解决问题的建议，并自主采取行之有效的行动。20世纪80年代，这一概念又输回美国，并在全世界推广开来。例如，惠普公司引入“质量团队”的工作方式后在6个月内，这些团队就使整个公司的效率提高了50%。他们曾对其主管人员进行了长达40小时的培训，然后让他们自己找到在其员工中实施这一做法的恰当方式。团队成员迅速在他们的工作中参与了这一改革，他们变得更加负责任，生产效率更高。
资料来源：张一纯，王蕴．组织行为学．北京：清华大学出版社，2006：159．
（2）自我管理型团队（self-managed team）
问题解决型团队在员工参与决策方面缺乏权力、功能不足。为了弥补这种缺陷，就需要建立独立自主地解决问题并对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。可见，自我管理型团队是为了弥补问题解决型团队的某些不足而出现的。这种团队一般由10～15人组成，他们承担着以前自己上司所承担的一些责任，其职责范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。完全的自我管理型团队可以挑选自己的成员，并让成员之间进行绩效评估，这样主管人员的重要性大大降低了，甚至可以取消。自我管理型团队提供了一些潜在的优势，包括团队成员对工作的更强支持、改进效率、更多的工作满意度、雇员中更少的离职和缺勤。团队成员交叉训练去做不同的工作，能够增加团队在处理因生病或调离等人手短缺问题上的灵活性。他们对工作过程的广泛知识有助于团队成员解决问题和提出改进的建议。最后，组建自我管理型团队通常能降低组织中领导者和技术专家的人数，从而降低了成本。但同时需要注意的是，自我管理型团队并不一定带来积极的效果，如其缺勤率和流动率偏高。这就说明，自我管理型团队形式的采用有一定的范围限制，需要具备一定的条件。
自我管理型团队一般包括以下3个因素。
①团队成员具有各种技能和作用，这些技能组合起来对完成组织的某项主要任务是足够的，因此这种团队能消除部门之间的障碍，实现良好的合作。
②团队能得到为完成整个任务所需的各种资源，如信息、财务资源、设备、机器和供给。
③团队有作决定的权力，这就意味着团队成员可以自由地选择新成员、解决问题、花钱、监控结果，以及计划将来。
在自我管理型团队里，成员们接管了各种职责：如安排工作日程或假期、订购原材料、评估表现等。团队中几乎没有监管，团队成员一起负责解决冲突和作决定。很多自我管理型团队从自己的成员中选出一名领导者，而这个领导者每年都会更换。有些团队没有一个指定的领导者，因此所处的情境小组中的任何成员都有可能发挥领导者作用。不管在哪种情况下，在基于自我管理型团队的公司里，平等和授权都至为关键。
丰田公司的自我管理团队
20世纪80年代，考虑到只有本地化才能融入当地市场，日本丰田公司作出一个重要决定，到美国开办制造工厂。1983年，丰田和通用汽车公司合资的佛里蒙特工厂成立。丰田公司在美国生产中遇到的第一道难题是管理方式的不同。美国公司倾向于把工种分得很细，一个工人可能毕生只从事某项工作，而且各工种之间联系很少，每个人都只对自己的上司负责，缺乏合作。但丰田公司认为，一个工人可以胜任很多种工作，如一个喷漆工，如果他干得出色，就可以让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。工人们不仅仅对上司负责，他们还可以相互配合，共同做好一组工作，通过团队来实现自我管理，丰田公司把工人看做是能不断学习和进步的人。经过认真考虑，丰田公司决定还是采用自己的管理方式，希望通过稳定的职业感和地位感，让工人们自发地努力工作，通过广泛参与自我管理提升员工的工作热情和创造性。经过努力，日本的管理人员和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系，工厂还是那个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步，此后丰田先后在美国设立了6家工厂，美国的分厂现在年产量约100万辆。
资料来源：张一纯，王蕴．组织行为学．北京：清华大学出版社，2006：160．
（3）跨职能型团队（cross-functional team）
跨职能型团队通常是由来自于同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的员工组成的，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说，盛行于今的项目管理与跨职能团队有着内在的联系。
跨职能型团队是一种有效的形式。它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工互相交换信息，激发出新的观点，协调复杂的项目，解决面临的问题。但是，跨职能型团队的组成不是“野餐聚会”，而是有其“硬任务”。在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂多样的工作任务，使背景、经历和观点不同的成员之间建立起相互信任的关系。
早在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的跨职能团队。同时，由来自于多个部门的员工组成的委员会是跨职能团队的另一个例子。跨职能型团队的兴盛是在20世纪80年代末，当时所有主要的汽车制造公司，包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒都采用了跨职能型团队来直接完成复杂的项目。
（4）虚拟型团队（virtual team）
有关虚拟型团队的定义，不同研究人员提出了不同的看法。如有人认为虚拟型团队是一个群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们在一起工作完成任务。Tounsend等（1998）这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟型团队由一些跨地区、跨组织、通过通信和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成。虚拟型团队可视为以下几方面的结合体：现代通信技术；有效的信任和协同配合；雇用最合适的人选进行合作的需要。而人员是最为重要的因素。虚拟型团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟型团队仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟型团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟型团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队成员组成，并在虚拟企业各成员的相互协作下提供更好的产品和服务。
综上，可以看出虚拟型团队是跨越空间、时间和组织界限，成员间主要通过电子技术沟通并有着共同目标的团队。计算机和互联网的发展使异地异时的决策变成可能，这使组织的成员可以在不同的地理位置共同决策或完成任务，在某种程度上说，虚拟型团队已经不再注重团队的物理和实际的存在形式。虚拟型团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。
天腾虚拟团队
天腾电脑于1999年成立了康柏电脑天腾电脑分公司。由于一项紧急任务，该电脑公司从伦敦、东京和一些美国城市中招募了一批信息系统开发者组成一支虚拟团队。计划将工作从一个时区传到另一时区，程序编码是由伦敦的开发者完成的，在美国进行测试，又在东京校正错误。当伦敦开发者着手第二天工作时，另一轮回又开始了。这种方式使这一项任务一天24小时都有人在关注它。事实上，对于天腾的虚拟团队而言，“太阳从来没有沉落”。
资料来源：张一纯，王蕴．组织行为学．北京：清华大学出版社，2006：162．
10.3 领导者在团队中的角色和职责
10.3.1 团队领导者的角色
成功的团队开始于自信和有效的团队领导者。皮特·史格特斯曾把团队领导者的角色作以下描述：团队领导者是管理整个团队的人：召开促进会议；掌握或者分配管理细节，编制团队行为；监控报告与介绍的准备工作。团队领导者应该对激励下属有着浓厚的兴趣，并且非常善于处理个人与团队之间的关系。最终，鼓励团队成员高质量地完成工作是一个领导者的责任。【2】
一项对20家已重组为团队的组织的研究发现，所有领导者体现出了某些共同的角色责任。这些责任包括指导、推动、处理惩罚问题、考察团队/个人绩效、培训和沟通。这些责任中的大部分大体上也适用于一般的管理者。一种描述团队领导者工作更有意义的方法集中在两个主要的方面：团队外部边界的管理和团队进程的推动。他们将这些主要方面分解成4种特定的角色。
第一，团队领导者是与外部相关者联系的沟通者（Liaisons with external constituencies）。这些外部相关者包括上级管理者、其他内部团队、消费者和供应商。领导者相对于其他相关者，代表了团队；获取必要的资源，确认他人对团队的期望；从外界收集信息，与团队成员共享这些信息。
第二，团队领导者是困难解决者（troubleshooters）。当团队出现问题并需要帮助时，团队领导者可以通过召开会议来解决问题。这很少涉及技术性或操作性问题，因为团队成员通常比领导者更了解任务。领导者可能的贡献是提出针对性意见，帮助团队讨论问题，从外部相关者处获得必需的资源。例如，当一家航空公司的某一团队发现自己人手不足时，它的领导者有责任去获取更多的人员。他应该将团队人手不足的事实上报给公司的上级管理者，并从公司的人力资源部门获得支持。
第三，团队领导者是冲突管理者（conflict managers）。当争论出现时，他们要帮助应付这些冲突。冲突的根源是什么？谁牵涉其中？问题是什么？有哪些解决方案可供选择？每种方案的优缺点各是什么？通过使团队成员讨论这类问题，团队领导者可以减少团队内部冲突的干扰。
最后，团队领导者是教练（coaches）。他的责任是明确期望和角色，指导员工，提供支持，呐喊助威，以及做其他一切可以帮助团队成员提高工作绩效的事情。
学者章义伍全面总结了为打造高绩效团队，领导者需要扮演多重的角色，包括协调者、问题解决者、资源提供者、问题处理的指导者、辅助计划实施者及肯定者。
美国学者达夫特则从团队效率和团队凝聚力的角度入手，在对影响团队效率因素分析的基础上全面总结了领导者在团队中应扮演的角色，具有很大的代表性。他认为团队效率（teame ffectiveness）可被定义为获得4项成果：创新/适应、效率、质量和员工满意。创新/适应是指团队影响组织的程度，即影响组织快速应对环境需要和变化的能力；效率是指团队是否能用更少的资源帮助组织实现目标；质量是指致力于更少的瑕疵及超越客户期望；满意是指团队通过满足成员个人需要来保持他们的责任感和热情。同时他认为一个团队要获得高效率，确保任务完成和社会情感需求得到满足是一个非常重要的因素。
他认为一个团队为了能长期获得成功，必须既保持成员的满足感又能完成任务。这需要团队领导者扮演好两种角色。
达夫特认为一种角色是指处于某个职位上的人被期望完成的一系列行为，如团队领导者。任务专家角色（task-specialist role）要求人们能提出新想法或不同的考虑问题的方法；根据逻辑、事实或对所提出的解决方案的可实施性来判断团队效率；收集信息来明确任务、责任和建议；为他人总结现状和思路；在成员缺乏精力和兴趣时，为大家鼓劲。社会情感角色（socio-emotional role）包括协调参与各方，同时能听取别人的观点；消除团队成员间的矛盾，努力缓和紧张情绪；关心团队成员的需要和感受；作为团队榜样，时时提醒成员要按达成一致的规范进行互动和协作；尽力找出团队互动中出现的问题及成员的不正常行为。
在理想状态下，团队领导者能承担起任务专家和社会情感双重角色。通过满足这两种需求，领导者能获得他人的尊重和喜爱。然而，领导者可能发现需要更重视其中一种角色胜过另一种角色。比如，当团队大多数成员都以任务为导向时，领导者就应该更关注社会情感角色；如果大多数团队成员更注重人际关系，那么团队领导者就要更多地以任务为导向，保证团队完成任务，实现目标。团队领导者需要确保这两种需要都得到满足，而无论是通过自己的努力还是借助其他团队成员的行为。两种需求得到平衡的团队会长期发挥出色，因为成员的个人需要得到满足，团队任务和目标也能得到实现。
10.3.2 团队领导的原则
在当前环境下，作为团队的领导者，如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互促进、共同发展是一个值得关注的问题。卡特森伯奇（Katzenbach）和史密斯（Smith）认为优秀的团队领导者应该遵循以下原则：
①使团队的目的和目标与方向和方法保持密切相关，并且有意义。团队领导者需要帮助自己的团队澄清目标与价值观，并且确保团队成员不误入歧途，偏离这些目标。卡特森伯奇与史密斯划分了力图控制自己的工作群体的等级制领导与团队领导的区别。虽然团队领导者引导自己的团队完成目标，但他们不会强迫自己的团队。事实上，卡特森伯奇和史密斯认为，过分详细地制定团队的目的、目标和方式，尤其是在团队建立初期，会危害团队成员的个人忠诚，因为这样会贬低团队制定自己的决策和自己承担责任的能力。
②培养团队成员的责任感和信心。优秀的团队领导者要努力培养每个团队成员及整个团队的忠诚与信心。他们要抓住一切机会向团队展示团队成员的表现是多么出色，鼓励人们尊重彼此的能力和技术。而且，当他们的团队成员主动采取行动时，他们会表明自己是多么欣赏这一举动。通过这些做法，他们激励那些组成团队的个人变得更加忠诚，同时也激励人们具有责任感和自制力。
③促进团队中各种技能的有效组合，并提高团队的技术水平。领导者要对团队的技术一直保持警觉。团队领导者不断努力加强团队内各种技术的组合，同时提高各种技术水平。因为如果在团队所需的各种技术和实际具备的技术之间存在着严重的“技术缺口”，那么这个团队就不能获得成功。因此，团队领导者要不时地对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高他们的能力。有效的团队领导者能够发现团队未来可能遇到的技术要求，并努力为未来做准备，以便在未来遇到挑战时团队已做好准备。他们也许通过确保某个成员能够在某个专门角色中得到自己所需的实践经验，从而巩固自己的知识，并获得专业技能；也许改变任命或角色，使某个团队成员在一个新的领域发展新的技能；或者通过培养某个团队成员的个人兴趣。如果技术缺口无法通过这些途径得以填补，那么他们将把新人吸收进团队，这些新人所具备的技术能够补充这些缺口。
④搞好与团队外部人员的关系，包括为团队的发展扫除障碍。一般来说，正是团队领导者负责处理团队与外部人员的关系，不管他是该组织的成员、普通大众还是来自其他组织的人员。即使这一责任是由团队承担，外部人员也往往去找团队领导者，而且认为理应由团队领导者负责团队的对外交往。因此，团队领导者的一个重要任务是扫平道路，使团队能够畅通无阻地完成工作计划。完成这一任务可以采取多种形式。有时候，这意味着团队领导者需要使团队成员免于不必要的批评或摆脱管理方面的压力，因为这些都会降低团队成员的工作质量。有时候，这意味着当组织在团队前进的道路上设置了不可逾越的障碍时，站在团队的立场上（为了团队的利益）向高层管理人员求情。有时候，它也意味着明确传达团队的价值观、目的及目标，以使组织中的其他人对团队由于什么原因、做什么事情有更深入的了解。
⑤为团队其他成员的发展创造机会。领导一支团队的某个人与管理一个工作群体的某个人之间的差别在于：团队领导者将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自己抓住所有最好的机会和功劳。通过退到后面让其他团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，团队领导者就为每个团队成员创造了进一步发展的机会。通过这种做法，他们也培养起了团队成员对团队的忠诚。
⑥实实在在做工作。他确信团队中的每个人，包括他自己在内，所做的贡献大体相当。此外，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对团队的忠诚。通过这些做法，他们以自己的行动表明——行动总是最有说服力的证据——他确实信任自己的团队，并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其他团队成员很难偷懒。
10.3.3 团队领导者的职责
领导者引导团队成员为实现团队的目标而努力，这些目标代表共同的价值和动机，共同的需要和期望。领导者的任务就是把这种需要和期望与团队的目标结合起来。为此，团队领导者应明确自己的职责，一般来说，这些职责包括以下几种。
（1）协调团队工作
领导者应当学会协调团队的各项工作，而不仅仅是下命令和监督。也就是说，领导者应当提供意见，给予支持和帮助，培训成员并施加压力。
（2）就问题的解决或时机的选择提出建议
为了确保团队的工作有利于公司整体，领导者应当在引导团队选择并执行最优计划上发挥积极作用。
（3）提供资源
没有充足的资源，团队成员就不能有效地开展工作，大的团队目标也就很难实现。让团队成员关注团队的需要和能力，是领导者的一个重要职责。
（4）指导问题的处理
在问题处理中，领导者的工作是熟悉问题处理的程序，掌握问题处理的技能，并注意保持团队成员的工作热情。
（5）协助计划的实施
协助团队或个人实施计划是领导者的又一项重要职责。许多团队成员在提出申请或在与其他部门协同工作方面需要帮助。领导者可以协助计划的实施。
（6）提供正式和非正式的认可
在大多数组织里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使员工获得认同感和被激励的最佳工具。
