（二）实体关系层面的社会资本增进
社会资本是组织领导力的重要来源。通过发掘、拓展组织中的社会关系，可以增进实体间的联系，在组织中建立起精密丰富的社会网络，增强组织中的社会资本。社会资本是指社会网络中存在的价值，这种资本使集体活动成为可能。Gobillot描述的联合领导者（connected leader）就充分认识到这一点，他们“重视关系而不是组织结构图，他的工作是把雇员、顾客联合起来，把真实世界与正式组织联结起来”；Gobillot认为，“权力植根于个人的可信度而不是正式权威中，领导者必须通过信任、意义和对话来赢得他们的地位”。Nahapiet和Ghoshal认为，社会资本至少表现为以下三种不同的形式：结构的形式、关系的形式和认知的形式。组织中正式和非正式的社会网络就是社会资本的结构形式；社会网络中的实体以某种方式相互联结、相互影响就是社会资本的关系形式；社会网络中的实体通过多种形式的互动形成的共同语言、情境和意义就是社会资本的认知形式。笔者认为，还有一种形式的社会资本在组织领导力的形成和发展中具有重要作用，即社会资本的行为形式。所谓社会资本的行为形式，就是指社会网络中实体的集体行动，通过它组织得以有效履行领导职责。
组织能够理解并利用的形式越多，社会资本就越强，组织领导力就有所提升，组织在面对复杂挑战时就能变得更加自如。
首先，形成和扩大把孤零零的个体连接起来的网络，是形成和增进社会资本的基础。个人处于一定社会网络中，能够用所需的观点或资源来认识别人，能够从别人那里获得凭自己不能得到的观点和资源。通过发掘、拓展组织中的社会关系可以增加实体间的联系，从而扩大社会网络，提高网络质量。组织中的每个人都有一个关系网络，每个关系网络都有可能为个人及组织应对挑战提供重要资源。但每个组织成员各自的人际网络总存在一定的局限性，并不足以应对复杂挑战，因此他们开始要求认识其他网络中的各种人，并且开始向别人介绍他们所认识的人。一个人的关系网络中的关系往往能够弥补另一个人的关系网络的缺口。这样不断地发掘、拓展组织中的各种社会关系，使越来越多的组织成员相互连接起来，并通过个人之间各种形式的联结增强组织中以人为基本构成的其他实体（如团队、非正式群体等）之间的联系。同样地，组织也可以提供一些机会、设计一些活动来促进跨界限关系的建立。组织中的界限包括职能的界限、文化的界限、国家的界限、地理位置的界限、被合并的实体之间的界限等。通过跨边界关系的建立，无疑会丰富组织内外实体间的联系，使组织形成更宽泛的、跨越边界的关系网络。在这个跨层次、跨部门、跨文化，甚至跨空间的、充满多样化联系的网络中，领导力会出现在需要的地方。
例如，国际医药公司RDU的研发部门曾面临严峻挑战，该团队在外部咨询机构的帮助下进行社会网络分析，团队中的高管人员、科学家以及利益相关者开始认识到由于他们人际网络的局限，不能完全理解所面临的挑战。所以他们开始要求认识其他网络中的各种人，并且开始向别人介绍他们所认识的人。通过网络的扩大，他们意识到RDU所采用的社会网络模式的局限性——RDU的网络主要受到各种职能利益的限制，实际上导致了RDU的混乱和分割。于是各种利益相关者就追问这样的问题：为什么这些相互分离的具有排外性的网络会形成？组织的哪些东西导致了这些网络的形成？如此就为社会网络结构的改善提供了起点。
其次，社会资本也存在于社会网络各个实体的相互作用之中。社会网络本身是静止的，只有当网络中的实体以各种方式相互作用时，才能产生人际动力和组织动力。它们是组织领导力最直接的来源。让网络中的实体以更加丰富的方式相互作用——增加社会关系的数量，提高社会关系的质量，都有助于社会资本的增进。比如，以更加多样化的关联方式来确定组织的未来发展方向，将使组织更有可能在各个利益相关者中间找到一个实际的集中点，然后通过这一点去解决某些相互冲突的或者敏感的问题。
要发展各种社会关系，组织可以安排或促成形式多样的联系活动。只有在实际的联系和互动中才能使社会关系得到发展。比如，以重要的问题为媒介使各种实体进行联系、帮助组织成员学会对话和创建共同愿景都可以成为领导力发展项目的内容。
让更多组织成员分享有影响的问题是一种重要的联系活动。Palus和Horth指出，团体如何共同询问和回答问题在很大程度上反映了他们之间是如何联系的，以及这些联系是如何发挥作用的。他们认为，更广泛地参与领导意味着从更多的人（包括更多的组织成员、客户、合作者、竞争者，甚至只有一点点业务关系的人）那里获得有影响的问题。有影响的问题一般包含三个特征：会导致探索、抵制不费力的答案和会激起强烈的情感。作为一个团体或者组织，关键在于创造一种情境，这种情境能够引起和支持对有影响的问题的询问和反应。有各种方法可以达到这种目标，包括战略撤退、同事指导会议、邀请那些有不同观点的专家进行交谈和即兴头脑风暴会议。这种以问题为媒介的联系方式，不仅贡献了一种新的组织实体联系模式，而且对实体联系的有效性提出了更高要求（以共同询问和回答问题为目标），从而促使联系质量的提高。
帮助组织成员学会对话（dialogue）是增进社会资本的重要途径。愿景是领导的核心。如果没有组织成员之间的对话，组织的共同愿景是很难形成的。对话不仅是建立共同愿景的必要条件，也是集体（组织）学习得以实现的重要基础。Palus和Horth认为，对话不是一般的交谈；交谈是在语义层面上进行的，人们交谈时，一些隐含的假设和过去的个人经验，往往会影响甚至扭曲他们要表达的意思，以及自己对别人的理解；当不同的人看待同样的情境的时候，他们可能会从不同的假设开始，注意到不同的东西从而形成不同的解释；在人们能够暂时放弃他们对彼此所持观点的判断，探索基本的假设并且询问他们还不知道答案的问题时，对话就产生了。对话的目的是要超越任何个人的见解，而不是赢得对话，是在于揭露我们思维的不一致性。在对话时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换各自的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，超越他们各自的想法。“如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主……而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇聚。”在对话中的人能够注意到思维的集体性本质。“大多数思维的起源都是集体的，周围每个人对自己的思维都有不同程度的影响。”集体思维是一种过程，而想法是这个过程所产生的结果。如果我们没有看到产生想法的集体思维之流，就会误以为想法就是自己的。在对话中，人们开始看见这集体思维之流，开始加入这个可以不断发展和改变的共同意义的汇集。这样，一种超乎日常思维的敏感度被培养起来，人们就能够搜集思维之流中不易察觉的意义。通过对话，人们可以互相帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，使集体思维越来越有默契。因此，对话有助于提高组织实体间联系的质量，有助于提高组织的智力和领导力。
创建共同愿景的过程是把组织中的各个实体紧密联系起来的过程。
共同愿景是组织成员所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，而且它遍布组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景是在个人愿景互动发展过程中形成的。组织成员不但要充分地、自由地表达自己的梦想，还要学会倾听他人的梦想，在交谈与倾听中融汇出更好的共同愿景，形成把彼此联系在一起的牢固纽带。组织愿景需要随着组织内外部环境的变化而不断发展演进，因此共同愿景的建立是持续不断、永无止境的。在共同愿景的构建过程中，组织实体间的关系也在不断发展。
再次，团队或组织需要共同语言和意义，这是社会资本的认知形式。
集体认知能力（即团队或组织形成共同意义的能力）是形成组织领导力的重要基础。组织中个人认知能力的水平并不能决定集体认知能力的高低。
在一个组织中，每个人的智商都是120以上，但组织的集体智商却只有60。
这是组织的社会资本为负数的典型例子。如果一个团队或组织没有共同的理解或者“词汇表”，那就难以整合不同利益相关者的各种观点，难以有效应对复杂挑战。当群体内部和群体之间形成一些新的关系，使它们能够以新的方式协同工作时，群体和组织就可以更有效地探寻复杂挑战形成的根本原因，明辨不同的、有时甚至是冲突的价值观；这样，新的共同语言就可能产生。除了促进各种组织实体以更多样化的方式建立起互动关系，还可以用多种工具来支持共同意义的形成。比如，以一些形象化的工具作为展现意义的媒介，让它们在组织成员当中传递、流动，并不断被修改，最后形成组织成员都认同的形象。再如，让组织成员一起来创造故事、讲述故事并修改故事，在这一过程中找到共同的语言和意义。
笔者提出社会资本的行为形式，原因在于团队或组织领导力的发挥不仅依赖于团队或组织是否形成共同语言和意义，还取决于是否具备有效的集体行动能力去履行领导职责。形成和发展团队或组织的集体行动能力，可以使社会资本得以增强。Drath、Palus和Horth等人都提出团队或组织应该具备一种“导航”（navigate）能力。所谓导航能力，就是指一种集体行动的能力。根据他们的界定，导航能力是团队或组织通过不确定和变化状态中的实践进行学习的有效方式；一方面，指出图景中可能发生的事需要想象，另一方面，在受到各种限制的情况下进行工作需要创造力和严格的试验；导航就是在这幅共同图景中灵活地但明智地旅行，思考如何采取下一步骤，如何朝着想要的方向前进。Palus和Horth认为，理想的航程不是由某个领导者来设计的，而是由整个集体来检验前进的方向；他们可以应用各种导航技能：实验、即兴发挥、塑造典型、不断地接近并发明实用工具、制图、修改图纸以及利用常识。导航能力既需要分析能力，又需要综合能力，而两者之间存在一种紧张：一方面，导航是以目标为导向的，因此需要分析，即把整体缩减为部分、浓缩成符号和准则，但另一方面，导航是从经验中产生的，因此也是主观的、直观的和人造的，这就需要综合，即能够看到并且制造各种相互联系、情境及更大的整体。他们还介绍了几种能够有机整合分析与综合，培养团队导航能力的方法：创造性解决问题、尝试性学习和行动学习。
综上所述，在发掘、拓展组织中的各种社会关系时，蕴含在各种社会关系中的社会资本会以各种不同的形式发挥作用，组织实体间联系的数量会增加，品质会提高，联系的形式也会更加多样化，这些都将有利于组织领导力的发展，让组织更加灵活自如、更加有效地应对各种复杂挑战。
（三）集体情境层面的组织资本支持
团队或组织中的社会网络不是任意形成的，而是有一些力量促使它们形成的。这些力量就是团队或组织中各种正式的和非正式的信念系统和工作系统，它们通常体现在组织文化和各种组织设计中，如组织战略、组织结构与流程、组织的各种政策和制度安排当中。变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度都将增进蕴含在这些组织情境因素中的组织资本，从而进一步促进团队或组织领导力的发展。
